出品/聯(lián)商專欄

撰文/上上千

編輯/娜娜

步步高商業(yè)連鎖在今年半年報(bào)中披露，通過開展自有品牌戰(zhàn)略，公司上半年成功扭虧為盈；無獨(dú)有偶，永輝超市也提出了一個(gè)明確目標(biāo)：未來自有品牌的銷售額貢獻(xiàn)率要達(dá)到40%；大潤發(fā)則在28周年之際，在全國近500家門店同步開啟了“自有品牌節(jié)”，推出了近500款商品。

一場(chǎng)由國內(nèi)商超主導(dǎo)的“貨架革命”正在深入進(jìn)行。零售商不再滿足于充當(dāng)收取通道費(fèi)的“二房東”，而是通過自有品牌直接向上游延伸，掌控商品的定義權(quán)和定價(jià)權(quán)。

這一系列變化的背后，是商超對(duì)差異化競爭優(yōu)勢(shì)和高毛利的追求。對(duì)于數(shù)以百萬計(jì)的傳統(tǒng)品牌經(jīng)銷商而言，曾經(jīng)穩(wěn)固的渠道價(jià)值鏈正在被重塑，生存空間遭受著來自上下游的系統(tǒng)性擠壓。

01

商超掀起自有品牌“造物”運(yùn)動(dòng)

以永輝為代表的全國性連鎖，以及各地扎根的區(qū)域性商超如步步高、紅旗連鎖，不約而同地將戰(zhàn)略重心投向同一個(gè)方向：全力打造自有品牌。這已不再是一個(gè)錦上添花的可選項(xiàng)，而是在行業(yè)深度盤整與消費(fèi)邏輯劇變的雙重壓力下，關(guān)乎企業(yè)生存空間與未來增長曲線的必答題。

驅(qū)動(dòng)這場(chǎng)集體轉(zhuǎn)向的，是消費(fèi)市場(chǎng)與行業(yè)競爭邏輯正在經(jīng)歷的雙重變局。在消費(fèi)端，經(jīng)過多輪市場(chǎng)教育的消費(fèi)者變得前所未有的精明與務(wù)實(shí)。他們對(duì)商品的審視不再止步于廣告與品牌聲量，而是深入品質(zhì)內(nèi)核、安全邊界與真實(shí)性價(jià)比。

一線品牌憑借巨額營銷費(fèi)用構(gòu)筑的光環(huán)效應(yīng)正在褪色，消費(fèi)者決策更加回歸商品本身。這為零售商以“質(zhì)價(jià)比”——即品質(zhì)與價(jià)格的精準(zhǔn)平衡——為核心主張的自有品牌，打開了一個(gè)歷史性的時(shí)間窗口。零售商得以憑借自身渠道信任背書，直接向消費(fèi)者提供去除品牌溢價(jià)的“硬核”商品。

從行業(yè)內(nèi)部競爭看，長達(dá)數(shù)年的同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)已難以為繼，邊際效益急劇遞減。在租金、人力等剛性成本高企的背景下，單純依靠壓縮供應(yīng)商利潤來獲取競爭力的傳統(tǒng)模式觸達(dá)天花板。

自有品牌的出現(xiàn)，為零售商提供了一把打破僵局的鑰匙。它不僅能通過獨(dú)特的包裝、配方或規(guī)格形成直觀的差異化壁壘，將自家貨架與競爭對(duì)手區(qū)分開來，更關(guān)鍵的是，它繞過了傳統(tǒng)品牌商的定價(jià)體系，讓零售商能夠直接掌控從生產(chǎn)到銷售的全鏈條利潤空間。

這種以自有品牌為核心的商業(yè)模式，已被全球頭部零售企業(yè)驗(yàn)證為一條成功的路徑。Costco旗下自有品牌“科克蘭(Kirkland Signature)”保持強(qiáng)勁增長勢(shì)頭，2024財(cái)年?duì)I收占比已達(dá)33%，銷售額860億美元，遠(yuǎn)超可口可樂的470.61億美元。

更高的毛利率成為支撐門店轉(zhuǎn)型、服務(wù)升級(jí)和可持續(xù)增長的寶貴血液，自有品牌自然演進(jìn)為零售商重塑核心競爭力、獲取二次增長動(dòng)力的關(guān)鍵抓手。

因此，商超發(fā)力自有品牌，本質(zhì)上遠(yuǎn)不止于增加幾個(gè)貼牌商品那么簡單。它是一場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的主動(dòng)重塑與革命性縮短。

