出品/聯(lián)商專欄

撰文/滄浪之水

編輯/薇薇

1月28日，鳴鳴很忙集團(tuán)正式登陸港交所，成為“港股量販零食第一股”。這家成立僅十年的企業(yè)，以驚人的速度完成了從區(qū)域品牌到行業(yè)龍頭的跨越，門店數(shù)突破2萬家，預(yù)估年度GMV近千億，覆蓋全國(guó)28個(gè)省份及所有縣級(jí)城市，下沉市場(chǎng)滲透率高達(dá)66%，成為首個(gè)實(shí)現(xiàn)縣縣有門店的量販零食品牌。

與此同時(shí)，萬辰集團(tuán)旗下的好想來門店規(guī)模突破1.5萬家，2025年前三季度營(yíng)收達(dá)365.62億元，歸母凈利潤(rùn)同比激增917.04%，與鳴鳴很忙共同構(gòu)成量販零食行業(yè)的雙寡頭格局。

短短五年間，量販零食店從一個(gè)邊緣細(xì)分賽道，成長(zhǎng)為萬億級(jí)零售市場(chǎng)的核心力量。行業(yè)門店總數(shù)從2020年底的千余家，飆升至2025年的4.5萬家，GMV規(guī)模從2184億元增長(zhǎng)至超6000億元，在休閑食品零售渠道中的占比從7.6%翻倍至14%。這一爆發(fā)式增長(zhǎng)的背后，是零食店行業(yè)三次關(guān)鍵迭代的必然結(jié)果，是頭部品牌在供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)模式、競(jìng)爭(zhēng)策略上的持續(xù)創(chuàng)新，更是消費(fèi)市場(chǎng)向性價(jià)比回歸的時(shí)代選擇。

筆者作為零食行業(yè)資深人士，在頭部零食品牌工作并親身經(jīng)歷了近五年行業(yè)的高速發(fā)展，參與并見證了品牌從千家到萬家店的規(guī)模躍遷，親歷了行業(yè)從野蠻生長(zhǎng)到整合并購(gòu)，再到龍頭企業(yè)沖刺上市的完整周期。

在鳴鳴很忙上市這一行業(yè)里程碑時(shí)刻，筆者結(jié)合親身經(jīng)歷與行業(yè)數(shù)據(jù)，深度拆解零食店的迭代邏輯、巨頭破局路徑與未來發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，與行業(yè)同仁一起分享交流(文章較長(zhǎng)，可收藏慢看)。

01

零食很忙開創(chuàng)第三代零食店

零食很忙開創(chuàng)了第三代零食店，并一力推動(dòng)著第三代零食店的迭代與飛速發(fā)展。無論是后面的趙一鳴還是好想來，還是零食優(yōu)選、零食有鳴等一眾品牌，無不受零食很忙的啟發(fā)。

1、零食店的迭代與進(jìn)化

中國(guó)零食店行業(yè)的發(fā)展歷程，本質(zhì)上是一場(chǎng)順應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、圍繞效率與需求的持續(xù)迭代。從渠道形態(tài)到供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，從定價(jià)策略到運(yùn)營(yíng)模式，每一次迭代都精準(zhǔn)契合了當(dāng)時(shí)的消費(fèi)市場(chǎng)特征，最終催生了以零食很忙為代表的第三代零食店的爆發(fā)式增長(zhǎng)。

第一代零食店(2000-2015年)是高端小眾的專柜時(shí)代。

以來伊份、良品鋪?zhàn)訛榇�，核心定位是高端休閑食品，瞄準(zhǔn)一二線城市中高收入人群。門店多布局在核心商圈或購(gòu)物中心，面積僅20-40㎡，SKU約500個(gè)，主打堅(jiān)果、蜜餞、肉干等精加工產(chǎn)品，定價(jià)偏高，毛利率維持在45%-50%。

供應(yīng)鏈上依賴多級(jí)經(jīng)銷商，缺乏全國(guó)性規(guī)模效應(yīng)，商品流通環(huán)節(jié)多、成本高，導(dǎo)致終端價(jià)格居高不下，市場(chǎng)覆蓋范圍有限，僅能滿足小眾高端需求。這一階段，零食尚未成為大眾日常消費(fèi)品，更多是作為禮品或偶爾享用的奢侈品。

第二代零食店(2016-2020年)是區(qū)域連鎖的大眾化嘗試。

隨著消費(fèi)升級(jí)與大眾零食需求覺醒，老婆大人、糖巢等區(qū)域品牌崛起，打破了第一代的高端定位。門店面積擴(kuò)大至80-120㎡，SKU增至1200個(gè)左右，商品結(jié)構(gòu)向中高端兼顧，引入更多廠家品牌產(chǎn)品，毛利率降至35%左右。

運(yùn)營(yíng)模式上開始嘗試區(qū)域連鎖，在部分省份建立倉(cāng)儲(chǔ)配送體系，但標(biāo)準(zhǔn)化程度不足，跨區(qū)域擴(kuò)張能力弱，且仍依賴區(qū)域經(jīng)銷商供貨，成本控制能力有限。這一階段，零食開始走向大眾化，但區(qū)域壁壘明顯，全國(guó)性品牌尚未形成。

第三代零食店(2021年至今)是下沉市場(chǎng)的規(guī)�；l(fā)。

以零食很忙、趙一鳴、好想來為代表，核心特征是下沉化、低價(jià)化、規(guī)�；�，精準(zhǔn)擊中了疫情后消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的核心訴求。

這一階段的爆發(fā)有著堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)：下沉市場(chǎng)(三四線城市、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn))人口規(guī)模突破9億人，社會(huì)消費(fèi)品零售總額占全國(guó)的50%以上，客群月收入多在3000-6000元，價(jià)格敏感度高，且偏好社區(qū)門口、街道旁的即時(shí)性購(gòu)物場(chǎng)景。

第三代零食店正是抓住這一機(jī)遇，門店面積擴(kuò)展至120-150㎡，SKU超2000個(gè)，部分品牌甚至超過3000個(gè)，是同等規(guī)模商超的2倍。商品結(jié)構(gòu)以白牌、區(qū)域小廠產(chǎn)品和定制化產(chǎn)品為主，進(jìn)口品占比不足5%，聚焦高頻剛需品類，通過極致壓縮供應(yīng)鏈成本，實(shí)現(xiàn)毛利率20%左右的薄利多銷模式，終端價(jià)格較超市低20%-30%，較第二代零食店低10%-15%。

近五年，第三代零食店實(shí)現(xiàn)了指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。2020年底，全國(guó)量販零食門店總數(shù)僅約1800家，到2024年已突破3.8萬家，2025年預(yù)計(jì)達(dá)到4.5萬家，五年間增長(zhǎng)25倍。這一增長(zhǎng)速度不僅遠(yuǎn)超傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，甚至接近茶飲行業(yè)的蜜雪冰城，成為實(shí)體零售中最具活力的賽道。

2、第三代零食店對(duì)比二代零食店的優(yōu)勢(shì)

第三代零食店對(duì)第二代的碾壓式替代，并非簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)張，而是在商業(yè)模式核心要素上的全面升級(jí)，形成了無法逾越的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，具體體現(xiàn)在三個(gè)關(guān)鍵維度：

第一、價(jià)格策略的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)

第三代零食店以極致低價(jià)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，整體毛利率較第二代低10%-15%，終端售價(jià)普遍低于超市20%-30%。

例如，一瓶某品牌飲料，第二代零食店賣5元，第三代僅賣4元；一包某品牌餅干，老婆大人賣8元，零食很忙賣6元。這種價(jià)格優(yōu)勢(shì)并非源于虧損補(bǔ)貼，而是供應(yīng)鏈效率提升帶來的成本紅利。通過工廠-總倉(cāng)-門店的三級(jí)供應(yīng)鏈，將傳統(tǒng)流通的6級(jí)環(huán)節(jié)壓縮至2級(jí)，流通加價(jià)率從50%-70%優(yōu)化至15%-30%，即使毛利率僅20%左右，仍能實(shí)現(xiàn)盈利。

極致低價(jià)形成了強(qiáng)大的流量虹吸效應(yīng)，在下沉市場(chǎng)迅速搶占傳統(tǒng)雜貨店、超市的零食消費(fèi)份額。

第二、供應(yīng)鏈的效率革命

第二代零食店依賴區(qū)域經(jīng)銷商供貨，中間環(huán)節(jié)多、成本高、賬期長(zhǎng)；而第三代零食店普遍采用工廠直采+總倉(cāng)直配模式，直采比例高，與全國(guó)食品生產(chǎn)企業(yè)建立直接合作，砍掉省級(jí)、市級(jí)、縣級(jí)等多層中間商，實(shí)現(xiàn)0賬期采購(gòu)，大幅降低采購(gòu)成本。

頭部品牌還通過規(guī)�；少�(gòu)增強(qiáng)議價(jià)能力，例如零食很忙在湖南建立中心倉(cāng)，覆蓋全省門店，運(yùn)輸成本從行業(yè)平均8%降至3.5%；趙一鳴通過規(guī)格調(diào)整策略，將50g薯片改為40g，實(shí)現(xiàn)出廠價(jià)降低18%，終端售價(jià)僅為商超同規(guī)格產(chǎn)品的67%。

此外，第三代零食店的庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率極高，某頭部零食品牌的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅11.7天，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)10.5天，遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)商超，有效降低了資金占用成本。

第三、運(yùn)營(yíng)效率的標(biāo)準(zhǔn)化賦能

第二代零食店的運(yùn)營(yíng)模式較為粗放，SKU管理復(fù)雜、收銀效率低、標(biāo)準(zhǔn)化程度差，跨區(qū)域擴(kuò)張時(shí)容易出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)失控。而第三代零食店構(gòu)建了全鏈路標(biāo)準(zhǔn)化體系，從門店選址、裝修、商品陳列、定價(jià)到營(yíng)銷活動(dòng)，均由品牌方統(tǒng)一制定，加盟商只需負(fù)責(zé)日常銷售。

例如，零食很忙規(guī)定門口必須陳列3元以下的引流飲料，確保所有門店運(yùn)營(yíng)一致；趙一鳴通過千萬級(jí)消費(fèi)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)選品，實(shí)現(xiàn)滯銷SKU季度淘汰率，保持商品的高周轉(zhuǎn)。

數(shù)字化工具的廣泛應(yīng)用進(jìn)一步提升了運(yùn)營(yíng)效率。頭部品牌普遍引入智能POS系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)和物流追蹤系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)門店管理、營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈調(diào)度的數(shù)字化管控。例如來優(yōu)品通過引入試點(diǎn)籠車和菜鳥無人車，配送效率提升約40%，當(dāng)日達(dá)覆蓋率大幅提高。

3、零食很忙的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)

門店標(biāo)準(zhǔn)化是零食很忙的王牌，也正是這張王牌當(dāng)年深深震撼我、吸引我(后面還要好好寫寫零食很忙標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)驗(yàn))。零食很忙能成為第三代零食店的領(lǐng)軍者，核心在于其構(gòu)建了一套可復(fù)制、高效率的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)體系，支撐了從2000家到2萬家門店的高速擴(kuò)張，具體體現(xiàn)在四個(gè)方面：

