出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

11月30日晚間，盒馬創(chuàng)始人侯毅正式宣布推出全新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“老菜芮選”，以直播帶貨形式重返大眾視野。

不過，從當(dāng)天首場直播數(shù)據(jù)來看，直播的熱度并不高，點(diǎn)贊數(shù)不過萬。目前，“侯毅說”抖音賬號(hào)粉絲數(shù)為3400，獲贊2411次，櫥窗中商品有20件，商品已售件數(shù)僅為73件；“侯毅說”視頻號(hào)櫥窗商品同樣有20件，普遍銷量都不高。

老菜芮選是侯毅自盒馬退休后進(jìn)行的第三次創(chuàng)業(yè)，此前其分別進(jìn)軍海鮮餐飲（金宵一刻）、寵物鮮食（派特鮮生）的賽道，但都以失敗告終。隨著侯毅再次高調(diào)開啟第三次創(chuàng)業(yè)，一頭扎進(jìn)直播賽道，伴隨著他個(gè)人的爭議話題也又一次引起了行業(yè)內(nèi)的關(guān)注。

在新零售行業(yè)的發(fā)展史上，侯毅是繞不開的標(biāo)桿性人物。他一手締造的盒馬鮮生，憑借“生鮮+餐飲+即時(shí)配送”的創(chuàng)新模式，重新定義了中國零售的形態(tài)，也讓他頭頂“新零售之父”的光環(huán)。

2024年3月，侯毅卸任盒馬CEO，帶著阿里體系內(nèi)積累的資源與經(jīng)驗(yàn)開啟創(chuàng)業(yè)新征程，外界滿懷期待。然而短短一年多時(shí)間，其進(jìn)軍海鮮餐飲的金宵一刻、寵物零售的派特鮮生均倉促關(guān)店，轉(zhuǎn)型直播帶貨的“老菜芮選”首秀慘淡。這不僅打破了外界對其行業(yè)洞察力的認(rèn)知，更引發(fā)了關(guān)于“阿里光環(huán)能否復(fù)制”“成熟創(chuàng)業(yè)者如何適配新賽道”的深度思考。

侯毅的創(chuàng)業(yè)困局，并非偶然的運(yùn)氣不佳，而是戰(zhàn)略誤判、模式水土不服、資源支撐斷層等多重因素疊加的必然結(jié)果。從寵物賽道的激進(jìn)擴(kuò)張到直播領(lǐng)域的被動(dòng)試水，其每一步?jīng)Q策都暴露出脫離平臺(tái)支撐后，對市場認(rèn)知、成本控制、運(yùn)營邏輯的系統(tǒng)性偏差。

一、戰(zhàn)略誤判：賽道認(rèn)知偏差與擴(kuò)張節(jié)奏失控

創(chuàng)業(yè)成功的核心前提，在于對賽道本質(zhì)的精準(zhǔn)把握與發(fā)展節(jié)奏的科學(xué)掌控，而這恰恰是侯毅兩次創(chuàng)業(yè)的核心短板。無論是派特鮮生所處的寵物零售賽道，還是“老菜芮選”切入的生鮮直播賽道，可以毫不客氣地說他都未能建立清晰的認(rèn)知框架。

在寵物賽道的布局上，侯毅的誤判體現(xiàn)在對市場需求與競爭本質(zhì)的雙重誤讀。當(dāng)初派特鮮生首店開業(yè)，侯毅曾信心滿滿地表示“發(fā)現(xiàn)寵物線下連鎖沒人做，我們就來做”，計(jì)劃一年內(nèi)開出100家門店，覆蓋上海主要城區(qū)。這一判斷顯然忽略了寵物零售賽道的核心痛點(diǎn)：看似繁榮的寵物經(jīng)濟(jì)，實(shí)則呈現(xiàn)“線上主導(dǎo)、品牌固化、價(jià)格敏感”的格局。

數(shù)據(jù)顯示，2024年中國寵物食品市場中，線上渠道占比超70%，且頭部工業(yè)品牌憑借規(guī)�；�生產(chǎn)形成了極強(qiáng)的價(jià)格壁壘。派特鮮生主打的現(xiàn)制鮮食雖契合“寵物消費(fèi)升級(jí)”趨勢，但每100克11-12元的定價(jià)，在面對頭部品牌每100克4元的促銷價(jià)時(shí)，毫無競爭力可言。侯毅事后反思本質(zhì)上是未能提前預(yù)判行業(yè)價(jià)格競爭的殘酷性，誤將“差異化場景”當(dāng)作“核心競爭力”。