以大潤發(fā)明確的“直連工廠，去中間商環(huán)節(jié)，去品牌溢價(jià)”策略為例，其路徑清晰地指向了供應(yīng)鏈的源頭。這意味著，過去幾十年間扮演著分銷、倉儲(chǔ)、物流、資金墊付及本地客情維護(hù)等復(fù)雜角色的傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系，在商超描繪的新藍(lán)圖中，其多個(gè)核心職能正面臨被系統(tǒng)性優(yōu)化、整合乃至直接繞過的命運(yùn)。

零售商正試圖抹平供應(yīng)鏈上一切“不必要”的環(huán)節(jié)，將商品主導(dǎo)權(quán)牢牢抓在自己手中。

這場(chǎng)“造物”運(yùn)動(dòng)的廣度與深度正在急劇擴(kuò)張�！吨袊杂衅放瓢l(fā)展研究報(bào)告（2024-2025）》統(tǒng)計(jì)顯示：2022年至2024年，每家零售商平均每年新開發(fā)的自有品牌產(chǎn)品數(shù)分別為83個(gè)、111個(gè)、142個(gè)，年均更新率達(dá)80%。

走進(jìn)任何一家主流商超，最直觀的感知便是印有超市自身標(biāo)識(shí)的商品，越來越多地占據(jù)了入口堆頭、端架以及與人視線平行的黃金貨架。這種有意識(shí)的陳列革命，直接導(dǎo)致了一個(gè)結(jié)果：第三方品牌商品的曝光率與可見性被顯著壓縮。

這場(chǎng)靜默的貨架革命，標(biāo)志著一個(gè)根本性的權(quán)力轉(zhuǎn)移正在發(fā)生：商品流通的主導(dǎo)權(quán)，正不可逆轉(zhuǎn)地從上游的品牌制造商，向握有最終消費(fèi)場(chǎng)景和貨架資源的零售商手中轉(zhuǎn)移。

零售行業(yè)的游戲規(guī)則，正在被重新書寫。

02

經(jīng)銷商面臨的三重現(xiàn)實(shí)困境

在商超自有品牌的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)擊下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商群體的生存基礎(chǔ)發(fā)生了動(dòng)搖。他們面臨的并非單一挑戰(zhàn)，而是來自貨架、利潤和價(jià)值鏈三個(gè)維度的結(jié)構(gòu)性擠壓。

首先是貨架空間的邊緣化，這是最直觀的沖擊。零售商的貨架管理邏輯已經(jīng)改變。他們將自有品牌置于入口堆頭等黃金位置，以實(shí)現(xiàn)銷售和利潤的最大化。

其直接后果是，傳統(tǒng)品牌商的商品被擠向次要位置，曝光率和被隨機(jī)購物的幾率大幅下降。對(duì)于經(jīng)銷商而言，這意味著其代理產(chǎn)品的動(dòng)銷難度增加，作為渠道“看門人”的核心價(jià)值被削弱。

其次是利潤體系的侵蝕，這是更致命的慢性危機(jī)。自有品牌憑借縮短供應(yīng)鏈帶來的成本優(yōu)勢(shì)，通常定價(jià)顯著低于同品類品牌商品。這種“平價(jià)優(yōu)質(zhì)”的定位對(duì)消費(fèi)者構(gòu)成強(qiáng)大吸引力，迫使傳統(tǒng)品牌商不得不考慮降價(jià)競爭以維持份額。

價(jià)格壓力會(huì)沿著供應(yīng)鏈向上傳導(dǎo)，最終壓縮經(jīng)銷商的進(jìn)銷差價(jià)。當(dāng)“搬箱子”的毛利越來越薄，而運(yùn)營成本居高不下時(shí)，許多經(jīng)銷商的生意便難以為繼。

最根本的危機(jī)在于，經(jīng)銷商傳統(tǒng)的核心職能正在被替代或失去價(jià)值。過去，經(jīng)銷商的價(jià)值三角是：資金墊付（扮演“銀行”角色）、倉儲(chǔ)物流、本地客情服務(wù)。

然而，如今新興零售業(yè)態(tài)多采用現(xiàn)金采購，削弱了經(jīng)銷商的墊資價(jià)值；零售商通過源頭直采或聯(lián)合供應(yīng)鏈平臺(tái)，獲得了更高效的物流解決方案。

同時(shí)，零售商借助數(shù)字化工具加深了對(duì)終端數(shù)據(jù)的掌控，對(duì)經(jīng)銷商在信息反饋上的依賴度降低。傳統(tǒng)以“人情”為紐帶的客情關(guān)系，在零售商強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化運(yùn)營的趨勢(shì)下，其效力也在減退。