第一、加盟模式的標(biāo)準(zhǔn)化

零食很忙采用輕加盟+強(qiáng)管控模式，大幅降低加盟門檻的同時(shí)，確保門店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。加盟商僅需繳納3萬元加盟費(fèi)和2萬元保證金，總投資(含租金、裝修、鋪貨)約60萬元，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)連鎖品牌的加盟成本，吸引了大量下沉市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者。截至2025年9月，其19517家門店中，幾乎全部是加盟商開設(shè)的門店，且多店加盟商比例遠(yuǎn)高于同行，形成了開店-盈利-再開店的良性循環(huán)。

為保障加盟體系穩(wěn)定，零食很忙建立了完善的支持體系：統(tǒng)一提供選址評(píng)估、門店裝修設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)、開業(yè)指導(dǎo)等服務(wù)，加盟商無需具備零售經(jīng)驗(yàn)即可快速上手；通過數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控門店運(yùn)營(yíng)狀況及銷售數(shù)據(jù)，及時(shí)給予運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)，降低加盟風(fēng)險(xiǎn)。

第二、供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

零食很忙在全國(guó)布局多個(gè)區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)中心，截至2025年，已建立覆蓋28個(gè)省份的倉(cāng)儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)300公里配送圈，運(yùn)輸成本控制在3.5%以內(nèi)。

供應(yīng)鏈端實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理，所有商品均由總部集中采購(gòu)，直接對(duì)接工廠，確保采購(gòu)成本最低；通過智能物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)門店訂單當(dāng)日響應(yīng)、次日送達(dá)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅11.7天，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

在商品選品上，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的選品體系：聚焦高頻剛需品類，SKU控制在2200個(gè)左右，其中34%為廠商合作定制產(chǎn)品，通過聯(lián)合開發(fā)打造差異化優(yōu)勢(shì)，例如麻醬味素毛肚單品，2024年銷量超1億件，2025年前三季度銷量突破9.6億件，成為現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品。

第三、門店運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化管控

門店運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化是零食很忙領(lǐng)先其他零食乃至零售品牌的王牌武器，也是一眾零售同行學(xué)習(xí)的榜樣。零食很忙制定了詳細(xì)的門店運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，對(duì)門店氛圍、商品陳列、服務(wù)流程、營(yíng)銷活動(dòng)等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，擁有一套完善、有效的標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)體系，建設(shè)一支強(qiáng)大高效、線上線下一體的督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并積極向智能化方向發(fā)展。

門店裝修采用統(tǒng)一的品牌形象，黃色為主色調(diào)，貨架高度、布局方式完全一致，增強(qiáng)品牌辨識(shí)度；商品陳列遵循引流品在前、利潤(rùn)品在后的邏輯，門口陳列1元飲料、糕點(diǎn)等低價(jià)引流品，內(nèi)部陳列毛利率較高的自有品牌和定制產(chǎn)品。

服務(wù)流程上，要求員工統(tǒng)一著裝、使用標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)用語(yǔ)，收銀效率控制在30秒以內(nèi)。營(yíng)銷活動(dòng)由總部統(tǒng)一策劃，例如節(jié)假日促銷、會(huì)員日折扣等，確保所有門店?duì)I銷步調(diào)一致，形成規(guī)模效應(yīng)。

由于篇幅關(guān)系，以上簡(jiǎn)要介紹零食很忙推進(jìn)及保障標(biāo)準(zhǔn)化落地的基本狀況、具體體現(xiàn)。但零食很忙為什么如此重視標(biāo)準(zhǔn)化，將標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行得如此徹底，以及如何從制度、管理、團(tuán)隊(duì)等方面進(jìn)行保障的，后續(xù)筆者另寫文章進(jìn)行一一剖析。

第四、數(shù)字化的全鏈路賦能

零食很忙構(gòu)建了貫穿采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、門店運(yùn)營(yíng)、客戶管理的數(shù)字化體系。采購(gòu)端通過大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)趨勢(shì)，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)爆款產(chǎn)品，指導(dǎo)工廠生產(chǎn)；倉(cāng)儲(chǔ)端采用智能分揀系統(tǒng)，分揀效率提升3倍；門店端通過POS系統(tǒng)實(shí)時(shí)上傳銷售數(shù)據(jù)，總部可遠(yuǎn)程監(jiān)控門店運(yùn)營(yíng)狀況，指導(dǎo)門店合理訂貨，避免庫(kù)存積壓或缺貨；客戶管理上，建立會(huì)員體系，通過分析會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)，推送個(gè)性化優(yōu)惠券，提升復(fù)購(gòu)率。

2025年前三季度，鳴鳴很忙接待消費(fèi)者達(dá)21億人次，數(shù)字化系統(tǒng)為其精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)提供了堅(jiān)實(shí)支撐。

4、第三代零食店的高速發(fā)展

在零食很忙、好想來、趙一鳴等頭部品牌的帶動(dòng)下，第三代零食店實(shí)現(xiàn)了全方位的高速發(fā)展，不僅體現(xiàn)在門店數(shù)量和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)張，更體現(xiàn)在行業(yè)地位、盈利能力和產(chǎn)業(yè)鏈影響力的全面提升。具體體現(xiàn)為：

第一、市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大

量販零食店在休閑食品飲料零售行業(yè)的占比從2019年的7.6%上升至2024年的14%，GMV規(guī)模從2184億元增長(zhǎng)到4190億元，預(yù)計(jì)2025年將突破5000億元。這一增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)超超市、雜貨店等傳統(tǒng)渠道，成為休閑食品零售行業(yè)增長(zhǎng)的核心引擎。

其中，鳴鳴很忙和好想來兩大巨頭貢獻(xiàn)了主要增長(zhǎng)。2025年前三季度，鳴鳴很忙實(shí)現(xiàn)GMV661億元，好想來母公司萬辰集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收365.62億元，兩大品牌形成雙寡頭格局。

第二、盈利能力穩(wěn)步提升

盡管第三代零食店毛利率僅20%左右，但通過規(guī)�；少�(gòu)、高效運(yùn)營(yíng)和高周轉(zhuǎn)，頭部品牌實(shí)現(xiàn)了可觀的凈利潤(rùn)。

據(jù)財(cái)報(bào)顯示，鳴鳴很忙2022年至2024年經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)從0.81億元增至9.13億元，三年復(fù)合增速達(dá)234.6%；2025年前三季度經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)18.10億元，同比大幅增長(zhǎng)240.8%。

好想來母公司萬辰集團(tuán)盈利能力更為驚人，2025年上半年凈利潤(rùn)同比暴漲50358.8%，2025年前三季度歸母凈利潤(rùn)8.55億元，同比增長(zhǎng)917.04%。這種低毛利、高周轉(zhuǎn)、低成本的盈利模式，驗(yàn)證了第三代零食店商業(yè)模式的可行性和可持續(xù)性。

第三、產(chǎn)業(yè)鏈影響力持續(xù)增強(qiáng)

第三代零食店通過直采模式，改變了零食行業(yè)傳統(tǒng)的廠家-經(jīng)銷商-終端流通方式，大幅提高了流通效率，降低了流通成本。目前，硬折扣零食連鎖已占很多品牌出貨量的15-30%，部分甚至達(dá)到40%，成為食品廠家不可或缺的銷售渠道。

頭部品牌開始反向賦能上游生產(chǎn)，通過定制化產(chǎn)品、聯(lián)合開發(fā)等方式，深度參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程，例如鳴鳴很忙的定制SKU占比達(dá)34%，趙一鳴自有品牌占比30%以上，毛利率可達(dá)40%-50%，遠(yuǎn)超代理品牌的15%。這種渠道-廠家的深度綁定，不僅提升了零食店的差異化競(jìng)爭(zhēng)力，也推動(dòng)了上游食品工業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

第四、下沉市場(chǎng)滲透率不斷加深

第三代零食店的核心陣地在下沉市場(chǎng)，鳴鳴很忙下沉市場(chǎng)滲透率高達(dá)66%，成為首個(gè)實(shí)現(xiàn)縣縣有門店的量販零食品牌；好想來旗下的來優(yōu)品在安徽市場(chǎng)深耕十年，門店數(shù)達(dá)1300多家，成為安徽省零食連鎖品牌門店數(shù)第一。

隨著下沉市場(chǎng)門店密度的提升，零食店逐漸成為下沉市場(chǎng)的社區(qū)配套，與消費(fèi)者的生活場(chǎng)景深度綁定。在部分縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，街道一公里范圍內(nèi)甚至出現(xiàn)3家以上量販零食店，門店密度超過小餐館，成為下沉市場(chǎng)最具活力的零售業(yè)態(tài)。

02

趙一鳴大店模型的成功

如果說零食很忙憑借引領(lǐng)第三代零食店模型和高度標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)快速發(fā)展，趙一鳴則是通過大店模型，迅速取得屬于自己的市場(chǎng)地位。

趙一鳴零食成立于2017年，總部位于江西宜春，是第三代零食店中與零食很忙并駕齊驅(qū)的頭部品牌，其崛起之路充滿了差異化競(jìng)爭(zhēng)的智慧。

圖源：小紅書

1、夾縫中崛起的趙一鳴

在趙一鳴成立初期，零食很忙已在湖南、湖北等中南地區(qū)形成先發(fā)優(yōu)勢(shì)，并向江西、廣西、廣東滲透。且趙一鳴誕生的江西北有好想來、東有糖巢和老婆大人，南有零食有鳴，可謂強(qiáng)敵環(huán)伺。

在這種情況下，趙一鳴若采取同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)策略，很難突破重圍。因此，趙一鳴不斷打磨門店及產(chǎn)品模型，在行業(yè)中率先開啟大店模式。憑借大店展示、吸客及商品豐富、價(jià)格更低、位置更好的優(yōu)勢(shì)，在一眾品牌中脫穎而出，成為零食行業(yè)的一批黑馬(人稱“江湖平頭哥”)。

趙一鳴的崛起還抓住了兩個(gè)關(guān)鍵機(jī)遇：一是華東地區(qū)下沉市場(chǎng)的零食消費(fèi)需求尚未被充分滿足，傳統(tǒng)雜貨店商品種類少、價(jià)格高，超市零食區(qū)性價(jià)比不足，存在市場(chǎng)空白；二是疫情后消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣發(fā)生變化，更傾向于在一站式購(gòu)物場(chǎng)所批量采購(gòu)零食，大店模型恰好契合了這一需求。

在發(fā)展初期，趙一鳴堅(jiān)持下沉市場(chǎng)、開大店、貼近客群選址三大原則：不在零食很忙已布局的核心位置開店，而是選擇其輻射不到的社區(qū)、縣城新開發(fā)區(qū)域，兩者距離超1公里，盡量避免直接競(jìng)爭(zhēng)；在縣城優(yōu)先布局大型社區(qū)、學(xué)校門口，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)選擇政府所在地和轉(zhuǎn)角路口，這些位置人流量大，且客群多為下沉市場(chǎng)的主力(家庭主婦、學(xué)生)。

精準(zhǔn)的選址策略讓趙一鳴在初期實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張，單店盈利狀況優(yōu)于行業(yè)平均水平。2021年，隨著行業(yè)融資熱潮的到來，趙一鳴獲得資本支持，開始加速擴(kuò)張，門店數(shù)量從2021年的百余家，增長(zhǎng)至2023年的近千家，覆蓋江西、安徽、浙江、福建、廣東等多個(gè)省份。

