出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/湯洋

編輯/娜娜

從2021年至今，上海市自有品牌協(xié)會(huì)連續(xù)五年開(kāi)展中國(guó)零售業(yè)自有品牌的調(diào)研，每年發(fā)布《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告》，在2025年報(bào)告中著重回顧了2025年自有品牌的發(fā)展新趨勢(shì)。

報(bào)告顯示，2025年自有品牌產(chǎn)品開(kāi)發(fā)已進(jìn)入億元級(jí)大單品時(shí)代。品牌培育、質(zhì)量提升與持續(xù)創(chuàng)新，將會(huì)打破以往自有品牌低價(jià)化競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)卷格局，形成差異化定價(jià)的新格局。市場(chǎng)生態(tài)化競(jìng)爭(zhēng)初現(xiàn)，在自有品牌3.0(品牌力)基礎(chǔ)上，自有品牌4.0(生態(tài)力)，強(qiáng)調(diào)通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、可持續(xù)發(fā)展、社會(huì)責(zé)任等構(gòu)建和諧商業(yè)生態(tài)，提升長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

接下來(lái)，本文將從自有品牌發(fā)展階段、核心競(jìng)爭(zhēng)力、典型企業(yè)、實(shí)現(xiàn)路徑等幾方面對(duì)企業(yè)自有品牌4.0進(jìn)行深入解讀。

01

自有品牌4.0是自有品牌生態(tài)期

1、發(fā)展階段劃分

衡量自有品牌發(fā)展階段雖然需結(jié)合自有品牌市場(chǎng)表現(xiàn)、品牌價(jià)值、企業(yè)能力、消費(fèi)者關(guān)系等多維度指標(biāo)來(lái)判斷，但是核心在于市場(chǎng)滲透指標(biāo)，主要為自有品牌銷(xiāo)售額占比。銷(xiāo)售額占比(自有品牌銷(xiāo)售額占所屬企業(yè)整體銷(xiāo)售額的比例)能直觀反映自有品牌在企業(yè)中的滲透程度。

按銷(xiāo)售額占比，企業(yè)自有品牌發(fā)展可分為四個(gè)階段，從導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和生態(tài)期，對(duì)應(yīng)自有品牌1.0到自有品牌4.0(供大家參考)，如下：

自有品牌1.0為自有品牌導(dǎo)入期，銷(xiāo)售占比＜10%，消費(fèi)者對(duì)自有品牌的消費(fèi)以嘗試探索為主，自有品牌商品主要涉足低品牌關(guān)注度的品類(lèi)；

自有品牌2.0為自有品牌成長(zhǎng)期，銷(xiāo)售占比在10%-25%之間，消費(fèi)者逐步接受自有品牌，自有品牌商品開(kāi)始進(jìn)入中等復(fù)雜度品類(lèi)；

自有品牌3.0為自有品牌成熟期，銷(xiāo)售占比在25%-50%之間，消費(fèi)者形成忠實(shí)習(xí)慣，自有品牌商品覆蓋全品類(lèi)且高壁壘品類(lèi)占比提升；

自有品牌4.0為自有品牌生態(tài)期，銷(xiāo)售占比≥50%，自有品牌成為企業(yè)核心收入來(lái)源。

2、自有品牌銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)口徑

厘清自有品牌的發(fā)展階段，關(guān)鍵在于自有品牌銷(xiāo)售額的統(tǒng)計(jì)，但零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)品類(lèi)跨度大，經(jīng)營(yíng)方式差異大，需要明確自有品牌主體與邊界，才能確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可比性和一致性。實(shí)踐中，自有品牌主要包括以下幾種類(lèi)型：

1)自營(yíng)型PB

自營(yíng)，顧名思義，強(qiáng)調(diào)自主經(jīng)營(yíng)。自營(yíng)型PB代表是傳統(tǒng)產(chǎn)品型PB，指的是零售企業(yè)從設(shè)計(jì)、原料、生產(chǎn)到經(jīng)銷(xiāo)全程控制的產(chǎn)品。其主要特點(diǎn)表現(xiàn)如下:

