出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

如今的商超，貨架上琳瑯滿目的商品中，那些印著超市自己Logo的產(chǎn)品正在悄然擴(kuò)大地盤。從山姆的瑞士卷到盒馬的日日鮮，再到胖東來的烘焙區(qū)，零售商的自有品牌正以前所未有的速度攻占消費者的購物車。

中國零售商自有品牌正以年均34%的速度高速增長，這一數(shù)字令許多傳統(tǒng)品牌望塵莫及。然而光環(huán)之下，自有品牌的高失敗率和隱形成本卻被選擇性忽視。超過六成的零售商面臨庫存積壓問題，而零售商新開發(fā)的自有品牌產(chǎn)品中，真正成為暢銷品的寥寥無幾。

一、熱潮之下，數(shù)據(jù)背后的自有品牌浪潮

走進(jìn)中國任意一家現(xiàn)代化商超，消費者很難不注意到那些印著超市自身Logo的商品。據(jù)凱度消費者指數(shù)顯示，截至2025年前三季度，已有超過48%的中國城鎮(zhèn)家庭購買過自有品牌商品。

對比成熟市場，中國的自有品牌滲透率僅為4.4%，而美國和歐洲則分別達(dá)到20%和38%。這一巨大差距預(yù)示著增長潛力，也解釋了為何零售商們?nèi)绱藷嶂杂诖恕?/p>

山姆會員店的自有品牌Member's Mark占其總銷售額超過30%；盒馬鮮生更高，自有品牌銷售占比已接近60%；永輝超市計劃未來五年推出500款自有品牌商品，其中100款要實現(xiàn)銷售額過億。

自有品牌浪潮背后，是零售商尋求差異化競爭、提升盈利能力的迫切需求。在傳統(tǒng)零售毛利率持續(xù)下滑的背景下，自有品牌產(chǎn)品通常能夠提供高出行業(yè)平均5-15個百分點的毛利率，這無疑極具吸引力。

二、優(yōu)勢凸顯，成功案例的價值啟示

山姆、盒馬、胖東來都在自有品牌打造上取得了不俗的成績，也為企業(yè)帶來了巨大價值。

山姆會員店的自有品牌戰(zhàn)略堪稱行業(yè)典范。通過深度參與產(chǎn)品研發(fā)，山姆創(chuàng)造了多個“網(wǎng)紅爆款”。其榴蓮千層蛋糕、黃油雞蛋卷等產(chǎn)品在社交媒體上被瘋狂追捧，形成了“山姆代購”產(chǎn)業(yè)鏈。山姆的成功秘訣在于極致單品策略，集中資源打造少數(shù)明星產(chǎn)品，通過規(guī)�；少徑档统杀荆罱K實現(xiàn)“品質(zhì)優(yōu)于一線品牌，價格低20%-30%”的承諾。

盒馬則展示了另一種成功路徑。通過高頻迭代和精準(zhǔn)數(shù)據(jù)驅(qū)動，盒馬的自有品牌以每周上新數(shù)十款的節(jié)奏持續(xù)刺激消費。其“日日鮮”系列承諾產(chǎn)品僅售一天，解決了消費者對新鮮度的核心關(guān)切，形成了強(qiáng)大的品牌信任。

更具啟示意義的是胖東來的模式。這家區(qū)域零售商將自有品牌與極致服務(wù)理念深度融合，通過公開成本和毛利率，建立了無與倫比的消費者信任。胖東來的烘焙區(qū)域常常排起長隊，其自有品牌“DL”系列的部分品類銷售占比已超過40%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

三、光環(huán)背后，自有品牌打造的三大陷阱

自有品牌并非零售業(yè)的萬能解藥，大多數(shù)嘗試者都深陷困境。

第一個陷阱是品質(zhì)與價格的矛盾。許多零售商陷入“低價優(yōu)先”的誤區(qū)，為了追求價格優(yōu)勢而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。結(jié)果往往是消費者試用后因體驗不佳而不再復(fù)購，形成惡性循環(huán)。超過35%的自有品牌商品在上市一年內(nèi)就因為銷售不佳被下架，這一數(shù)字在食品類別中甚至更高。

第二個陷阱是缺乏清晰定位。許多零售商的自有品牌線雜亂無章，既想覆蓋高端市場，又不想放棄低端消費者，最終導(dǎo)致品牌形象模糊。消費者不清楚這些自有品牌到底代表什么價值主張。大潤發(fā)的“1+1”雙品牌策略雖有一定章法，但執(zhí)行中仍面臨消費者認(rèn)知混亂的挑戰(zhàn)�！俺　毕盗信c“潤發(fā)甄選”系列之間的區(qū)隔并不總是清晰可見。

第三個陷阱是供應(yīng)鏈能力不足。從貼牌生產(chǎn)到真正自主研發(fā)，需要零售商具備強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理和質(zhì)量控制能力。約60%的零售商表示，品控不穩(wěn)定是自有品牌面臨的主要挑戰(zhàn)之一。永輝超市在全國擁有超過500家門店，如何確保每一家門店的自有品牌商品品質(zhì)一致，成為其面臨的實際難題。

四、投入產(chǎn)出失衡，被忽視的隱性成本

許多零售商低估了打造成功自有品牌所需的投入。除了直接的產(chǎn)品開發(fā)和采購成本，還有一系列隱性成本常被忽視。

試錯成本高昂。每款失敗的自有品牌產(chǎn)品都意味著前期研發(fā)、生產(chǎn)、物流和營銷投入的損失。據(jù)行業(yè)估算，一款自有品牌食品從概念到上架的平均成本約為50-80萬元，而成功率不足30%。