2023年，趙一鳴與零食很忙宣布戰(zhàn)略合并，組建鳴鳴很忙集團(tuán)，合并后的品牌門店數(shù)突破1萬家，成為行業(yè)絕對(duì)龍頭，為后續(xù)沖刺上市奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2、趙一鳴大店模型的特點(diǎn)

趙一鳴的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其獨(dú)創(chuàng)的大店模型，這一模型在門店規(guī)模、商品結(jié)構(gòu)、盈利模式等方面形成了鮮明特色，與傳統(tǒng)零食店和超市形成了差異化競(jìng)爭(zhēng)：

第一、門店規(guī)模與選址的精準(zhǔn)匹配

趙一鳴的大店模型并非盲目追求大面積，而是根據(jù)區(qū)域消費(fèi)能力精準(zhǔn)定位：在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，門店面積多為120-150㎡，在一二線城市郊區(qū)和社區(qū)，門店面積擴(kuò)展至150-200㎡，較第二代零食店的80-120㎡顯著擴(kuò)大，較超市零食區(qū)則更為集中。

這種規(guī)模既能滿足消費(fèi)者一站式采購(gòu)的需求，又能控制租金成本，確保租金占營(yíng)收比例不超過5%。

選址上堅(jiān)持社區(qū)化、便利性原則，優(yōu)先選擇社區(qū)門口、菜市場(chǎng)周邊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)主干道等流量密集且租金可控的位置，實(shí)現(xiàn)貼近消費(fèi)者、降低運(yùn)營(yíng)成本的雙重目標(biāo)。

第二、商品結(jié)構(gòu)的全而精

趙一鳴大店的SKU數(shù)量普遍在2000-2500個(gè)，涵蓋休閑零食、酒水飲料、方便速食等多個(gè)品類，其中零食占比約70%，其他品類占30%，既保持了零食店的核心定位，又通過增加品類提升客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率。

商品選擇上遵循高頻剛需、高周轉(zhuǎn)、高性價(jià)比原則：引流品以知名品牌為主，如可樂、樂事薯片等，毛利率僅10%左右，用于吸引客流；利潤(rùn)品以自有品牌和區(qū)域小廠產(chǎn)品為主，毛利率30%以上，是主要盈利來源；沖動(dòng)消費(fèi)品如收銀臺(tái)旁的糖果、小包裝零食，毛利率超30%，進(jìn)一步提升單店利潤(rùn)。

此外，趙一鳴注重商品的差異化，自有品牌占比達(dá)30%以上，通過聯(lián)合工廠開發(fā)定制化產(chǎn)品，避免與其他品牌同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

第三、盈利模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)

趙一鳴獨(dú)創(chuàng)零加盟費(fèi)+供應(yīng)鏈抽傭模式，降低了加盟門檻，吸引了大量創(chuàng)業(yè)者。加盟商無需繳納加盟費(fèi)，僅需支付3萬元年服務(wù)費(fèi)，總部通過商品抽傭?qū)崿F(xiàn)盈利，單店年隱性收入非�？捎^。

這種模式將總部與加盟商的利益深度綁定，總部必須通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升商品競(jìng)爭(zhēng)力，幫助加盟商提升營(yíng)收，才能實(shí)現(xiàn)自身盈利，形成了良性循環(huán)。

第四、運(yùn)營(yíng)效率的數(shù)字化驅(qū)動(dòng)

趙一鳴構(gòu)建了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)+柔性供應(yīng)鏈的雙輪體系，支撐大店模型的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。通過分析千萬級(jí)消費(fèi)數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)把握不同區(qū)域的消費(fèi)偏好，實(shí)現(xiàn)一地一策的商品組合，滯銷SKU季度淘汰率，確保商品的高周轉(zhuǎn)。智能物流系統(tǒng)依托36座智能倉(cāng)配中心構(gòu)建的300公里配送圈，運(yùn)輸成本從行業(yè)平均8%降至3.5%，實(shí)現(xiàn)門店訂單當(dāng)日響應(yīng)、次日送達(dá)。

圖源：小紅書

3、大店模型對(duì)小店模型的碾壓

趙一鳴的大店模型之所以能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，關(guān)鍵在于其對(duì)傳統(tǒng)小店模型(包括第一代、第二代零食店和小型雜貨店)形成了全方位的碾壓式優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在客流、客單價(jià)、盈利能力等多個(gè)維度。

第一、客流吸附能力更強(qiáng)

大店模型的SKU更豐富，能滿足消費(fèi)者一站式采購(gòu)的需求，無論是家庭日常零食儲(chǔ)備，還是節(jié)日禮品采購(gòu)，都能在一家門店完成，而小店模型SKU有限，消費(fèi)者往往需要多家門店才能買齊所需商品。

此外，大店的低價(jià)引流品更具吸引力，1元飲料、9.8元/斤的散裝零食等，能有效吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者，形成強(qiáng)大的流量虹吸效應(yīng)。數(shù)據(jù)顯示，趙一鳴大店的日均客流可達(dá)120-150人，是傳統(tǒng)小店的3-5倍。

第二、客單價(jià)顯著更高

大店模型通過豐富商品品類、優(yōu)化陳列布局，有效提升了客單價(jià)。一方面，零食、飲料等多品類組合，能激發(fā)消費(fèi)者的連帶消費(fèi)需求，例如購(gòu)買零食時(shí)順帶購(gòu)買飲料、牛奶等商品；另一方面，大店的倉(cāng)儲(chǔ)式陳列和批量采購(gòu)優(yōu)惠，鼓勵(lì)消費(fèi)者多買多省，提升單次購(gòu)買金額。

趙一鳴大店的客單價(jià)普遍在28-35元，而傳統(tǒng)小店的客單價(jià)僅15-20元，差距明顯。

第三、坪效與盈利能力更優(yōu)

盡管大店面積更大，但由于客流和客單價(jià)的雙重提升，坪效遠(yuǎn)超小店模型。趙一鳴大店的坪效高達(dá)5000元/月/㎡，而第二代零食店的坪效約3000元/月/㎡。

第四、盈利能力更強(qiáng)

在盈利能力方面，大店模型的規(guī)模效應(yīng)更明顯，采購(gòu)成本更低，物流配送效率更高，單店月凈利潤(rùn)可達(dá)2.5萬元以上，投資回報(bào)周期約12-18個(gè)月，而傳統(tǒng)小店的單店月凈利潤(rùn)多在5000-10000元，投資回報(bào)周期長(zhǎng)達(dá)24-36個(gè)月。

第五、抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)

大店模型的商品結(jié)構(gòu)更豐富，不依賴單一品類或單一品牌，能有效抵御市場(chǎng)波動(dòng)和品類周期風(fēng)險(xiǎn)。例如，當(dāng)某類零食進(jìn)入銷售淡季時(shí)，飲料、方便速食等品類能彌補(bǔ)營(yíng)收缺口；而小店模型往往依賴少數(shù)爆款產(chǎn)品，一旦爆款滯銷，門店?duì)I收將大幅下滑。

此外，大店的品牌影響力和客戶粘性更強(qiáng)，消費(fèi)者對(duì)連鎖品牌的信任度高于個(gè)體小店，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，大店的抗風(fēng)險(xiǎn)能力更突出。

筆者曾親歷與趙一鳴大店的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)我們80-100㎡的小店，在趙一鳴120-150㎡大店面前，毫無還手之力。還是在強(qiáng)化了諸如營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)、商品價(jià)格及門店調(diào)改等種種措施后，勉強(qiáng)在部分區(qū)域取得一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也是后來零食店轉(zhuǎn)為120-150㎡大店模型的根本原因。

4、大店模型助推零食店的爆炸式增長(zhǎng)

趙一鳴的大店模型不僅成就了自身的快速發(fā)展，更推動(dòng)了整個(gè)零食店行業(yè)的爆炸式增長(zhǎng)，成為行業(yè)擴(kuò)張的核心引擎，其推動(dòng)作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一、引領(lǐng)行業(yè)門店模型升級(jí)

趙一鳴大店模型的成功，讓行業(yè)意識(shí)到大店+全品類的可行性和優(yōu)勢(shì)，引發(fā)了行業(yè)內(nèi)的門店模型升級(jí)浪潮。零食很忙、好想來等頭部品牌紛紛跟進(jìn)，擴(kuò)大門店面積，豐富商品品類；區(qū)域品牌如零食有鳴、來優(yōu)品等也紛紛推出大店版本，門店面積從原來的80-100㎡擴(kuò)展至120-150㎡，SKU數(shù)量大幅增加。

這種門店模型的升級(jí)，不僅提升了單個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力，更整體提升了零食店行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，吸引了更多消費(fèi)者從超市、雜貨店轉(zhuǎn)向零食店消費(fèi)，推動(dòng)了行業(yè)整體規(guī)模的擴(kuò)張。

第二、放大供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)

大店模型的單店采購(gòu)量遠(yuǎn)大于小店，頭部品牌通過整合旗下大店的采購(gòu)需求，形成巨大的規(guī)�；少�(gòu)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提升了對(duì)上游廠家的議價(jià)能力，降低了采購(gòu)成本。

例如，趙一鳴與全國(guó)上百家食品生產(chǎn)企業(yè)建立直接合作，將樂事薯片等標(biāo)品的流通環(huán)節(jié)從傳統(tǒng)的6級(jí)壓縮至2級(jí)，采購(gòu)成本降低15%-20%。這種供應(yīng)鏈成本的降低，不僅讓大店模型的盈利能力更強(qiáng)，更通過終端降價(jià)，進(jìn)一步擴(kuò)大了零食店的市場(chǎng)需求，形成規(guī)模擴(kuò)張-成本降低-需求擴(kuò)大-再擴(kuò)張的良性循環(huán)，助推行業(yè)實(shí)現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)。

第三、加速行業(yè)整合與規(guī)范化

大店模型對(duì)資金、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)能力的要求更高，中小品牌和個(gè)體小店難以復(fù)制，這加速了行業(yè)的馬太效應(yīng)，推動(dòng)行業(yè)資源向頭部品牌集中。

2023年以來，行業(yè)掀起并購(gòu)整合熱潮：零食很忙與趙一鳴合并，萬辰集團(tuán)整合好想來、來優(yōu)品、陸小饞、吖嘀吖嘀四大品牌，形成雙寡頭格局；中小品牌要么被頭部品牌并購(gòu)，要么退出市場(chǎng)，行業(yè)集中度大幅提升。

同時(shí)，頭部品牌的大店模型普遍采用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和數(shù)字化管理，推動(dòng)行業(yè)從野蠻生長(zhǎng)向規(guī)范化發(fā)展轉(zhuǎn)型，提升了行業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量，為行業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

03

好想來“取長(zhǎng)補(bǔ)短”

好想來則是通過學(xué)習(xí)復(fù)制趙一鳴的大店模型和商品體系、零食很忙的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，并結(jié)合自身企業(yè)的優(yōu)勢(shì)基因，迅速成長(zhǎng)壯大。

好想來的崛起之路，是一部資本賦能+品牌整合的經(jīng)典案例。其母公司萬辰集團(tuán)創(chuàng)立于2011年，最初以種植、加工、銷售食用菌及其衍生品為主業(yè)，是一家傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)。2020年，萬辰集團(tuán)洞察到量販零食行業(yè)的巨大發(fā)展?jié)摿�，開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將量販零食業(yè)務(wù)作為核心發(fā)展方向，而好想來正是其轉(zhuǎn)型的核心載體。