①零售企業(yè)擁有自營(yíng)產(chǎn)品的商標(biāo)權(quán)。

②采用OEM、ODM合作形式，讓合作工廠代生產(chǎn)。

③零售企業(yè)針對(duì)自營(yíng)產(chǎn)品注重實(shí)行品牌化運(yùn)營(yíng)，通過(guò)品牌化的運(yùn)營(yíng)來(lái)提升產(chǎn)品的附加值。

自營(yíng)型PB(傳統(tǒng)型產(chǎn)品PB)重點(diǎn)出現(xiàn)在食品、日化、家居百貨等標(biāo)品領(lǐng)域。

2)自銷(xiāo)型PB

自銷(xiāo)，重在自主銷(xiāo)售。自銷(xiāo)型PB區(qū)別于傳統(tǒng)產(chǎn)品型PB，不專(zhuān)注品牌化的運(yùn)營(yíng)，重點(diǎn)在于采購(gòu)流程的優(yōu)化，直接從源頭進(jìn)貨，去除中間商、產(chǎn)品價(jià)格低、毛利高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。存在的形式有生產(chǎn)工廠直采、農(nóng)產(chǎn)品(水產(chǎn))基地直采、品牌專(zhuān)款專(zhuān)供、聯(lián)合品牌產(chǎn)品等多種形式。

自銷(xiāo)型PB產(chǎn)品的商標(biāo)有的是零售企業(yè)的商標(biāo)或標(biāo)簽、有的是零售企業(yè)和工廠組合商標(biāo)。自銷(xiāo)型PB，重點(diǎn)出現(xiàn)在生鮮如蔬果、水產(chǎn)等標(biāo)品、品牌聯(lián)名標(biāo)品等。

3)自制型PB

自制，強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)場(chǎng)自主制作。自制型PB是服務(wù)型PB，這種服務(wù)型PB項(xiàng)目一般以專(zhuān)柜、專(zhuān)區(qū)形式存在，整體服務(wù)以PB形式出現(xiàn)，PB即是服務(wù)品牌，又是產(chǎn)品品牌。自制型PB落地于零售企業(yè)具有運(yùn)營(yíng)權(quán)、商標(biāo)權(quán)的運(yùn)營(yíng)實(shí)體，如便利店的自制咖啡/飲品專(zhuān)柜、自制便當(dāng)專(zhuān)柜、綜合超市業(yè)態(tài)的自制烘焙專(zhuān)區(qū)、牛肉售賣(mài)專(zhuān)區(qū)等等。

4)自有型PB

自有，代表的是自主擁有。自有型PB是指零售企業(yè)擁有自主產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)或控股權(quán)的工廠生產(chǎn)的自主產(chǎn)品，為產(chǎn)品型PB的最高境界，是零售企業(yè)真正全產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品。(在自有型PB的歸類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)上，不必拘泥于零售企業(yè)的完全控股，也可以是參股，重點(diǎn)在于生產(chǎn)工廠和零售企業(yè)能保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的協(xié)同。)

比較典型的自有型PB，例如胖東來(lái)超市的中央廚房產(chǎn)品(自有工廠：胖東來(lái)實(shí)業(yè))、叮咚買(mǎi)菜米面制品自有品牌“良心匠人”產(chǎn)品(自有工廠：叮咚谷雨)、上海全家便利店(FamilyMart)自有品牌飯團(tuán)、三明治等鮮食產(chǎn)品(自有工廠：頂甄食品)等等。

我們明確了自有品牌的主體和邊界，在計(jì)算自有品牌銷(xiāo)售額時(shí)，匯總自營(yíng)、自銷(xiāo)、自制、自有等四類(lèi)自有品牌銷(xiāo)售，結(jié)果會(huì)更加科學(xué)和精準(zhǔn)。