庫存風(fēng)險加大。自有品牌商品通常無法像品牌商品那樣享受靈活的退貨政策，一旦滯銷，損失全部由零售商承擔(dān)。在消費品零售領(lǐng)域，庫存周轉(zhuǎn)率每下降0.1，對利潤的影響可達(dá)數(shù)個百分點。

品牌聲譽風(fēng)險。一旦自有品牌產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，損害的不只是該產(chǎn)品線，而是零售商整體聲譽。2019年，某知名連鎖超市自有品牌瓶裝水被檢測出質(zhì)量問題，導(dǎo)致當(dāng)月整體銷售額下降15%。

更重要的是，過度聚焦自有品牌可能導(dǎo)致零售商與品牌商關(guān)系緊張，失去優(yōu)質(zhì)貨架資源和營銷支持，這種機(jī)會成本難以量化但影響深遠(yuǎn)。

五、五大誤區(qū)，導(dǎo)致自有品牌失敗的常見原因

筆者深入分析了一些自有品牌失敗案例，總結(jié)出五個常見誤區(qū)：

一是規(guī)模誤區(qū)：認(rèn)為“做得越多越好”。實際上，小而精的精選策略往往更有效。奧樂齊在全球的成功證明了有限SKU的自有品牌策略能夠創(chuàng)造高效率。

二是模仿誤區(qū)：簡單復(fù)制暢銷品。這種策略短期內(nèi)可能有效，但無法建立長期競爭力，且容易陷入價格戰(zhàn)。更明智的做法是尋找未滿足的消費需求，如健康、便捷或可持續(xù)性。

三是渠道誤區(qū)：將自有品牌僅視為清理庫存或填充貨架的工具。這種做法貶低了自有品牌的潛在價值，難以建立消費者忠誠度。

四是定價誤區(qū)：過于強(qiáng)調(diào)低價。實際上，消費者愿意為真正優(yōu)質(zhì)的自有品牌支付溢價。山姆會員店的自有品牌價格并不低廉，但因其卓越品質(zhì)而備受追捧。

五是營銷誤區(qū)：認(rèn)為“產(chǎn)品好自然有人買”。在信息過載的時代，即使是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品也需要精準(zhǔn)營銷。胖東來自有品牌的成功部分歸功于其將產(chǎn)品與品牌故事、價值理念深度融合的傳播策略。

六、破局之道，給零售商的自有品牌建設(shè)建議

對于決心發(fā)展自有品牌的零售商，筆者建議采取以下策略：

精準(zhǔn)定位，細(xì)分突破。不要試圖滿足所有消費者，而是選擇最核心的客群和最擅長的品類重點突破。例如，針對注重健康的消費者開發(fā)清潔標(biāo)簽食品，或針對年輕家庭開發(fā)便捷烹飪產(chǎn)品。

價值導(dǎo)向，而非價格導(dǎo)向。聚焦于創(chuàng)造獨特價值，而不僅僅是低價。這可能是更好的原料、創(chuàng)新的功能或更可持續(xù)的生產(chǎn)方式，如今的消費者愿意為環(huán)保包裝的自有品牌支付溢價。

小步快跑，敏捷試錯。采用最小可行產(chǎn)品方法，小批量測試市場反應(yīng)，根據(jù)反饋快速迭代。盒馬的快速上新模式正是這一策略的體現(xiàn)。

深度合作，共贏共生。與供應(yīng)鏈伙伴建立長期深度合作關(guān)系，而非簡單的采購關(guān)系。山姆與供應(yīng)商的多年合作模式值得借鑒，它通過穩(wěn)定的大量訂單換取供應(yīng)商的專屬生產(chǎn)線和研發(fā)投入。

數(shù)據(jù)驅(qū)動，精準(zhǔn)決策。利用銷售數(shù)據(jù)和消費者洞察指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)。哪些品類有增長潛力？哪些價格點最受歡迎？哪些包裝設(shè)計吸引目標(biāo)客群？數(shù)據(jù)應(yīng)成為自有品牌決策的核心依據(jù)。

七、回歸零售本質(zhì)，超越自有品牌的思考

自有品牌不應(yīng)是零售商的最終目標(biāo)，而是服務(wù)消費者的手段之一。零售的本質(zhì)是高效連接商品與消費者，創(chuàng)造價值。
成功的零售商都明白，自有品牌只是工具箱中的一件工具，而非全部。它們平衡自有品牌與全國品牌的比例，既通過自有品牌建立差異化，又通過知名品牌吸引客流。

同時也看到，即使是最成功的自有品牌零售商，其全國品牌商品仍占據(jù)相當(dāng)比例。這既保持了商品多樣性，也維護(hù)了與品牌商的合作關(guān)系。

對于中小型零售商，或許更明智的策略是專注于精選商品組合和卓越購物體驗，而非盲目投入自有品牌開發(fā)。因此，并非每個零售商都需要成為產(chǎn)品開發(fā)商，但每個零售商都需要成為消費者專家。

寫在最后，商超貨架上，那些印著超市Logo的自有品牌商品仍在不斷增加。有的會成為下一個“網(wǎng)紅爆款”，有的則會在幾個月后悄然下架。自有品牌的真正價值不在于為零售商提供短期盈利工具，而在于迫使零售商更深入地理解消費者，更密切地連接供應(yīng)鏈，更認(rèn)真地對待產(chǎn)品質(zhì)量。

或許，自有品牌熱潮帶給中國零售業(yè)的最大啟示是：無論貼誰的標(biāo)簽，商品本身的價值才是永恒真理。那些能夠持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)商品和卓越體驗的零售商，無論依賴自有品牌還是全國品牌，都將在激烈的市場競爭中找到自己的位置。