圖源：小紅書

1、好想來的緣起與整合

好想來品牌的前身是2011年在江蘇興化開業(yè)的好想來零食工廠首店，早期以區(qū)域連鎖模式在蘇北地區(qū)發(fā)展，門店數(shù)量有限，影響力較弱。

2022年，萬辰集團(tuán)通過資本運(yùn)作，將好想來納入旗下，并開始籌劃品牌整合，以快速擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場(chǎng)份額。2023年9月12日，萬辰集團(tuán)召開零食零售品牌合并媒體發(fā)布會(huì)，宣布旗下四大零食品牌——好想來、來優(yōu)品、陸小饞、吖嘀吖嘀正式合并，統(tǒng)一命名為好想來品牌零食，標(biāo)志著萬辰集團(tuán)在量販零食行業(yè)的布局進(jìn)入規(guī)�；瘮U(kuò)張階段。

這次整合具有重要的戰(zhàn)略意義：從區(qū)域來看，四大品牌各有核心市場(chǎng)，好想來深耕江蘇，來優(yōu)品立足安徽，陸小饞聚焦河南，吖嘀吖嘀輻射江西，整合后實(shí)現(xiàn)了華東、華中地區(qū)的全面覆蓋，避免了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；從資源來看，四大品牌的供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)物流、加盟體系可以實(shí)現(xiàn)共享，大幅降低運(yùn)營(yíng)成本；從品牌來看，統(tǒng)一品牌形象后，能提升品牌知名度和影響力，增強(qiáng)消費(fèi)者認(rèn)知。

整合后的好想來，門店數(shù)量迅速突破1萬家，2025年進(jìn)一步增長(zhǎng)至1.5萬家，成為與鳴鳴很忙集團(tuán)并列的行業(yè)雙寡頭之一。值得一提的是，好想來旗下的區(qū)域品牌來優(yōu)品在整合后依然保持了強(qiáng)大的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力。來優(yōu)品從淮南市一家?guī)资椒矫仔〉昶鸩�，十年深耕安徽市�?chǎng)，門店數(shù)達(dá)1300多家，獲得權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)CIC灼識(shí)安徽省零食連鎖品牌門店數(shù)第一的認(rèn)證。

整合后，來優(yōu)品借助萬辰集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，在供應(yīng)鏈、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)等方面實(shí)現(xiàn)升級(jí)，推出省錢超市新模式，試點(diǎn)門店日商提升超30%，坪效提升15%，成為好想來創(chuàng)新模式的試驗(yàn)田。

2、好想來的復(fù)制與學(xué)習(xí)

好想來能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模爆發(fā)，核心在于其精準(zhǔn)復(fù)制+局部創(chuàng)新的發(fā)展策略——全面學(xué)習(xí)頭部品牌的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合自身資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行優(yōu)化，形成可快速?gòu)?fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化模式。

第一、供應(yīng)鏈模式的復(fù)制與優(yōu)化

好想來全面借鑒了零食很忙、趙一鳴的工廠直采+總倉(cāng)直配供應(yīng)鏈模式，砍掉中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，直接與上游廠家建立合作，直采比例快速提升至80%以上。

同時(shí)，借助萬辰集團(tuán)的資本實(shí)力，好想來加速倉(cāng)儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在全國(guó)布局多個(gè)區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)中心，總面積近30萬㎡，服務(wù)于全國(guó)30個(gè)省份的門店，實(shí)現(xiàn)300公里配送圈，配送效率提升明顯。

在供應(yīng)鏈優(yōu)化上，好想來還融入了自身特色：依托來優(yōu)品在安徽的區(qū)域深耕優(yōu)勢(shì)，建立了本地化的供應(yīng)鏈體系，針對(duì)安徽消費(fèi)者的口味偏好，與本地食品廠家聯(lián)合開發(fā)定制化產(chǎn)品，形成區(qū)域差異化優(yōu)勢(shì)。

第二、加盟模式的復(fù)制與創(chuàng)新

好想來借鑒了零食很忙的低門檻加盟模式，降低加盟商的初始投入，加盟費(fèi)控制在3萬元左右，總投資約50-60萬元，吸引了大量下沉市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者。

同時(shí)，好想來創(chuàng)新了加盟支持體系，推出保姆式加盟服務(wù)：總部不僅提供選址評(píng)估、裝修設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)等基礎(chǔ)服務(wù)，還通過數(shù)字化系統(tǒng)為加盟商提供實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)，包括商品陳列優(yōu)化、庫(kù)存管理、營(yíng)銷活動(dòng)策劃等。

此外，好想來還建立了加盟商激勵(lì)機(jī)制，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的加盟商給予返利、裝修補(bǔ)貼等獎(jiǎng)勵(lì)，提升加盟商的積極性和忠誠(chéng)度。

第三、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化的全面復(fù)制

好想來幾乎完全復(fù)制了頭部品牌的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化體系，從門店裝修、商品陳列、定價(jià)策略到營(yíng)銷活動(dòng)，均實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范。

門店采用統(tǒng)一的品牌形象設(shè)計(jì)，紅色為主色調(diào)，貨架布局、商品分類與零食很忙高度相似；商品定價(jià)遵循極致低價(jià)原則，毛利率控制在20%左右，終端價(jià)格與鳴鳴很忙基本持平；營(yíng)銷活動(dòng)由總部統(tǒng)一策劃，節(jié)假日促銷、會(huì)員日折扣等活動(dòng)與頭部品牌保持同步。

這種全面的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，讓好想來的門店快速形成品牌辨識(shí)度，消費(fèi)者無需適應(yīng)期即可接受，為快速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

第四、數(shù)字化能力的快速跟進(jìn)

好想來依托萬辰集團(tuán)的技術(shù)資源，快速搭建了數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系，全面學(xué)習(xí)頭部品牌的數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)。

在門店端，引入智能POS系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)上傳、自動(dòng)補(bǔ)貨；在供應(yīng)鏈端，通過大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)趨勢(shì)，優(yōu)化選品結(jié)構(gòu)，提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率；在客戶管理端，建立會(huì)員體系，通過外賣+私域+抖音的線上增長(zhǎng)矩陣，將公域流量精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為私域用戶，提升用戶復(fù)購(gòu)率和終身價(jià)值。

數(shù)字化能力的快速跟進(jìn)，讓好想來的運(yùn)營(yíng)效率迅速趕上頭部品牌，支撐了大規(guī)模擴(kuò)張。

尤其是好想來旗下的來優(yōu)品，通過復(fù)制學(xué)習(xí)三代零食店模型，取得巨大成功。在第二代零食店時(shí)代，來優(yōu)品在合肥開設(shè)三家門店。但是由于種種原因，無法與當(dāng)?shù)仄放聘?jìng)爭(zhēng)，不到一年時(shí)間三家門店全部關(guān)閉。

時(shí)間來到2022年，隨著三代零食店零食很忙、趙一鳴的崛起，來優(yōu)品敏銳的抓住機(jī)會(huì)，復(fù)制的三代零食店模型，并重新進(jìn)入合肥。而這一次，來優(yōu)品不僅站穩(wěn)腳跟，且迅速擴(kuò)大規(guī)模至100家門店。而此時(shí)的某品牌，門店數(shù)已經(jīng)不足60家。

這也驗(yàn)證了三代零食店對(duì)比二代零食店的降維打擊優(yōu)勢(shì)，也再次警醒我們要善于變化、勇于接受變化。

圖源：小紅書

3、好想來的崛起

通過整合+復(fù)制+創(chuàng)新的發(fā)展策略，好想來在短短三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了跨越式崛起，從區(qū)域品牌成長(zhǎng)為行業(yè)雙寡頭之一，其崛起成果體現(xiàn)在門店規(guī)模、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、行業(yè)影響力等多個(gè)方面。

整合前，好想來及旗下四大品牌的門店總數(shù)不足5000家；整合后，門店擴(kuò)張速度大幅提升，2023年門店數(shù)突破1萬家，2024年增長(zhǎng)至1.2萬家，2025年進(jìn)一步突破1.5萬家，覆蓋全國(guó)29個(gè)省份，下沉市場(chǎng)滲透率達(dá)60%以上。

其中，安徽、江蘇、河南等核心區(qū)域的門店密度極高，在華北、華東部分縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，好想來的門店數(shù)量甚至超過鳴鳴很忙，形成區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體體現(xiàn)在：

第一、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)爆發(fā)式增長(zhǎng)

依托門店規(guī)模的快速擴(kuò)張和運(yùn)營(yíng)效率的提升，好想來母公司萬辰集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)。

2022年至2024年，萬辰集團(tuán)的營(yíng)收分別為5.49億元、92.94億元、323.29億元，三年間增長(zhǎng)近60倍；2025年前三季度，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收365.62億元，同比增長(zhǎng)77.37%；實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)8.55億元，同比增長(zhǎng)917.04%。股價(jià)也從2022年的10.5元，3年間上漲了近20倍，成為資本市場(chǎng)的明星股，驗(yàn)證了其商業(yè)模式的成功。

第二、區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)穩(wěn)固

好想來通過整合區(qū)域品牌，在多個(gè)省份形成了穩(wěn)固的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。其中，來優(yōu)品在安徽市場(chǎng)的門店數(shù)達(dá)1300多家，市場(chǎng)份額穩(wěn)居第一，憑借本地化的商品組合和密集的門店網(wǎng)絡(luò)，形成了強(qiáng)大的區(qū)域壁壘，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以突破。

在江蘇、河南、江西等市場(chǎng)，好想來的門店密度也處于行業(yè)領(lǐng)先地位，通過區(qū)域深耕+規(guī)�；瘮U(kuò)張的策略，實(shí)現(xiàn)了局部壟斷，提升了區(qū)域市場(chǎng)的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

第三、創(chuàng)新模式引領(lǐng)行業(yè)趨勢(shì)

好想來并未止步于復(fù)制，而是通過旗下區(qū)域品牌進(jìn)行模式創(chuàng)新，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

比如，來優(yōu)品推出的省錢超市新模式，是零食店超市化的創(chuàng)新嘗試，門店面積擴(kuò)展至200-400㎡，SKU超3000個(gè)，除零食外，還擴(kuò)充了紙品日化、日用百貨、米面糧油等民生商品，試點(diǎn)門店日商提升超30%，坪效提升15%。這一模式引發(fā)了行業(yè)跟風(fēng)，2025年量販零食行業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型和探索省錢超市模式，好想來通過創(chuàng)新再次占據(jù)行業(yè)制高點(diǎn)。

第四、行業(yè)影響力持續(xù)提升

好想來的崛起改變了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，與鳴鳴很忙集團(tuán)形成雙寡頭對(duì)峙，兩大品牌門店總數(shù)突破3.5萬家，市場(chǎng)份額合計(jì)達(dá)75%，主導(dǎo)了行業(yè)的發(fā)展方向。

在供應(yīng)鏈端，好想來的規(guī)�；少�(gòu)能力讓其成為上游食品廠家的重要合作伙伴，部分廠家的供貨占比達(dá)30%以上；在加盟端，好想來的加盟體系吸引了超過8000名加盟商，成為下沉市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)的熱門選擇；在消費(fèi)者端，好想來的品牌知名度快速提升，成為量販零食的代名詞之一，行業(yè)影響力持續(xù)增強(qiáng)。