大量規(guī)模較小的經(jīng)銷商在效率上無法與新興的供應(yīng)鏈平臺(tái)競爭。一場(chǎng)行業(yè)洗牌已然開始，無法提供新價(jià)值的傳統(tǒng)經(jīng)銷商正面臨出局的風(fēng)險(xiǎn)。

03

經(jīng)銷商的三大轉(zhuǎn)型路徑

面對(duì)生存危機(jī)，固守舊有的“分銷商”定位無異于坐以待斃。傳統(tǒng)經(jīng)銷商必須進(jìn)行徹底的價(jià)值重構(gòu)，從單純的“價(jià)值搬運(yùn)工”轉(zhuǎn)向不可或缺的“價(jià)值創(chuàng)造者”。轉(zhuǎn)型路徑雖多元，但核心都指向服務(wù)深化與能力專業(yè)化。

路徑一：成為“區(qū)域深度服務(wù)商”，做大型供應(yīng)鏈平臺(tái)的“補(bǔ)位者”。這是最直接現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)型方向。核心在于利用本地化優(yōu)勢(shì)，提供平臺(tái)無法實(shí)現(xiàn)的深度、柔性化服務(wù)。

例如，大型供應(yīng)鏈平臺(tái)擅長標(biāo)準(zhǔn)品的規(guī)�；渌�，但對(duì)本地小眾品牌、特色產(chǎn)品的引進(jìn)，以及對(duì)社區(qū)小店個(gè)性化的選品指導(dǎo)、營銷活動(dòng)落地支持等方面，往往力有不逮。經(jīng)銷商可以深耕于此，成為連接特色品牌與中小型零售終端的專業(yè)服務(wù)樞紐，構(gòu)建起自己的護(hù)城河。

路徑二：升級(jí)為“品牌區(qū)域增長伙伴”，與品牌綁定共生。向上游與品牌方建立新型戰(zhàn)略關(guān)系，從執(zhí)行分銷任務(wù)的“手和腳”，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐_拓市場(chǎng)的“大腦”延伸。

這要求經(jīng)銷商能力升級(jí)，能夠協(xié)助品牌進(jìn)行本地化市場(chǎng)洞察、新品試點(diǎn)、精細(xì)化渠道管理和消費(fèi)者培育。經(jīng)銷商的價(jià)值不再僅是銷量，而是提供數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策支持、管理復(fù)雜的線下渠道網(wǎng)絡(luò)，成為品牌在區(qū)域市場(chǎng)的“神經(jīng)末梢”和增長引擎。

路徑三：探索“垂直品類專家”或“輕型品牌運(yùn)營商”。對(duì)于在某些細(xì)分品類有深厚積淀的經(jīng)銷商，可以依托對(duì)品類趨勢(shì)、供應(yīng)鏈和渠道的理解，嘗試發(fā)展自己的細(xì)分品牌或與工廠深度合作開發(fā)獨(dú)家產(chǎn)品。

這條路門檻較高，但一旦成功，便能擺脫同質(zhì)化競爭，獲得最高溢價(jià)。即使不自建品牌，成為某個(gè)細(xì)分品類（如高端飲品、特色休食）中最懂產(chǎn)品、最懂渠道的專家，也能為上下游提供無可替代的選品與整合價(jià)值。

無論選擇哪條路徑，數(shù)字化能力都是未來經(jīng)銷商的生存底線。從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，通過數(shù)據(jù)清晰洞察SKU效益與客戶價(jià)值，優(yōu)化庫存與運(yùn)營，是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和可持續(xù)增長的基礎(chǔ)。

寫在最后

當(dāng)永輝、步步高們?yōu)榱舜蛟煲豢钭杂衅放粕唐范钊氘a(chǎn)區(qū)、定制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，它們重新定義了零售的玩法。

一些敏銳的轉(zhuǎn)型者已經(jīng)啟程。他們不僅僅再是抱怨貨架被搶占，而是開始為社區(qū)便利店提供每周的爆品選品清單；他們不再只是被動(dòng)接收品牌的壓貨任務(wù)，而是主動(dòng)為品牌方提供一份份扎實(shí)的區(qū)域競品分析報(bào)告。

對(duì)于經(jīng)銷商而言，黃昏的陰影或許真切，但這也意味著舊模式的終結(jié)是新生的開始。未來的生存者，注定不是倉庫最大、車輛最多的“搬運(yùn)工”，而是最懂本地市場(chǎng)、最能賦能終端、最具專業(yè)服務(wù)精神、最具復(fù)合運(yùn)作能力的現(xiàn)代供應(yīng)鏈服務(wù)商。

這場(chǎng)貨架上的革命，最終革新的將是整個(gè)商品流通鏈條的價(jià)值分配與角色定義。