02

自有品牌4.0生態(tài)力是核心競(jìng)爭(zhēng)力

在自有品牌1.0到3.0階段，由于自有品牌銷(xiāo)售占比低，企業(yè)間自有品牌的競(jìng)爭(zhēng)，還停留在價(jià)格層面(1.0)、產(chǎn)品層面(2.0)以及品牌層面(3.0)。自有品牌4.0階段，自有品牌銷(xiāo)售占比≥50%，已成為企業(yè)核心收入來(lái)源，自有品牌已經(jīng)進(jìn)化出了生態(tài)力，4.0階段零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂衅放粕鷳B(tài)力的競(jìng)爭(zhēng)。

自有品牌4.0階段，企業(yè)通過(guò)自有品牌與供應(yīng)商、顧客、服務(wù)商等多方共建“價(jià)值共同體”生態(tài)，實(shí)現(xiàn)了為顧客提供“商品”到“生活方式解決方案”的跨越；自有品牌依托生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，為用戶(hù)創(chuàng)造更多場(chǎng)景、更長(zhǎng)周期的綜合價(jià)值。

正如管理學(xué)家詹姆斯·穆?tīng)?James F. Moore)提出的“生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)”核心思想，“未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不再是單個(gè)企業(yè)，而是生態(tài)系統(tǒng)之間的較量�！痹�4.0階段，企業(yè)以自有品牌為紐帶，合作與共生構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而非孤立面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，從“獨(dú)善其身”轉(zhuǎn)向“兼濟(jì)天下”，從“零和博弈”轉(zhuǎn)向“共同進(jìn)化”，通過(guò)與供應(yīng)鏈、顧客、社會(huì)的深度共生，構(gòu)建“難以被復(fù)制”的自有品牌生態(tài)系統(tǒng)。

自有品牌4.0階段，自有品牌競(jìng)爭(zhēng)由單純的“價(jià)格”、“產(chǎn)品”、“品牌”等競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為了“生態(tài)力”的競(jìng)爭(zhēng)，生態(tài)力是核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)階段，顧客對(duì)自有品牌的信任來(lái)自企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，不局限在品牌和產(chǎn)品。

03

自有品牌4.0企業(yè)代表

在中國(guó)零售業(yè)自有品牌規(guī)�；l(fā)展的近30年里，很多企業(yè)在自有品牌領(lǐng)域深耕多年。我們驚喜的發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)率先邁進(jìn)了自有品牌4.0，具體舉例如下：

1、綜合超市業(yè)態(tài)——胖東來(lái)

2026年元旦，胖東來(lái)集團(tuán)公布的銷(xiāo)量數(shù)據(jù)顯示，截至2025年12月31日，2025年集團(tuán)合計(jì)銷(xiāo)售額超235.31億元。相比2024年的169.64億元，增長(zhǎng)了65.67億元，實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)38.71%。其中，超市業(yè)態(tài)占據(jù)核心C位，銷(xiāo)售額額達(dá)到126.43億元，占據(jù)總營(yíng)收的半壁江山，成為集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的壓艙石。

胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)在2025年3月份“超市周”會(huì)議期間透露，其2025年超市自有品牌規(guī)劃銷(xiāo)售額將達(dá)到60億元，其中30億元將用于幫助永輝、步步高等零售企業(yè)。另外，據(jù)公開(kāi)資料顯示，胖東來(lái)中央廚房，總建筑面積3.3萬(wàn)平方米，引入國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的熟食制品、烘焙制品、豆制品、水生菜、中式面點(diǎn)制品等5大類(lèi)自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)，年產(chǎn)能2.8萬(wàn)噸，年產(chǎn)值逾10億元。