04

零食有鳴與折扣超市

零食有鳴提供了一個(gè)在兩強(qiáng)格局之下其他品牌的突圍與求生之道。零食有鳴開創(chuàng)的折扣超市模型，掀起巨大影響，為一眾地方零食品牌模仿學(xué)習(xí)，甚至被行業(yè)兩大巨頭“更換外衣”后，進(jìn)行試點(diǎn)研究(省錢超市)，一時(shí)風(fēng)光無限。

這時(shí)期零食很忙創(chuàng)始人晏周可能是唯一一個(gè)保持清醒的人。大家聽說過好想來省錢超市、來優(yōu)品省錢超市、糖巢省錢超市等，甚至是一些零食品牌為了掩人耳目另立的品牌等�？墒�，大家聽說過零食很忙省錢超市嗎？

1、零食有鳴為什么要做折扣超市

零食有鳴成立于2019年，總部位于成都，是量販零食行業(yè)多強(qiáng)中的代表企業(yè)。成立初期，零食有鳴采用傳統(tǒng)零食店模式，主打回家順手買1包也能買的即時(shí)性消費(fèi)場(chǎng)景，憑借每月新開門店超200家的速度快速增長(zhǎng)，截至2024年4月底，全國(guó)門店總數(shù)已突破3000家，三年內(nèi)自建11大倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，總面積近30萬㎡。

圖源：小紅書

但是隨著零食很忙、趙一鳴、好想來入蜀，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。再者，由于零食有鳴在華北擴(kuò)張失利，以及其第二個(gè)大本營(yíng)廣東也面臨零食很忙、趙一鳴、糖巢和好想來一眾零食品牌的擠壓。零食有鳴的傳統(tǒng)零食店模式面臨巨大挑戰(zhàn)，這成為其轉(zhuǎn)型折扣超市的核心動(dòng)因：雙寡頭壟斷下的生存壓力。

鳴鳴很忙與好想來形成雙寡頭格局后，憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢(shì)，在價(jià)格戰(zhàn)中占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位，行業(yè)毛利率持續(xù)走低，從早期的25%降至18%左右。零食有鳴作為二線品牌，門店模型和供應(yīng)鏈議價(jià)能力遠(yuǎn)不及雙寡頭，在價(jià)格戰(zhàn)中盈利能力大幅下滑，部分門店甚至出現(xiàn)虧損。若繼續(xù)堅(jiān)持傳統(tǒng)零食店模式，很可能被雙寡頭擠壓出局，轉(zhuǎn)型成為必然選擇。

除此之外，以下也是促使零食有鳴等轉(zhuǎn)型折扣超市的主要?jiǎng)右颍?o:p>

第一、傳統(tǒng)零食店模式的增長(zhǎng)瓶頸

傳統(tǒng)零食店的商品結(jié)構(gòu)以零食為主，SKU有限，消費(fèi)場(chǎng)景相對(duì)單一，主要滿足即時(shí)性、沖動(dòng)性消費(fèi)需求，與家庭日常計(jì)劃性采購(gòu)場(chǎng)景的關(guān)聯(lián)性較弱，客單價(jià)和復(fù)購(gòu)頻率存在明顯天花板。數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)零食店的客單價(jià)普遍在25-30元，而家庭計(jì)劃性采購(gòu)的客單價(jià)可達(dá)50-100元，市場(chǎng)空間更大。

此外，傳統(tǒng)零食店的商品同質(zhì)化嚴(yán)重，各品牌的供應(yīng)鏈高度重疊，可樂、薯片、礦泉水等明星單品占比偏高，難以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增長(zhǎng)乏力。

第二、消費(fèi)需求的升級(jí)與多元化

隨著下沉市場(chǎng)消費(fèi)能力的提升，消費(fèi)者的購(gòu)物需求從單一零食采購(gòu)向一站式家庭采購(gòu)轉(zhuǎn)變，不僅需要零食，還需要米面糧油、紙品日化、日用百貨等民生商品。傳統(tǒng)零食店無法滿足這一需求，而超市的商品雖然豐富，但價(jià)格偏高、便利性不足。零食有鳴洞察到這一市場(chǎng)空白，決定通過轉(zhuǎn)型折扣超市，整合零食與民生商品，滿足消費(fèi)者的多元化需求，開辟新的增長(zhǎng)空間。

第三、行業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)引領(lǐng)

零食有鳴并非孤例，在雙寡頭壓力下，多個(gè)二線品牌紛紛尋求轉(zhuǎn)型：零食很能嗨、桔子花開等平臺(tái)布局超市業(yè)態(tài)；網(wǎng)批碼頭、有滋零食等計(jì)劃從量販零食轉(zhuǎn)型升級(jí)為全品類折扣超市；愛零食則進(jìn)軍便利店領(lǐng)域，提供鮮食產(chǎn)品服務(wù)。這種集體轉(zhuǎn)型背后，是行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張向效率提升差異化競(jìng)爭(zhēng)的必然趨勢(shì)，零食有鳴選擇折扣超市賽道，是順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)的戰(zhàn)略選擇。

2、零食店的商業(yè)模型

傳統(tǒng)零食店的商業(yè)模型核心是薄利多銷+規(guī)�；瘮U(kuò)張，通過極致壓縮成本、提升周轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)低毛利下的盈利，其模型要素可拆解為以下四個(gè)方面：

第一、供應(yīng)鏈模式：工廠直采+總倉(cāng)直配。這是零食店商業(yè)模型的核心基礎(chǔ)，通過工廠-總倉(cāng)-門店的三級(jí)供應(yīng)鏈，砍掉省級(jí)、市級(jí)、縣級(jí)等多層中間商，將流通環(huán)節(jié)從傳統(tǒng)的6級(jí)壓縮至2級(jí)，流通加價(jià)率從50%-70%優(yōu)化至15%-30%，大幅降低采購(gòu)成本。

頭部品牌的直采比例普遍在80%以上，與全國(guó)數(shù)百家食品生產(chǎn)企業(yè)建立直接合作，通過規(guī)�；少�(gòu)增強(qiáng)議價(jià)能力，進(jìn)一步降低采購(gòu)價(jià)格。例如，鳴鳴很忙通過集中采購(gòu)，將2.3元進(jìn)貨的可樂以2.5元出售仍有利潤(rùn)空間。

倉(cāng)儲(chǔ)物流方面，頭部品牌在全國(guó)布局多個(gè)區(qū)域倉(cāng)，構(gòu)建300公里配送圈，實(shí)現(xiàn)門店訂單當(dāng)日響應(yīng)、次日送達(dá)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在15天以內(nèi)，遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)商超。 

第二、盈利模式：低毛利+高周轉(zhuǎn)+規(guī)模效應(yīng)。傳統(tǒng)零食店的毛利率普遍在18%-20%，遠(yuǎn)低于超市零食區(qū)的35%-40%和便利店的40%-50%，其盈利主要依賴高周轉(zhuǎn)和規(guī)模效應(yīng)。

通過高頻剛需的商品組合和極致低價(jià)，吸引大量客流，提升門店周轉(zhuǎn)率。例如鳴鳴很忙的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅11.7天，每年周轉(zhuǎn)30次以上；通過大規(guī)模擴(kuò)張門店，攤薄總部管理成本、倉(cāng)儲(chǔ)物流成本和采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

此外，零食店的盈利還包括供應(yīng)鏈差價(jià)、加盟商管理費(fèi)、數(shù)據(jù)服務(wù)費(fèi)等，例如某一線零食品牌通過零加盟費(fèi)+供應(yīng)鏈抽傭模式，單店年隱性收入可達(dá)8.2萬元。

第三、門店模型：社區(qū)化+標(biāo)準(zhǔn)化+輕資產(chǎn)。零食店的門店選址以社區(qū)門口、鄉(xiāng)鎮(zhèn)主干道、菜市場(chǎng)周邊等流量密集且租金可控的位置為主，單店面積120-150㎡，租金占營(yíng)收比例控制在5%-8%，降低運(yùn)營(yíng)成本。

門店運(yùn)營(yíng)采用高度標(biāo)準(zhǔn)化體系，從裝修、陳列、定價(jià)到服務(wù)，均由總部統(tǒng)一規(guī)范，加盟商只需負(fù)責(zé)日常銷售，運(yùn)營(yíng)難度低。模式上以加盟為主，總部無需投入大量資金開設(shè)直營(yíng)店，通過輸出品牌、供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)擴(kuò)張，快速擴(kuò)大門店規(guī)模。

第四、商品模型：引流品+利潤(rùn)品+沖動(dòng)品。零食店的商品組合遵循金字塔結(jié)構(gòu)：塔基是引流品，以知名品牌的高頻剛需商品為主，如可樂、薯片、礦泉水等，毛利率僅5%-10%，用于吸引客流；塔身是利潤(rùn)品，以自有品牌、區(qū)域小廠產(chǎn)品和定制化產(chǎn)品為主，毛利率30%-50%，是主要盈利來源；塔尖是沖動(dòng)品，以收銀臺(tái)旁的小包裝零食、糖果為主，提升客單價(jià)。商品選擇上聚焦高頻剛需品類，SKU控制在2000-3000個(gè)，淘汰滯銷品，確保商品高周轉(zhuǎn)。

3、折扣超市的商業(yè)模型

折扣超市是傳統(tǒng)零食店的升級(jí)業(yè)態(tài)，核心是零食+超市的融合模式，在保留零食店低價(jià)、便利優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，擴(kuò)充商品品類，滿足家庭一站式采購(gòu)需求，其商業(yè)模型具有以下特點(diǎn)：

第一、商品模型：全品類+高性價(jià)比。省錢超市的SKU數(shù)量大幅增加，普遍超3000個(gè)，部分甚至達(dá)到5000個(gè)，涵蓋休閑零食、酒水飲料、方便速食、紙品日化、日用百貨、米面糧油等多個(gè)品類，其中零食占比約50%-60%，民生商品占比40%-50%。

商品選擇上延續(xù)高性價(jià)比原則，零食類保持18%-20%的低毛利率，民生商品毛利率控制在25%-30%，整體毛利率較傳統(tǒng)零食店略有提升，但仍遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)超市的35%-40%。通過全品類組合，滿足消費(fèi)者一次購(gòu)物、滿足全家需求的場(chǎng)景，客單價(jià)從傳統(tǒng)零食店的25-30元提升至50-80元，大幅提升單店?duì)I收。 

圖源：小紅書

第二、門店模型：大面積+社區(qū)化+倉(cāng)儲(chǔ)式。省錢超市的門店面積顯著擴(kuò)大，普遍在150㎡，部分核心區(qū)域門店可達(dá)200㎡以上，較傳統(tǒng)零食店擴(kuò)大1-2倍。門店選址仍以社區(qū)周邊、菜市場(chǎng)旁、鄉(xiāng)鎮(zhèn)主干道為主，保持便利性優(yōu)勢(shì)；內(nèi)部采用倉(cāng)儲(chǔ)式陳列，貨架更高、更密集，減少裝修成本，同時(shí)提升商品陳列量。

門店運(yùn)營(yíng)仍以標(biāo)準(zhǔn)化為核心，但增加了民生商品的管理流程，如米面糧油的庫(kù)存管理、日用百貨的陳列標(biāo)準(zhǔn)等，對(duì)加盟商的運(yùn)營(yíng)能力要求略有提升。