更為致命的是擴(kuò)張節(jié)奏的失控。派特鮮生從籌建到首店開業(yè)僅用半年時(shí)間，不到一年內(nèi)在上海開出10余家門店，單店面積近200平方米，疊加租金、人力、供應(yīng)鏈成本，單店月均虧損嚴(yán)重。這種“重資產(chǎn)+快擴(kuò)張”的模式，看似延續(xù)了盒馬的發(fā)展路徑，卻忽略了兩者資源支撐的天壤之別。

盒馬擴(kuò)張時(shí)期，背后有阿里的資金輸血、供應(yīng)鏈體系與流量扶持，可承受長期虧損；而派特鮮生雖獲得2500萬美元天使輪融資，但在10家門店月虧超200萬元的壓力下，資金很快告急，2025年10月的再融資嘗試以失敗告終，最終只能全面退出實(shí)體門店。

這種“脫離資金實(shí)力談擴(kuò)張”的激進(jìn)策略，本質(zhì)上是侯毅對“阿里式燒錢模式”的路徑依賴，卻未能意識(shí)到創(chuàng)業(yè)公司與平臺(tái)子業(yè)務(wù)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力存在本質(zhì)差異。

轉(zhuǎn)向直播帶貨賽道后，侯毅的戰(zhàn)略模糊性進(jìn)一步凸顯。“老菜芮選”以“個(gè)人興趣+食材甄選”為定位，主打面點(diǎn)、水果、海鮮等品類，試圖依托個(gè)人IP實(shí)現(xiàn)差異化競爭。但這一定位既缺乏清晰的用戶畫像，也未能契合直播帶貨的核心邏輯。

生鮮直播的核心競爭力在于“產(chǎn)地直供+價(jià)格優(yōu)勢+場景化內(nèi)容”，抖音等平臺(tái)對生鮮商家的扶持重點(diǎn)也集中在“內(nèi)容場與貨架場協(xié)同、商達(dá)撮合、產(chǎn)地?zé)狳c(diǎn)打造”上。而“老菜芮選”首場直播既沒有聯(lián)動(dòng)產(chǎn)地打造差異化內(nèi)容，也沒有借助達(dá)人資源擴(kuò)大影響力，僅依靠侯毅個(gè)人講解產(chǎn)品，最終點(diǎn)贊數(shù)不過萬、商品售件僅69件，淪為行業(yè)笑談。這種“用傳統(tǒng)零售思維做直播”的錯(cuò)位，本質(zhì)上是對直播賽道運(yùn)營邏輯的認(rèn)知缺失，誤將“個(gè)人光環(huán)”等同于“流量吸引力”。

二、模式水土不服：重資產(chǎn)路徑依賴與新場景適配缺失

侯毅的創(chuàng)業(yè)基因深深烙印著盒馬的印記，“重資產(chǎn)、全鏈路、強(qiáng)管控”的運(yùn)營模式在盒馬的發(fā)展中被證明有效，但當(dāng)這一模式復(fù)制到新賽道時(shí)，卻遭遇了嚴(yán)重的水土不服。無論是寵物零售還是直播帶貨，其核心邏輯與生鮮新零售存在本質(zhì)差異，而侯毅未能及時(shí)調(diào)整運(yùn)營思路，最終陷入“模式失靈”的困境。

派特鮮生的潰敗，本質(zhì)是“盒馬模式”在寵物賽道的生硬套用。盒馬以“大店+即時(shí)配送”為核心，依托規(guī)�；�采購與高效供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)盈利，但其前提是生鮮產(chǎn)品的高頻消費(fèi)屬性與廣普需求基礎(chǔ)。而寵物零售的核心痛點(diǎn)在于“需求低頻、品類單一、用戶忠誠度低”，消費(fèi)者更傾向于線上購買標(biāo)準(zhǔn)化的主糧、零食，線下門店更多承擔(dān)體驗(yàn)與應(yīng)急需求。侯毅卻將盒馬的“大店模式”復(fù)制到派特鮮生，單店面積近200平方米，配備現(xiàn)制鮮食區(qū)、零食區(qū)、用品區(qū)等多個(gè)功能區(qū)域，導(dǎo)致租金與運(yùn)營成本居高不下。

更關(guān)鍵的是，派特鮮生的供應(yīng)鏈未能形成差異化優(yōu)勢，50%的自有品牌以代工為主，缺乏核心研發(fā)能力，無法與線上頭部品牌競爭。這種“重資產(chǎn)模式+弱供應(yīng)鏈”的組合，在低頻賽道中必然面臨“成本高企、復(fù)購不足”的惡性循環(huán)，與盒馬“重資產(chǎn)模式+強(qiáng)供應(yīng)鏈+高頻需求”的成功邏輯形成鮮明對比。

