出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

2025年的自有品牌，一半是海水，一半是火焰。

一端，是山姆Member's Mark、盒馬系列等頭部產(chǎn)品貨架前的長隊(duì)；另一端，是無數(shù)跟風(fēng)者倉促上架、默默滯銷的“庫存悲劇”。

當(dāng)全行業(yè)都將自有品牌視為破局“救命稻草”時(shí)，跟風(fēng)狂歡下的深層危機(jī)已在悄然蔓延。

2026年，洗牌的哨聲終于吹響——這場游戲，早已不是“要不要做”的選擇，而是“如何活下去”的生存考驗(yàn)。

一、跟風(fēng)狂歡背后的行業(yè)亂象

2025年的自有品牌市場，用“全民狂歡”形容毫不為過。

從全國性商超到縣域零售終端，幾乎所有從業(yè)者都扎堆入局，產(chǎn)品品類從基礎(chǔ)糧油、水飲，快速蔓延至個(gè)護(hù)家清、家居百貨等多個(gè)領(lǐng)域。

部分頭部商超宣布了雄心勃勃的自有品牌擴(kuò)張計(jì)劃，目標(biāo)在數(shù)年內(nèi)將自有品牌SKU數(shù)量提升至數(shù)百甚至上千級別，例如，一些大型零售商，已構(gòu)建了覆蓋不同價(jià)格帶和品質(zhì)定位的自有品牌矩陣。就連部分縣城小店也匆忙設(shè)立自有品牌專區(qū)，試圖分一杯羹。

然而，熱鬧背后是亂象叢生，多數(shù)參與者陷入“抄作業(yè)式”困境，并未掌握自有品牌的核心邏輯。

老板一聲指令，團(tuán)隊(duì)便倉促啟動貼牌生產(chǎn)，缺乏前期調(diào)研與戰(zhàn)略規(guī)劃，催生出一批定位模糊、與品牌調(diào)性脫節(jié)的產(chǎn)品。

普遍存在盲目模仿熱銷產(chǎn)品外觀或概念，卻忽視其背后核心供應(yīng)鏈能力的現(xiàn)象，最終落得“畫虎不成反類犬”的結(jié)局。

戰(zhàn)略層面，多數(shù)企業(yè)將自有品牌等同于“便宜貨”，停留在“低價(jià)替代品”的淺層定位，品牌架構(gòu)混亂，“甄選”“優(yōu)選”類命名泛濫，消費(fèi)者難以形成認(rèn)知記憶。

組織端，缺乏專業(yè)團(tuán)隊(duì)與頂層協(xié)調(diào)，自有品牌部、商品部、品控部互相推諉扯皮，傳統(tǒng)采購兼任開發(fā)崗，只會壓價(jià)不懂創(chuàng)新，導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏核心競爭力。

供應(yīng)鏈上，過度壓榨供應(yīng)商利潤引發(fā)偷工減料，批次質(zhì)量波動頻發(fā)，食品安全風(fēng)險(xiǎn)攀升。行業(yè)內(nèi)因盲目開發(fā)導(dǎo)致庫存高企、最終大幅折價(jià)處理的案例屢見不鮮。

2026年，隨著行業(yè)理性回歸，這類缺乏核心能力的跟風(fēng)者將加速被淘汰，市場資源向頭部優(yōu)質(zhì)玩家集中。

2026年的洗牌，本質(zhì)上是短期投機(jī)與長期主義兩種發(fā)展路徑的正面碰撞”，引出更深層的行業(yè)變革

二、從低價(jià)替代到主動選擇

當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)內(nèi)卷走到盡頭，2026年自有品牌的核心增長邏輯，必然是“向上突破”的價(jià)值升維。

螞蟻商聯(lián)董事長田建忠曾明確指出，自有品牌市場的增量在“向上”，即價(jià)值升維，而非“向下”。

在他看來，“向上”是聚焦價(jià)值戰(zhàn)、心智戰(zhàn)、差異化的新增量，而“向下”則是價(jià)格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)、同質(zhì)化的存量廝殺。

這一趨勢在2025年已初現(xiàn)端倪，凱度的研究指出，當(dāng)前中國市場消費(fèi)呈“遷徙”特征，消費(fèi)者“該省省、該花花”，既追求理性與性價(jià)比，也為那些能滿足健康、悅己、情緒價(jià)值等深層需求的高品質(zhì)商品支付溢價(jià)。

這為自有品牌擺脫“廉價(jià)替代”標(biāo)簽、構(gòu)建心智優(yōu)勢提供了前所未有的機(jī)遇。

價(jià)值升維的核心，在于跳出“貼牌代工”的淺層模式，向研發(fā)創(chuàng)新與品牌運(yùn)營深耕。螞蟻商聯(lián)的實(shí)踐頗具借鑒意義。

當(dāng)行業(yè)在洗衣液、紙巾品類陷入“論斤賣”的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，其轉(zhuǎn)而從功能細(xì)分、配方升級、包裝創(chuàng)新入手，推出戶外專用洗衣液、滅菌餐巾紙、帶刻度便利油壺等差異化產(chǎn)品，并將環(huán)保、公益等情感價(jià)值融入品牌體系。

這種轉(zhuǎn)變，本質(zhì)上是從“商品運(yùn)營”到“品牌運(yùn)營”的跨越，不再只滿足基礎(chǔ)功能需求，而是通過品質(zhì)把控、情緒連接、文化賦能，讓自有品牌成為消費(fèi)者的“主動選擇”而非“無奈替代”。

2026年，更多自有品牌將聚焦健康管理、情緒療愈、環(huán)�？沙掷m(xù)等細(xì)分場景，通過好品質(zhì)、好設(shè)計(jì)、好故事構(gòu)建真正的品牌護(hù)城河。