第三、供應(yīng)鏈模型：規(guī)�；少�(gòu)+多品類適配。省錢超市的供應(yīng)鏈在傳統(tǒng)零食店直采模式的基礎(chǔ)上，新增了民生商品的供應(yīng)鏈資源，與糧油、日化等品類的廠家建立直接合作，直采比例保持在80%以上。通過擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模，進(jìn)一步提升對(duì)上游廠家的議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本；優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，針對(duì)民生商品的特性(如米面糧油的重量、日化產(chǎn)品的易碎性)，調(diào)整配送方案，提升配送效率，控制物流成本在3.5%-5%以內(nèi)。

此外，通過大數(shù)據(jù)分析不同區(qū)域的消費(fèi)偏好，優(yōu)化商品組合，實(shí)現(xiàn)一地一策，提升商品周轉(zhuǎn)率。

第四、盈利模型：高客單價(jià)+高復(fù)購(gòu)+多品類協(xié)同。省錢超市的盈利核心是提升客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率，通過全品類組合，消費(fèi)者無需在零食店和超市之間切換，復(fù)購(gòu)率較傳統(tǒng)零食店提升30%以上；客單價(jià)提升至50-80元，單店日營(yíng)收從傳統(tǒng)零食店的1.5萬元提升至2萬元。

此外，多品類協(xié)同效應(yīng)顯著：零食類吸引年輕消費(fèi)者和兒童，民生商品吸引家庭主婦和中老年消費(fèi)者，不同品類的客流相互帶動(dòng)，提升整體門店流量；通過優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，將零食的高周轉(zhuǎn)與民生商品的穩(wěn)定需求相結(jié)合，降低整體庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，提升盈利能力。

4、論零食店與折扣超市

零食店與省錢超市并非替代關(guān)系，而是面向不同消費(fèi)場(chǎng)景、不同客群的兩種零售業(yè)態(tài)，各有其核心優(yōu)勢(shì)和適用場(chǎng)景，同時(shí)也存在一定的競(jìng)爭(zhēng)與互補(bǔ)關(guān)系：

第一、核心差異：場(chǎng)景與客群的精準(zhǔn)定位。零食店的核心場(chǎng)景是即時(shí)性、沖動(dòng)性消費(fèi)，滿足情緒消費(fèi)需求�？腿阂阅贻p人、兒童和單身群體為主，消費(fèi)需求集中在零食、飲料等高頻剛需商品，注重便利性和性價(jià)比，客單價(jià)低但周轉(zhuǎn)快。

省錢超市的核心場(chǎng)景是家庭計(jì)劃性采購(gòu)，滿足剛需消費(fèi)需求�？腿阂约彝ブ鲖D、中老年群體為主，消費(fèi)需求涵蓋零食、民生商品等全品類，注重一站式購(gòu)物和高性價(jià)比，客單價(jià)高且復(fù)購(gòu)穩(wěn)定。兩者的差異本質(zhì)上是消費(fèi)場(chǎng)景的細(xì)分，而非相互替代。

第二、成本結(jié)構(gòu)：規(guī)模與效率的平衡。零食店的成本優(yōu)勢(shì)在于小而精，單店面積小、租金低、運(yùn)營(yíng)成本低，適合在下沉市場(chǎng)高密度布局，快速擴(kuò)大規(guī)模；但受限于品類，客單價(jià)和營(yíng)收天花板明顯。

省錢超市的成本優(yōu)勢(shì)在于大而全，通過規(guī)�；少�(gòu)和多品類協(xié)同，降低單位采購(gòu)成本和物流成本，客單價(jià)和營(yíng)收更高；但門店面積大、租金和運(yùn)營(yíng)成本更高，對(duì)選址和運(yùn)營(yíng)能力的要求更嚴(yán)格，擴(kuò)張速度相對(duì)較慢。兩者的成本結(jié)構(gòu)各有側(cè)重，零食店勝在低成本擴(kuò)張，省錢超市勝在高營(yíng)收效率。

第三、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：既有競(jìng)爭(zhēng)又有互補(bǔ)。在同一區(qū)域，零食店和省錢超市會(huì)形成一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，尤其是在零食品類上，兩者的商品高度重疊，價(jià)格差異不大，會(huì)爭(zhēng)奪部分客流。但從整體來看，兩者更多是互補(bǔ)關(guān)系：零食店滿足消費(fèi)者的即時(shí)性需求，省錢超市滿足家庭計(jì)劃性采購(gòu)需求，同一消費(fèi)者可能既是零食店的�？停彩鞘″X超市的消費(fèi)者。

此外，零食店和省錢超市可以共享供應(yīng)鏈資源，例如同一品牌旗下的零食店和省錢超市，可通過集中采購(gòu)進(jìn)一步降低成本，形成協(xié)同效應(yīng)。

第四、發(fā)展前景：細(xì)分賽道的共同增長(zhǎng)。隨著下沉市場(chǎng)消費(fèi)能力的提升和消費(fèi)需求的多元化，零食店和省錢超市都有廣闊的發(fā)展前景，但發(fā)展路徑有所不同。

零食店的核心方向是高密度布局+數(shù)字化升級(jí)，通過進(jìn)一步下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)，提升門店密度，同時(shí)通過數(shù)字化工具提升運(yùn)營(yíng)效率和客戶粘性；省錢超市的核心方向是區(qū)域深耕+供應(yīng)鏈優(yōu)化，聚焦一二線城市郊區(qū)和三四線城市的核心社區(qū)，通過優(yōu)化商品組合和提升供應(yīng)鏈效率，打造區(qū)域品牌優(yōu)勢(shì)。未來，兩者將長(zhǎng)期共存，共同推動(dòng)量販零食行業(yè)向全品類、高效率、高性價(jià)比的方向發(fā)展。

05

零食店的混戰(zhàn)與突圍

筆者近幾年在三代零食店的工作，最核心的就是圍繞競(jìng)爭(zhēng)，以及其相關(guān)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力提升、門店銷售增長(zhǎng)和門店運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)展開。這一階段零食店的競(jìng)爭(zhēng)，可謂波瀾壯闊，可以在中國(guó)商業(yè)史上留下濃墨重彩的一筆。

當(dāng)然，與當(dāng)年的百團(tuán)大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)一樣。零食店的競(jìng)爭(zhēng)雖說殘酷(折扣低于五折，行業(yè)燒錢以億計(jì))，但也確實(shí)進(jìn)一步培養(yǎng)國(guó)民對(duì)零食的消費(fèi)認(rèn)知，加速三代零食店的擴(kuò)張，并推動(dòng)這一商業(yè)模型不斷迭代優(yōu)化。最終走向成熟，不斷創(chuàng)作其社會(huì)價(jià)值。

量販零食行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歷程，大致可分為三個(gè)階段：早期的區(qū)域混戰(zhàn)、中期的頭部競(jìng)爭(zhēng)、后期的雙寡頭格局，其中零食很忙、好想來與趙一鳴的競(jìng)爭(zhēng)貫穿始終，成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心主線。

1、早期區(qū)域混戰(zhàn)階段(2020-2022年)

這一階段行業(yè)處于藍(lán)海市場(chǎng)，各品牌以區(qū)域擴(kuò)張為主，競(jìng)爭(zhēng)初見端倪。零食很忙聚焦湖南、湖北等中南地區(qū)，趙一鳴深耕江西、安徽等華東地區(qū)，好想來立足江蘇、安徽等長(zhǎng)三角地區(qū)，區(qū)域品牌則占據(jù)各自的本地市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)主要集中在區(qū)域內(nèi)的門店選址和價(jià)格戰(zhàn)。

例如，在湖南長(zhǎng)沙，零食很忙的門店密集布局，通過低價(jià)引流品吸引客流；在安徽蕪湖，趙一鳴通過大店模型搶占核心位置，兩者在各自區(qū)域內(nèi)形成局部壟斷，跨區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)較少。

2、中期頭部競(jìng)爭(zhēng)階段(2022-2024年)

這一階段雖然時(shí)間短暫，但堪稱狂風(fēng)暴雨；這一階段的競(jìng)爭(zhēng)，最終奠定了如今兩超多強(qiáng)的零食店格局。

這一階段也分為兩段：

第一段是2022年到2023年，主要特征是零食很忙+好想來等與趙一鳴的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果是促成零食很忙和趙一鳴的合并。

起因是隨著零食很忙的擴(kuò)張，零食很忙進(jìn)入江西，與本土品牌趙一鳴發(fā)生碰撞，隨即展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。隨后，隨著趙一鳴向華南、華東、華北的擴(kuò)張，以及福建的糖巢向西擴(kuò)張，華東的好想來日益做大。趙一鳴又與好想來、糖巢等一眾零食品牌發(fā)生激烈競(jìng)爭(zhēng)。

圖源：小紅書

這樣一來便形成零食很忙+好想來等與趙一鳴的競(jìng)爭(zhēng)(也是趙一鳴“行業(yè)平頭哥”的由來)。

當(dāng)然，由于趙一鳴團(tuán)隊(duì)的努力，以及大店模型和策略的成功，這樣的圍剿式競(jìng)爭(zhēng)非但沒有打倒趙一鳴，反而促其迅速成長(zhǎng)。最后的結(jié)果便是與零食很忙合并，組成鳴鳴很忙集團(tuán)。

第二段是2023年底到2024年，主要就是鳴鳴很忙和好想來的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果就是奠定如今兩超多強(qiáng)的格局。

零食很忙和趙一鳴合并為鳴鳴很忙集團(tuán)后，迅速開啟全國(guó)擴(kuò)張的步伐。尤其是趙一鳴向華北、華東和東北的擴(kuò)張，與同在迅速擴(kuò)張的好想來迎頭撞擊，隨即展開更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)然，在這個(gè)階段如零食有鳴、糖巢等地方零食品牌也被迫卷入競(jìng)爭(zhēng)，大部分如零食有鳴等開始轉(zhuǎn)型做折扣超市，采取差異化策略、避免直接競(jìng)爭(zhēng)。但無論如何，這些地方性品牌，至少短期內(nèi)再也很難走向全國(guó)。鳴鳴很忙和好想來則一邊打、一邊在全國(guó)攻城略地。

總結(jié)這一階段的競(jìng)爭(zhēng)：隨著行業(yè)融資熱潮的到來，頭部品牌開始加速跨區(qū)域擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)從區(qū)域走向全國(guó)。零食很忙從中南地區(qū)向華東、華南地區(qū)擴(kuò)張，趙一鳴從華東地區(qū)向華中、華南地區(qū)滲透，好想來通過整合區(qū)域品牌快速擴(kuò)大規(guī)模，三大品牌的門店開始在多個(gè)區(qū)域正面交鋒。

競(jìng)爭(zhēng)的核心是選址戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)：在同一街道或社區(qū)，三大品牌的門店隔街相望，甚至相鄰開店，例如在浙江某縣城，趙一鳴與好想來的門店僅相距50米；價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，同款商品的價(jià)格差異僅0.5-1元，趙一鳴的散裝薯片賣14.8元/斤，好想來賣14.5元/斤，消費(fèi)者幾乎只能通過距離選擇，而非價(jià)格。