在直播帶貨領(lǐng)域，侯毅的“線下思維”與直播的“流量思維”形成嚴(yán)重沖突。直播帶貨的核心是“流量運(yùn)營+用戶轉(zhuǎn)化”，需要通過內(nèi)容創(chuàng)作吸引流量、通過場景營造促進(jìn)轉(zhuǎn)化、通過私域運(yùn)營提升復(fù)購，這與傳統(tǒng)零售“選址引流+到店轉(zhuǎn)化”的邏輯完全不同。

侯毅在“老菜芮選”的運(yùn)營中，既沒有組建專業(yè)的直播運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，也沒有掌握平臺(tái)流量規(guī)則——抖音針對生鮮商家推出的“類目達(dá)量免傭”“商達(dá)撮合”“官方熱點(diǎn)打造”等扶持政策，均未被其利用；直播內(nèi)容僅停留在“產(chǎn)品講解”層面，缺乏產(chǎn)地溯源、烹飪展示等場景化內(nèi)容，無法激發(fā)用戶購買欲望。這種“用線下零售的邏輯做線上直播”的錯(cuò)位，使得“老菜芮選”在流量競爭激烈的直播賽道中，難以獲得有效曝光，自然無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模轉(zhuǎn)化。

值得注意的是，侯毅的模式依賴癥并非首次顯現(xiàn)。在盒馬任職期間，他就曾因“多業(yè)態(tài)盲目擴(kuò)張”導(dǎo)致企業(yè)虧損。2019-2021年，盒馬密集推出盒馬mini、盒馬鄰里、X會(huì)員店等多個(gè)業(yè)態(tài)，試圖覆蓋全消費(fèi)場景，但由于缺乏聚焦，多個(gè)業(yè)態(tài)陷入虧損，僅X會(huì)員店就拖累盒馬虧損超30億元。嚴(yán)筱磊接任后，通過聚焦“盒馬鮮生+超盒算NB”雙輪驅(qū)動(dòng)，剝離非核心業(yè)態(tài)，才實(shí)現(xiàn)GMV超750億元、經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正的成績。

這一對比充分說明，侯毅擅長“模式創(chuàng)新”，但缺乏“模式聚焦”與“動(dòng)態(tài)調(diào)整”的能力，這種能力短板在離開阿里的資源支撐后，被進(jìn)一步放大。

三、資源斷層：阿里光環(huán)褪去后的能力邊界暴露

侯毅在盒馬的成功，離不開阿里生態(tài)的強(qiáng)力支撐：資金上有阿里的持續(xù)輸血，供應(yīng)鏈上有阿里的全球采購體系，流量上有阿里系平臺(tái)的協(xié)同賦能。離開阿里后，侯毅失去了這些核心資源，其能力邊界與資源整合能力的短板被徹底暴露，成為創(chuàng)業(yè)失敗的重要推手。

供應(yīng)鏈資源的缺失是最直接的制約。盒馬的生鮮供應(yīng)鏈之所以強(qiáng)大，在于阿里多年積累的全球產(chǎn)地資源、規(guī)模化采購能力與數(shù)字化倉儲(chǔ)體系。而派特鮮生進(jìn)入寵物賽道后，既沒有建立穩(wěn)定的鮮食原料供應(yīng)渠道，也缺乏數(shù)字化的庫存管理系統(tǒng)，導(dǎo)致產(chǎn)品成本高、損耗率高。有供應(yīng)商透露，派特鮮生的原料采購規(guī)模小，無法獲得議價(jià)優(yōu)勢，且鮮食保質(zhì)期短，庫存周轉(zhuǎn)困難，進(jìn)一步加劇了成本壓力。

轉(zhuǎn)向“老菜芮選”后，侯毅雖主打“優(yōu)質(zhì)食材”，但在缺乏規(guī)�；�采購優(yōu)勢的情況下，產(chǎn)品定價(jià)缺乏競爭力，智利車?yán)遄�、泰國黑虎蝦等進(jìn)口食材，相較于其他直播賬號(hào)并無價(jià)格優(yōu)勢，自然難以吸引消費(fèi)者。

流量獲取能力的不足則成為直播賽道的致命短板。盒馬發(fā)展初期，能夠快速積累用戶，離不開支付寶、淘寶等阿里系平臺(tái)的流量導(dǎo)流。而侯毅創(chuàng)業(yè)后，只能依賴自有IP與公開流量池，卻缺乏流量運(yùn)營能力。

“老菜芮選”的抖音賬號(hào)從零起步，沒有通過短視頻內(nèi)容提前種草，也沒有借助付費(fèi)流量擴(kuò)大曝光，首場直播完全依賴侯毅的個(gè)人知名度，而其“行業(yè)大佬”的身份在直播場景中，遠(yuǎn)不如網(wǎng)紅達(dá)人的“親民人設(shè)”更能吸引用戶互動(dòng)。數(shù)據(jù)顯示，同期切入生鮮直播的產(chǎn)地商家，通過參與平臺(tái)“產(chǎn)地溯源直播”“自播激勵(lì)計(jì)劃”，單場直播訂單量可達(dá)數(shù)千單，而“老菜芮選”的69件銷量，充分暴露了其流量獲取能力的缺失。