按以上市場(chǎng)數(shù)據(jù)估算，胖東來(lái)超市業(yè)態(tài)自有品牌占比超過(guò)50%(標(biāo)品60億+中央廚房產(chǎn)品10億)。從對(duì)外輸出的角度看，胖東來(lái)啟動(dòng)的“幫扶模式”，將自有品牌輸出給同行，也同時(shí)驗(yàn)證了一個(gè)事實(shí)：胖東來(lái)自有品牌達(dá)到了4.0階段，生態(tài)力已經(jīng)成為了其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、硬折扣社區(qū)超市業(yè)態(tài)——奧樂(lè)齊(中國(guó))

經(jīng)過(guò)六年多的本土化深耕，奧樂(lè)齊目前已在中國(guó)市場(chǎng)建立起包含16個(gè)自有品牌產(chǎn)品矩陣，從超值、Marketplace、悠白、Lacura，到新近加入的好生活與美食家等，這些自有品牌共同覆蓋了消費(fèi)者“一日三餐、日常所需”的全場(chǎng)景，其自有產(chǎn)品占比高達(dá)90%。

自有品牌使其在研發(fā)、生產(chǎn)和定價(jià)環(huán)節(jié)擁有充分自主權(quán)，能夠提供穩(wěn)定、持續(xù)的高品質(zhì)產(chǎn)品。奧樂(lè)齊通過(guò)自有品牌優(yōu)化商品成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避不必要的品牌溢價(jià)，將價(jià)值直接回饋給消費(fèi)者。

3、便利店業(yè)態(tài)——7-ELEVEn(北京)

據(jù)市場(chǎng)調(diào)研推算，北京7-ELEVEn自有品牌(PB)銷(xiāo)售占比約50%，核心自有品牌銷(xiāo)售由鮮食(FF)貢獻(xiàn)，自有品牌矩陣包括7-Select、7-Premium、Seven Café等，該比例高于行業(yè)平均，是其核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

其自有品牌核心品類(lèi)分布：

鮮食(占PB銷(xiāo)售約80%)：飯團(tuán)、便當(dāng)、三明治、關(guān)東煮、包子、炸串等，以7-Select(7S)為主，本地化研發(fā)迭代快。

包裝食品：預(yù)制菜、烘焙、零食、常溫飲料(含7-Premium日本引進(jìn)款，如果汁、椰子水等)。

日用百貨：紙巾、電池、雨傘等高頻剛需，主打高性?xún)r(jià)比與便捷性。

聯(lián)合與進(jìn)口精選：與知名廠商聯(lián)合開(kāi)發(fā)，及SEC日本進(jìn)口獨(dú)家商品，強(qiáng)化差異化。

4、專(zhuān)業(yè)店業(yè)態(tài)——鍋圈食匯

鍋圈食匯，全國(guó)連鎖火鍋和燒烤食材超市，成立于2017年，于2023年上市在香港聯(lián)交所主板上市，被稱(chēng)為“中國(guó)社區(qū)餐飲零售第一股”。截至2025年9月，門(mén)店規(guī)模突破10761家，覆蓋31個(gè)省份，其自有品牌產(chǎn)品占比高達(dá)95%。

在品類(lèi)結(jié)構(gòu)上，鍋圈完成了從“火鍋燒烤單一品類(lèi)”到“全場(chǎng)景覆蓋”的進(jìn)化。早期以火鍋、燒烤食材為核心，解決“家庭聚餐非剛需”場(chǎng)景；如今已拓展至早餐、午餐、夜宵、露營(yíng)等場(chǎng)景，涵蓋火鍋、燒烤、飲品、即烹餐包、生鮮、西餐、零食八大品類(lèi)，實(shí)現(xiàn)“一日四餐”全覆蓋。

在上游生產(chǎn)端，鍋圈通過(guò)“自有工廠+單品單廠”模式把控品質(zhì)與成本。目前已布局7家自有工廠，涵蓋調(diào)味料、牛肉、丸滑及水產(chǎn)三大核心品類(lèi)。