消費(fèi)者價(jià)值的多元分化，為自有品牌的價(jià)值升維提供了肥沃土壤與清晰的路徑指引。

這意味著，2026年的自有品牌無需在“低價(jià)”與“高價(jià)”之間做單選題，而應(yīng)通過更精密的“基礎(chǔ)款+溢價(jià)款”組合策略覆蓋市場：基礎(chǔ)款依托高效的供應(yīng)鏈維持極致性價(jià)比，鞏固大眾基本盤；溢價(jià)款則通過精準(zhǔn)的創(chuàng)新與體驗(yàn)打造附加值，滿足細(xì)分人群的價(jià)值訴求。

全球折扣零售商巨頭奧樂齊(ALDI)在中國的實(shí)踐樹立了標(biāo)桿：其通過精選SKU與打造多個(gè)自有品牌系列(如“超值”系列等)的策略，一方面甄選全球優(yōu)質(zhì)食材，滿足消費(fèi)者對美食的探索欲。

另一方面也推出主打健康、純凈、無添加的商品，直擊現(xiàn)代人對品質(zhì)生活的向往。這正是將折扣模式的優(yōu)勢，成功升維為“高質(zhì)低價(jià)”乃至“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的品牌心智。

這種從滿足“功能需求”到創(chuàng)造“情緒價(jià)值”與“社會價(jià)值”的躍遷，正是自有品牌穿越周期、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長的關(guān)鍵。

三、2026自有品牌邁入4.0時(shí)代

如果說自有品牌的發(fā)展歷程中，1.0是比拼價(jià)格力、2.0是錘煉商品力、3.0是塑造品牌力，那么面向未來，整個(gè)行業(yè)正處在向以“生態(tài)力”為核心的4.0時(shí)代跨越的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

行業(yè)觀點(diǎn)普遍認(rèn)為，自有品牌4.0的關(guān)鍵在于構(gòu)建生態(tài)力，即通過產(chǎn)業(yè)鏈深度協(xié)同、可持續(xù)發(fā)展和社會責(zé)任，共同構(gòu)建一個(gè)和諧、韌性、共贏的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

隨著市場競爭加劇，單一企業(yè)的資源和能力邊界日益凸顯，唯有整合供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)、物流、數(shù)據(jù)服務(wù)商等多方力量，才能構(gòu)筑難以復(fù)制的長期競爭壁壘。

生態(tài)重構(gòu)的首要落點(diǎn)，重要方向是供應(yīng)鏈的深度協(xié)同，以達(dá)成此目標(biāo)。過去零售商與供應(yīng)商之間“訂單買賣”的淺層合作模式正在被顛覆。

領(lǐng)先企業(yè)正積極推動向“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享、共同創(chuàng)新”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)型。

零售商將深度介入生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，從配方研發(fā)、原料采購到生產(chǎn)監(jiān)管全程參與，打造專屬“商品主張”，擺脫“制造商同源化”的同質(zhì)化困境。

通過建立供應(yīng)商分級管理體系，綁定優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略供應(yīng)商，解決起訂量高、質(zhì)量波動、賬期壓力等行業(yè)痛點(diǎn)。

調(diào)研顯示，多數(shù)零售商零售商將“起訂量大”視為核心瓶頸，2026年柔性制造技術(shù)的普及與供應(yīng)鏈聯(lián)盟的興起，將有效緩解這一問題，中小零售商也可通過聯(lián)合采購分?jǐn)偝杀�、降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。

技術(shù)賦能與組織變革，是生態(tài)重構(gòu)的重要支撐。

2026年，區(qū)塊鏈溯源、AI配方研發(fā)、數(shù)字孿生工廠等技術(shù)在領(lǐng)軍企業(yè)和部分品類中將加速應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)成分可追溯、生產(chǎn)可視化，精準(zhǔn)回應(yīng)消費(fèi)者對安全與知情權(quán)的訴求，同時(shí)支持柔性定制與精準(zhǔn)研發(fā)。

組織架構(gòu)的優(yōu)化勢在必行，當(dāng)前相當(dāng)一部分零售商自有品牌部門從屬于采購部，內(nèi)部協(xié)調(diào)阻力大，2026年將有更多企業(yè)成立獨(dú)立事業(yè)部，配備專業(yè)團(tuán)隊(duì)，建立適配的績效考核體系，擺脫傳統(tǒng)采購“只壓價(jià)不創(chuàng)新”的局限，為應(yīng)對市場競爭，企業(yè)需打破部門墻，建立更敏捷、權(quán)責(zé)一體的組織。

此外，ESG(環(huán)境、社會與治理)已不再是錦上添花的宣傳，而是嵌入生態(tài)力基因的核心組成部分。

從打造低碳供應(yīng)鏈、采用可循環(huán)包裝，到開展社區(qū)公益聯(lián)動，這些實(shí)踐正將企業(yè)的社會責(zé)任轉(zhuǎn)化為堅(jiān)實(shí)的品牌競爭力和消費(fèi)者信任，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值與社會價(jià)值的統(tǒng)一。

四、寫在最后

站在2026年的節(jié)點(diǎn)回望，自有品牌的發(fā)展早已超越簡單的貼牌生產(chǎn)，成為零售企業(yè)從“渠道商”向“品牌零售商”轉(zhuǎn)型的核心抓手。

這一年，行業(yè)將徹底告別野蠻生長，亂象出清后，價(jià)值升維與生態(tài)重構(gòu)成為主旋律。

自有品牌的終極目標(biāo)，從來不是短期利潤的收割，而是贏得消費(fèi)者的長期信任與忠誠。