組織管理能力的短板也在創(chuàng)業(yè)過程中凸顯。盒馬的成功，離不開阿里成熟的組織體系與管理機(jī)制，侯毅更多承擔(dān)“模式設(shè)計(jì)者”的角色。而創(chuàng)業(yè)后，他需要兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃、供應(yīng)鏈管理、門店運(yùn)營、流量運(yùn)營等多個(gè)環(huán)節(jié)，組織管理能力的不足逐漸顯現(xiàn)。

派特鮮生擴(kuò)張過程中，出現(xiàn)了“門店選址不合理、運(yùn)營流程混亂、員工培訓(xùn)缺失”等問題，部分門店因客流量低迷、服務(wù)質(zhì)量差陷入惡性循環(huán)；“老菜芮選”團(tuán)隊(duì)則缺乏直播運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，無法精準(zhǔn)把握用戶需求與平臺(tái)規(guī)則。這種“單一能力突出、綜合能力不足”的現(xiàn)狀，使得侯毅難以應(yīng)對創(chuàng)業(yè)過程中的復(fù)雜挑戰(zhàn)。

寫在最后

就在派特鮮生閉店引發(fā)行業(yè)熱議之時(shí)，侯毅的“自救計(jì)劃”又悄然落地，率團(tuán)隊(duì)推出了線上新品牌“寵天天”，繼續(xù)聚焦寵物鮮食細(xì)分方向，這是侯毅在寵物賽道上一次戰(zhàn)略校正，能否成功留待時(shí)間驗(yàn)證。

侯毅離開阿里后的三次創(chuàng)業(yè)，并非是對其個(gè)人能力的全面否定，而是“平臺(tái)賦能型成功”向“自主創(chuàng)業(yè)型成功”轉(zhuǎn)型過程中的必然陣痛。其核心教訓(xùn)在于：創(chuàng)業(yè)者不能將平臺(tái)資源等同于個(gè)人能力，不能將過往經(jīng)驗(yàn)固化為思維定式，必須在新的市場環(huán)境中完成自我革命與路徑重構(gòu)。

對于侯毅而言，“老菜芮選”的慘淡開局并非終點(diǎn)，但其若想實(shí)現(xiàn)突破，必須突破三大認(rèn)知誤區(qū)：一是摒棄“重資產(chǎn)擴(kuò)張”的路徑依賴，結(jié)合直播賽道特點(diǎn)，采用“輕資產(chǎn)運(yùn)營+供應(yīng)鏈合作”的模式，降低運(yùn)營成本；二是放下“行業(yè)大佬”的光環(huán)，深入理解直播運(yùn)營邏輯，組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，借助平臺(tái)扶持政策實(shí)現(xiàn)流量破局；三是聚焦細(xì)分需求，明確“老菜芮選”的差異化定位，要么深耕高端食材甄選，要么聚焦地域特色產(chǎn)品，避免陷入“大而全”的模糊地帶。

從行業(yè)層面來看，侯毅的創(chuàng)業(yè)困局也為所有平臺(tái)系創(chuàng)業(yè)者敲響警鐘：平臺(tái)光環(huán)既是助力，也是桎梏。脫離平臺(tái)后，創(chuàng)業(yè)者必須重新審視自身的核心能力，精準(zhǔn)把握賽道本質(zhì)，搭建適配的資源體系，才能實(shí)現(xiàn)從“平臺(tái)賦能”到“自主成長”的跨越。在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，唯有保持敬畏之心、持續(xù)迭代認(rèn)知、靈活調(diào)整策略，才能在創(chuàng)業(yè)浪潮中站穩(wěn)腳跟。

侯毅曾說“我喜歡美食，想把中國最好的食材介紹給消費(fèi)者”，這份創(chuàng)業(yè)初心值得肯定，但初心能否轉(zhuǎn)化為成果，關(guān)鍵在于能否打破思維定式、補(bǔ)齊能力短板。對于這位“新零售老兵”而言，第三次創(chuàng)業(yè)既是挑戰(zhàn)，也是重構(gòu)自我的契機(jī)。未來其能否調(diào)整策略、實(shí)現(xiàn)逆襲，不僅關(guān)乎個(gè)人創(chuàng)業(yè)生涯的走向，更將為平臺(tái)系創(chuàng)業(yè)者提供寶貴的實(shí)踐樣本。