04

加速邁進(jìn)自有品牌4.0的四大抓手

分析上述幾家典型企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，筆者認(rèn)為，核心戰(zhàn)略、制造型零售、供應(yīng)商生態(tài)與消費(fèi)者鏈接，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)加速邁進(jìn)自有品牌4.0的四大抓手，具體如下：

1、自有品牌作為企業(yè)核心戰(zhàn)略

但凡自有品牌做得好的企業(yè)均以自有品牌為核心級(jí)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略落地方面，將自有品牌從“口號(hào)”轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須構(gòu)建“高層牽引、組織保障、量化目標(biāo)、資源配置、考核閉環(huán)”的全鏈路落地體系，徹底擺脫“采購(gòu)部門(mén)/自有品牌部門(mén)單打獨(dú)斗”的傳統(tǒng)模式。

高層牽引：建議企業(yè)成立自有品牌戰(zhàn)略委員會(huì)，由CEO/創(chuàng)始人任組長(zhǎng)，成員涵蓋商品、采購(gòu)、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)、數(shù)據(jù)、門(mén)店運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，每月召開(kāi)戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)會(huì)；

組織保障：設(shè)立專(zhuān)職自有品牌事業(yè)部，獨(dú)立于傳統(tǒng)采購(gòu)部門(mén)，賦予產(chǎn)品定義權(quán)、供應(yīng)鏈選擇權(quán)、營(yíng)銷(xiāo)資源分配權(quán)等，或者將采購(gòu)組織全部進(jìn)行自有品牌化改造；

量化目標(biāo)：將自有品牌戰(zhàn)略拆解為可量化、可落地的階段性指標(biāo)，避免“喊口號(hào)式”推進(jìn)；

資源配置：傾斜人力、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)等資源，保障戰(zhàn)略落地；

考核閉環(huán)：將自有品牌指標(biāo)納入核心KPI，綁定團(tuán)隊(duì)利益，所有部門(mén)都承擔(dān)自有品牌戰(zhàn)略落實(shí)責(zé)任。

2、推進(jìn)制造型零售模式

制造型零售是企業(yè)邁向自有品牌4.0的“基建工程”，自有品牌4.0的核心是生態(tài)力，而制造型零售是生態(tài)力的“地基”。

制造型零售幫助自有品牌從“被動(dòng)采購(gòu)”到“主動(dòng)定義”。在傳統(tǒng)零售，自有品牌根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品選品，自有品牌多為“貼牌代工”，品質(zhì)和成本受制于工廠；制造型零售，可以讓自有品牌基于用戶(hù)數(shù)據(jù)定義產(chǎn)品(如規(guī)格、配方、包裝)，主導(dǎo)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“用戶(hù)需要什么，就生產(chǎn)什么”。

制造型零售幫助自有品牌從“成本競(jìng)爭(zhēng)”到“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”。傳統(tǒng)自有品牌靠低價(jià)搶占市場(chǎng)，容易陷入同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)；制造型零售幫助自有品牌通過(guò)鏈路縮短降本，將利潤(rùn)投入品質(zhì)升級(jí)與差異化創(chuàng)新，打造“高品質(zhì)+合理價(jià)”的價(jià)值壁壘。

這里需要指出的是，制造型零售的核心是“控產(chǎn)能”，而非“重資產(chǎn)建廠”，通過(guò)“直采基地、專(zhuān)屬產(chǎn)線(xiàn)、自有工廠”三級(jí)模式，構(gòu)建三級(jí)產(chǎn)能壁壘，平衡成本與靈活性。

3、供應(yīng)商伙伴的生態(tài)化建設(shè)