供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)成為核心壁壘：頭部品牌紛紛加大供應(yīng)鏈投入，通過規(guī)�；少�(gòu)、建立區(qū)域倉(cāng)、開發(fā)自有品牌等方式，降低成本，提升競(jìng)爭(zhēng)力。零食很忙在全國(guó)布局多個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，直采比例提升至80%以上；趙一鳴聯(lián)合數(shù)家工廠開發(fā)定制化產(chǎn)品，開發(fā)自有品牌商品；好想來通過整合四大品牌的供應(yīng)鏈資源，采購(gòu)成本降低15%-20%。供應(yīng)鏈能力的差異直接決定了品牌的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，部分中小品牌因供應(yīng)鏈能力不足，在價(jià)格戰(zhàn)中逐漸被淘汰。

3、合并整合階段(2023年至今)

激烈的競(jìng)爭(zhēng)讓頭部品牌意識(shí)到，單打獨(dú)斗難以快速擴(kuò)大規(guī)模，也無法應(yīng)對(duì)行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的困境，合并整合成為必然選擇。2023年，零食很忙與趙一鳴宣布戰(zhàn)略合并，組建鳴鳴很忙集團(tuán)，合并后的品牌門店數(shù)突破1萬家，供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)物流、加盟體系實(shí)現(xiàn)全面協(xié)同，成本進(jìn)一步降低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大幅提升。

好想來則通過資本整合，將四大區(qū)域品牌納入旗下，門店數(shù)快速突破1萬家，與鳴鳴很忙集團(tuán)形成雙寡頭格局。合并后的雙寡頭不再聚焦于低層次的價(jià)格戰(zhàn)，而是轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈優(yōu)化、數(shù)字化升級(jí)、自有品牌開發(fā)等高層次競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入新階段。

如上三個(gè)階段零食店的擴(kuò)張與競(jìng)爭(zhēng)，不可不謂波瀾壯闊。其中各方采取的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)術(shù)，失誤者看著競(jìng)品迅速崛起，不過也能快速調(diào)整，找對(duì)方向直面競(jìng)爭(zhēng)；成功者一路披荊斬棘，成就行業(yè)地位；當(dāng)然還有資本加持者，憑借資本和卓越的運(yùn)營(yíng)力，成為如今的行業(yè)巨頭之一。

深入剖析描寫這一階段的零食店競(jìng)爭(zhēng)，讓大家更深入地了解其中緣由，一定非常驚心動(dòng)魄，又回味悠長(zhǎng)。

4、鳴鳴很忙與好想來

鳴鳴很忙與好想來形成的雙寡頭格局，是量販零食行業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，兩大品牌的競(jìng)爭(zhēng)已從早期的規(guī)模擴(kuò)張和價(jià)格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向全方位的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，核心聚焦在以下四個(gè)方面：

第一、市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪

雙寡頭的競(jìng)爭(zhēng)核心仍是市場(chǎng)份額的擴(kuò)張，尤其是在下沉市場(chǎng)的滲透率。鳴鳴很忙憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)和合并后的規(guī)模效應(yīng)，截至2025年9月，門店數(shù)達(dá)19517家，覆蓋全國(guó)28個(gè)省份，下沉市場(chǎng)滲透率66%，成為首個(gè)實(shí)現(xiàn)縣縣有門店的量販零食品牌。

好想來則通過區(qū)域深耕，門店數(shù)突破1.5萬家，覆蓋29個(gè)省份，在安徽、江蘇、河南等核心區(qū)域的門店密度高于鳴鳴很忙，形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

兩大品牌的擴(kuò)張重點(diǎn)已從一二線城市郊區(qū)和三四線城市，轉(zhuǎn)向縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，甚至農(nóng)村市場(chǎng)，門店密度不斷提升，在部分地區(qū)已出現(xiàn)一公里三店的局面。

第二、供應(yīng)鏈的深度競(jìng)爭(zhēng)

供應(yīng)鏈?zhǔn)请p寡頭競(jìng)爭(zhēng)的核心壁壘，兩大品牌紛紛加大供應(yīng)鏈投入，爭(zhēng)奪上游廠家資源。鳴鳴很忙的直采比例超過80%，與全國(guó)數(shù)百家食品生產(chǎn)企業(yè)建立直接合作，定制化SKU占比超過20%，2025年前三季度自有品牌銷售額占比超過30%。

好想來依托萬辰集團(tuán)的資本實(shí)力，快速擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模，直采比例提升至85%以上，通過來優(yōu)品的區(qū)域供應(yīng)鏈體系，開發(fā)本地化定制產(chǎn)品，自有品牌占比達(dá)20%。

此外，兩大品牌均在優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)。鳴鳴很忙的物流成本控制在3.5%以內(nèi)，好想來通過試點(diǎn)籠車和菜鳥無人車，配送效率提升40%，供應(yīng)鏈的效率差異直接影響門店的盈利能力和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

第三、數(shù)字化能力的較量

數(shù)字化已成為雙寡頭提升運(yùn)營(yíng)效率的核心手段，兩大品牌紛紛加大數(shù)字化投入，構(gòu)建全鏈路數(shù)字化體系。鳴鳴忙忙通過大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)選品和庫(kù)存管理，2025年前三季度接待消費(fèi)者21億人次，會(huì)員復(fù)購(gòu)率達(dá)45%；好想來則搭建了外賣+私域+抖音的線上增長(zhǎng)矩陣，通過數(shù)據(jù)洞察將公域流量精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化，私域用戶數(shù)突破1000萬，線上營(yíng)收占比達(dá)15%。

數(shù)字化能力的差異體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)效率上，鳴鳴很忙的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)11.7天，好想來的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)15天，更高的周轉(zhuǎn)效率意味著更低的資金占用成本和更強(qiáng)的盈利能力。

第四、商業(yè)模式的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)

雙寡頭不再滿足于傳統(tǒng)的零食店模式，紛紛探索創(chuàng)新業(yè)態(tài)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

鳴鳴很忙在鞏固傳統(tǒng)零食店優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，開始試點(diǎn)零食+鮮食模式，在部分門店引入面包、酸奶等鮮食產(chǎn)品，提升客單價(jià)；好想來則通過來優(yōu)品推出省錢超市新模式，擴(kuò)充民生商品品類，試點(diǎn)門店日商提升超30%，并計(jì)劃將這一模式向全國(guó)推廣。

商業(yè)模式的創(chuàng)新將決定雙寡頭未來的增長(zhǎng)空間，誰能率先找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，誰就能在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

盡管鳴鳴很忙與好想來的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，但行業(yè)發(fā)展的最終趨勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)中走向共存，而非你死我活的零和博弈，這一趨勢(shì)的形成基于以下三個(gè)核心邏輯：

第一、市場(chǎng)空間足夠廣闊。量販零食行業(yè)仍處于高速增長(zhǎng)期，2024年GMV達(dá)4190億元，預(yù)計(jì)2025年突破5000億元，未來三年有望突破萬億規(guī)模。

下沉市場(chǎng)的消費(fèi)需求尚未被完全滿足，尤其是縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，零食店的滲透率仍有較大提升空間；同時(shí)，消費(fèi)需求的多元化催生了更多細(xì)分場(chǎng)景，如即時(shí)性消費(fèi)、家庭計(jì)劃性采購(gòu)、禮品消費(fèi)等，不同場(chǎng)景需要不同的門店模型來滿足，雙寡頭可以通過差異化布局，各自占據(jù)細(xì)分市場(chǎng)，無需陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)。

第二、雙寡頭的競(jìng)爭(zhēng)成本過高。鳴鳴很忙與好想來的規(guī)模相當(dāng)，供應(yīng)鏈能力、運(yùn)營(yíng)效率、品牌影響力差距不大，若陷入長(zhǎng)期價(jià)格戰(zhàn)，將導(dǎo)致雙方盈利能力大幅下滑，損害整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展。

第三、理性競(jìng)爭(zhēng)、避免惡性價(jià)格戰(zhàn)。2025年，行業(yè)毛利率已降至20%左右，單店月平均利潤(rùn)僅2萬元，若繼續(xù)降價(jià)，部分門店將面臨虧損，引發(fā)加盟體系不穩(wěn)定，這是雙寡頭不愿看到的結(jié)果。

第四、行業(yè)集中度提升后的協(xié)同效應(yīng)。雙寡頭格局形成后，行業(yè)集中度大幅提升，兩大品牌合計(jì)占據(jù)75%的市場(chǎng)份額，具備了影響行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展方向的能力。

通過協(xié)同合作，雙寡頭可以共同推動(dòng)行業(yè)規(guī)范化發(fā)展，例如制定統(tǒng)一的食品安全標(biāo)準(zhǔn)、加盟管理標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)等，提升行業(yè)整體形象；共同應(yīng)對(duì)上游廠家的議價(jià)能力，進(jìn)一步降低采購(gòu)成本；共同開拓海外市場(chǎng)，將中國(guó)量販零食模式輸出到東南亞等新興市場(chǎng)，擴(kuò)大行業(yè)整體規(guī)模。這種協(xié)同效應(yīng)不僅有利于雙寡頭的長(zhǎng)期發(fā)展，也有利于整個(gè)行業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)。

未來，量販零食行業(yè)將形成雙寡頭主導(dǎo)、區(qū)域品牌補(bǔ)充、創(chuàng)新業(yè)態(tài)并存的共存格局：鳴鳴很忙與好想來將占據(jù)70%-80%的市場(chǎng)份額，主導(dǎo)行業(yè)發(fā)展方向；來伊份、良品鋪?zhàn)拥葌鹘y(tǒng)品牌將聚焦一二線城市中高端市場(chǎng)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)；零食有鳴、桔子花開等二線品牌將通過轉(zhuǎn)型折扣超市、便利店等創(chuàng)新業(yè)態(tài)，占據(jù)細(xì)分市場(chǎng)；區(qū)域小品牌將深耕本地市場(chǎng)，憑借本地化商品和服務(wù)，滿足區(qū)域消費(fèi)需求。

這種多層次、差異化的競(jìng)爭(zhēng)格局，將推動(dòng)行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)全行業(yè)的共同增長(zhǎng)。

圖源：小紅書

06

啟發(fā)與警示

近五年零食店的超高速發(fā)展，發(fā)展過程中的迭代進(jìn)化與競(jìng)爭(zhēng)整合，以及其中對(duì)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈體系、商品管理和營(yíng)銷策略的探索與構(gòu)建，為中國(guó)連鎖零售行業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)非常好的樣板案例以及借鑒。

1、迭代方可成長(zhǎng)

量販零食行業(yè)近五年的高速發(fā)展，最核心的啟發(fā)是迭代方可成長(zhǎng)——行業(yè)的每一次突破，都源于商業(yè)模式的迭代升級(jí)；頭部品牌的每一次跨越，都源于對(duì)市場(chǎng)需求的敏銳洞察和快速響應(yīng)。

迭代的核心是順應(yīng)需求變化。第一代零食店滿足了高端消費(fèi)需求，第二代滿足了大眾化需求，第三代滿足了下沉市場(chǎng)的性價(jià)比需求，每一次迭代都精準(zhǔn)契合了當(dāng)時(shí)的主流消費(fèi)趨勢(shì)。