供應(yīng)商伙伴的生態(tài)化建設(shè)，是自有品牌4.0從“概念”到“落地”的關(guān)鍵橋梁。它不是簡(jiǎn)單的“優(yōu)化供應(yīng)商管理”，而是通過(guò)戰(zhàn)略綁定、聯(lián)合研發(fā)、利益共享、能力賦能，將供應(yīng)商納入自有品牌的生態(tài)體系。只有讓供應(yīng)商成為“自己人”，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的高速回應(yīng)，并打造出自有品牌的差異化壁壘。

戰(zhàn)略綁定：零售企業(yè)通過(guò)規(guī)�；唵�、獨(dú)家合作、共建產(chǎn)線(xiàn)、股權(quán)綁定等方式與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略綁定，從“甲乙方”到“共創(chuàng)合伙人”；

聯(lián)合研發(fā)：從“貼牌生產(chǎn)”到“共創(chuàng)產(chǎn)品”，打造差異化壁壘；這是供應(yīng)商生態(tài)化的核心動(dòng)作，也是自有品牌4.0擺脫同質(zhì)化的關(guān)鍵。聯(lián)合研發(fā)的核心是零售商主導(dǎo)需求定義，供應(yīng)商主導(dǎo)技術(shù)落地，共同開(kāi)發(fā)“市場(chǎng)上沒(méi)有的商品”。

利益共享：生態(tài)化的核心是“綁定利益”，只有讓供應(yīng)商賺到錢(qián)，才能激發(fā)其合作積極性。傳統(tǒng)的“壓價(jià)+賬期”模式是短期行為，而長(zhǎng)效機(jī)制需要從“采購(gòu)價(jià)談判”轉(zhuǎn)向“利潤(rùn)分成”。零售企業(yè)和供應(yīng)商需要建立“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享”的長(zhǎng)效機(jī)制。

能力賦能：生態(tài)化建設(shè)不是單向的“零售商要求供應(yīng)商”，而是雙向的“零售商賦能供應(yīng)商”。通過(guò)輸出數(shù)字化能力、管理能力、品牌能力等提升供應(yīng)商的整體水平，從而反向提升自有品牌的品質(zhì)和效率。

4、消費(fèi)者鏈接的生態(tài)化建設(shè)

消費(fèi)者鏈接的生態(tài)化建設(shè)是企業(yè)加速邁向自有品牌4.0的重要引擎，是自有品牌從“商品思維”轉(zhuǎn)向“用戶(hù)思維”的關(guān)鍵一步。

其核心是從傳統(tǒng)零售“單次交易的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系”，升級(jí)為“全鏈路參與的共生關(guān)系”；將消費(fèi)者從“購(gòu)買(mǎi)者”轉(zhuǎn)化為自有品牌的需求共創(chuàng)者、產(chǎn)品體驗(yàn)官、品牌傳播者，通過(guò)全場(chǎng)景滲透、全生命周期陪伴、全鏈路參與，將消費(fèi)者納入自有品牌的生態(tài)體系，形成“顧客、零售商、供應(yīng)商”的價(jià)值閉環(huán)。

寫(xiě)在最后

自有品牌的出現(xiàn)，是產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代產(chǎn)物；由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的倒逼，自有品牌為零售企業(yè)構(gòu)建了競(jìng)爭(zhēng)壁壘，并有效助推了零售效率的提高。

在中國(guó)零售市場(chǎng)，從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，自有品牌行業(yè)整體剛剛邁過(guò)1.0階段，正處在自有品牌成長(zhǎng)期2.0的前期；從企業(yè)角度來(lái)看，領(lǐng)先的零售商企業(yè)已經(jīng)邁進(jìn)自有品牌4.0，絕大多數(shù)零售商企業(yè)處于自有品牌1.0、2.0、3.0的狀態(tài)。

零售經(jīng)營(yíng)最本質(zhì)的底層問(wèn)題是滿(mǎn)足顧客需求。希望越來(lái)越多的中國(guó)零售企業(yè)，能夠掌握并用好自有品牌這一核彈級(jí)武器，高效滿(mǎn)足顧客需求，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)”。