鳴鳴很忙、好想來等頭部品牌的成功，本質(zhì)上是抓住了疫情后消費(fèi)者向性價(jià)比回歸的需求變化，通過極致低價(jià)、規(guī)�；瘮U(kuò)張的模式，實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)。這啟示我們，任何行業(yè)的發(fā)展都離不開對(duì)消費(fèi)需求的洞察，只有順應(yīng)需求變化，持續(xù)迭代商業(yè)模式，才能保持競(jìng)爭(zhēng)力。

迭代的關(guān)鍵是供應(yīng)鏈效率升級(jí)。零食店行業(yè)的三次迭代，本質(zhì)上是供應(yīng)鏈效率的三次革命：從第一代的多級(jí)經(jīng)銷商模式，到第二代的區(qū)域配送模式，再到第三代的工廠直采+總倉(cāng)直配模式，供應(yīng)鏈的每一次升級(jí)都帶來了成本的大幅降低和效率的顯著提升。

頭部品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，正是建立在高效供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，通過砍掉中間環(huán)節(jié)、規(guī)模化采購(gòu)、數(shù)字化管理，實(shí)現(xiàn)了成本領(lǐng)先。這啟示我們，對(duì)于零售行業(yè)而言，供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵谋趬�，只有持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，才能在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和規(guī)模擴(kuò)張中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

迭代的路徑是小步試錯(cuò)、快速?gòu)?fù)制。頭部品牌的迭代并非一蹴而就，而是通過小范圍試點(diǎn)、驗(yàn)證成功后再大規(guī)模復(fù)制的方式推進(jìn)。例如，趙一鳴的大店模型先在江西宜春試點(diǎn)，驗(yàn)證盈利后再向全國(guó)擴(kuò)張；來優(yōu)品的省錢超市模式先在安徽合肥試點(diǎn)，日商提升30%后再向全省推廣。

這種小步試錯(cuò)、快速?gòu)?fù)制的迭代路徑，既能降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，又能快速抓住市場(chǎng)機(jī)遇，是頭部品牌實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的重要原因。

2、聚焦打開空間

量販零食行業(yè)的發(fā)展歷程還啟示我們，聚焦是打開市場(chǎng)空間的關(guān)鍵。頭部品牌的成功，并非源于大而全，而是源于小而精的聚焦策略，在細(xì)分領(lǐng)域建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。

聚焦下沉市場(chǎng)。鳴鳴很忙、好想來、趙一鳴等頭部品牌，無一例外都將核心市場(chǎng)聚焦于下沉市場(chǎng)，避開了一二線城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)，找到了廣闊的藍(lán)海市場(chǎng)。下沉市場(chǎng)9億人口的巨大規(guī)模、50%以上的社零占比，為頭部品牌提供了足夠的增長(zhǎng)空間；下沉市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的核心訴求，與頭部品牌的低價(jià)模式高度契合，形成了強(qiáng)大的市場(chǎng)共鳴。

這啟示我們，對(duì)于新品牌或轉(zhuǎn)型品牌而言，避開競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海市場(chǎng)，聚焦細(xì)分市場(chǎng)，才能快速建立品牌認(rèn)知和市場(chǎng)份額。

聚焦核心模型。頭部品牌在發(fā)展過程中，始終聚焦于核心門店模型，不盲目多元化。零食很忙聚焦120-150㎡的社區(qū)零食店模型，趙一鳴聚焦150-200㎡的大店模型，好想來聚焦零食店+省錢超市的雙模型，通過聚焦核心模型，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)體系、加盟體系的高度標(biāo)準(zhǔn)化，降低了擴(kuò)張成本，提升了復(fù)制效率。

這也是為什么零食很忙沒有折扣超市的核心原因。企業(yè)的資源是有限的，只有聚焦核心模型，才能集中資源打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免陷入多元化陷阱。

聚焦核心品類。零食店的商品組合看似豐富，但始終聚焦于高頻剛需的核心品類，SKU控制在2000-3000個(gè)，淘汰滯銷品，確保商品高周轉(zhuǎn)。核心品類的聚焦，不僅降低了供應(yīng)鏈管理難度和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，還能通過規(guī)�；少�(gòu)降低成本，提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

這啟示我們，零售企業(yè)的商品組合并非越多越好，而是要聚焦核心品類，滿足消費(fèi)者的核心需求，通過少而精的商品組合提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。

3、競(jìng)爭(zhēng)與共存

量販零食行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局演變，揭示了競(jìng)爭(zhēng)與共存的行業(yè)發(fā)展規(guī)律：適度競(jìng)爭(zhēng)能推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步，過度競(jìng)爭(zhēng)則會(huì)損害行業(yè)生態(tài)，最終行業(yè)將走向差異化競(jìng)爭(zhēng)、理性共存的格局。

競(jìng)爭(zhēng)是行業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力。早期的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)了門店模型的優(yōu)化，中期的頭部競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)了供應(yīng)鏈效率的提升，后期的雙寡頭競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)了數(shù)字化能力的升級(jí)和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

正是在持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)中，頭部品牌不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率、降低成本、提升服務(wù)質(zhì)量，推動(dòng)行業(yè)從野蠻生長(zhǎng)向規(guī)范化、高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型。沒有競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)就會(huì)陷入停滯，消費(fèi)者也無法享受到高性價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)。

差異化是共存的基礎(chǔ)。雙寡頭之所以能走向共存，核心是找到了差異化的競(jìng)爭(zhēng)路徑：鳴鳴很忙聚焦全國(guó)性擴(kuò)張和數(shù)字化升級(jí)，好想來聚焦區(qū)域深耕和模式創(chuàng)新；鳴鳴很忙以傳統(tǒng)零食店為主，好想來以零食店+省錢超市雙模型為主。

區(qū)域品牌和二線品牌則通過聚焦細(xì)分市場(chǎng)、創(chuàng)新業(yè)態(tài)，找到了自己的生存空間。差異化競(jìng)爭(zhēng)避免了同質(zhì)化帶來的惡性價(jià)格戰(zhàn)，讓行業(yè)生態(tài)更加健康。

共存是行業(yè)發(fā)展的必然。對(duì)于萬億級(jí)規(guī)模的零售市場(chǎng)而言，沒有任何一個(gè)品牌能獨(dú)占所有市場(chǎng)份額，雙寡頭主導(dǎo)、多品牌共存的格局，既能保證行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活力，又能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。雙寡頭通過制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、推動(dòng)供應(yīng)鏈升級(jí)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展；區(qū)域品牌和二線品牌通過差異化創(chuàng)新，滿足細(xì)分需求，豐富行業(yè)生態(tài)。

這種共存格局，最終將惠及消費(fèi)者、品牌方、加盟商和上游廠家，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的共贏。

4、零食店大敗局預(yù)警

在看到行業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)，我們更要警惕潛在的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)判可能出現(xiàn)的大敗局。對(duì)于零售行業(yè)而言，無法預(yù)知失敗，就無法確保成功。量販零食行業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)主要集中在以下四個(gè)方面：

第一、食品安全風(fēng)險(xiǎn)

這是零食店行業(yè)最致命的風(fēng)險(xiǎn)。為了追求極致低價(jià)，部分品牌降低了對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)審核標(biāo)準(zhǔn)，大量引入白牌產(chǎn)品和區(qū)域小廠產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)境、質(zhì)量管控可能存在隱患。

同時(shí)，零食店的商品周轉(zhuǎn)快，部分門店為了降低成本，可能存在儲(chǔ)存條件不當(dāng)、銷售臨期產(chǎn)品等問題。隨著消費(fèi)者食品安全意識(shí)的提升和監(jiān)管力度的加強(qiáng)，一旦發(fā)生食品安全事故，將對(duì)品牌形象造成毀滅性打擊，甚至引發(fā)行業(yè)信任危機(jī)。

此外，消費(fèi)者對(duì)配料表的關(guān)注度越來越高，簡(jiǎn)單、健康的配料成為核心訴求，而部分零食店的產(chǎn)品配料表復(fù)雜，添加劑過多，長(zhǎng)期來看將失去消費(fèi)者信任。

第二、盈利模型脆弱風(fēng)險(xiǎn)

零食店行業(yè)的核心盈利邏輯是薄利多銷，毛利率僅18%-20%，單店月平均利潤(rùn)約2萬元，盈利空間極其有限。這種盈利模型對(duì)成本和營(yíng)收的波動(dòng)非常敏感：若租金、人工等成本上漲，或市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致營(yíng)收下滑，單店很可能陷入虧損。

目前，行業(yè)門店密度不斷提升，同店?duì)I收增長(zhǎng)放緩，加盟商的回本周期從早期的6-10個(gè)月拉長(zhǎng)至12-18個(gè)月，部分門店甚至出現(xiàn)虧損轉(zhuǎn)讓的情況。一旦經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)疲軟，大量加盟商將面臨生存危機(jī)，進(jìn)而引發(fā)加盟體系崩潰，對(duì)品牌方造成巨大沖擊。

第三、市場(chǎng)飽和與同質(zhì)化風(fēng)險(xiǎn)

2025年全國(guó)量販零食門店已達(dá)4.5萬家，在部分縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，門店密度已超過合理水平，出現(xiàn)一公里三店的局面，市場(chǎng)趨于飽和。

同時(shí)，行業(yè)商品同質(zhì)化嚴(yán)重，各品牌的供應(yīng)鏈高度重疊，核心商品均為可樂、薯片、礦泉水等標(biāo)品，差異化不足，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)只能依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)一步壓縮盈利空間。若行業(yè)無法突破同質(zhì)化瓶頸，隨著市場(chǎng)飽和，將出現(xiàn)大規(guī)模閉店潮，大量中小品牌被淘汰，甚至部分頭部品牌也將面臨增長(zhǎng)停滯的困境。

第四、高成本運(yùn)營(yíng)模型的可持續(xù)性風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前頭部品牌的運(yùn)營(yíng)模型看似高效，實(shí)則隱藏著高成本隱患。為了維持規(guī)�；瘮U(kuò)張，品牌方需要持續(xù)投入資金建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心、升級(jí)數(shù)字化系統(tǒng)、補(bǔ)貼加盟商，這些投入形成了高昂的固定成本。

而這些成本最終需要通過門店?duì)I收來覆蓋，一旦門店擴(kuò)張速度放緩或營(yíng)收增長(zhǎng)不及預(yù)期，固定成本將成為沉重負(fù)擔(dān)。此外，頭部品牌的加盟體系依賴高周轉(zhuǎn)+高密度，若市場(chǎng)環(huán)境變化，周轉(zhuǎn)效率下降，高密度的門店將成為負(fù)資產(chǎn)，引發(fā)成本失控。

未來，行業(yè)必須探索低成本運(yùn)營(yíng)模型，如迷你店模型、輕資產(chǎn)加盟模式、社區(qū)團(tuán)購(gòu)結(jié)合模式等，降低運(yùn)營(yíng)成本，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

寫在最后

鳴鳴很忙的上市，標(biāo)志著量販零食行業(yè)進(jìn)入成熟發(fā)展階段。從零食很忙到好想來，從趙一鳴到零食有鳴，近五年的行業(yè)發(fā)展歷程，是一部商業(yè)模式迭代史。剖析這個(gè)過程、研究這個(gè)過程、學(xué)習(xí)這個(gè)過程，不僅對(duì)于推動(dòng)零食行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，乃至對(duì)于推動(dòng)中國(guó)連鎖零售行業(yè)的發(fā)展，都具有深刻的意義。