出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/陳新生

零售巨頭的社區(qū)店戰(zhàn)火，終于燒到了華東戰(zhàn)場。

繼在深圳完成模式驗(yàn)證與初步規(guī)�；�，沃爾瑪社區(qū)店這一被寄予厚望的“第三條增長曲線”，即將邁出走出華南的關(guān)鍵一步。

01

沃爾瑪社區(qū)店首次走出華南

4月8日，聯(lián)商網(wǎng)獨(dú)家獲悉，沃爾瑪社區(qū)店正式走出華南大本營，首站落子蘇州，首批規(guī)劃10-15家門店。另據(jù)了解，沃爾瑪此前已在蘇州低調(diào)進(jìn)行社區(qū)店模式測試驗(yàn)證，未對外官宣。

蘇州這座長三角經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)，將成為沃爾瑪在中國市場上繼深圳之后，第二個布局第三代社區(qū)店的城市。

聯(lián)商網(wǎng)檢索相關(guān)招聘平臺發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪中國近期密集發(fā)布了蘇州地區(qū)社區(qū)店相關(guān)崗位招聘，涵蓋區(qū)域督導(dǎo)等多個核心崗位。

其中一則區(qū)域督導(dǎo)崗位招聘信息明確顯示，該崗位需負(fù)責(zé)蘇州片區(qū)10-15家社區(qū)店的日常運(yùn)營管理、業(yè)績達(dá)成及團(tuán)隊(duì)管理，直接下屬為10-15名店長，間接管理片區(qū)全體員工。

聯(lián)商網(wǎng)向沃爾瑪中國社區(qū)店崗位招聘方核實(shí)信息，對方確認(rèn)了這一信息的真實(shí)性。

值得注意的是，這一動作距離沃爾瑪社區(qū)店宣布“進(jìn)入加速規(guī)�；瘡�(fù)制階段”僅過去三個月。

2025年12月，沃爾瑪中國曾在深圳寶安、福田、龍華三區(qū)連開四家社區(qū)店，當(dāng)時沃爾瑪中國高級副總裁兼首席采購官祝駿表示，社區(qū)店模式已完成市場驗(yàn)證，將與大店及電商業(yè)務(wù)形成戰(zhàn)略互補(bǔ)。

值得注意的是，此次招聘恰逢沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜到訪蘇州釋放投資信號之后。

早在2025年底，朱曉靜到訪蘇州時就明確表示，將持續(xù)擴(kuò)大在蘇州的投資布局，這一舉動當(dāng)時就被市場猜測社區(qū)店走出深圳的第一站有可能是蘇州。隨后，蘇州市相關(guān)負(fù)責(zé)人在會見朱曉靜時也明確表示，希望沃爾瑪繼續(xù)投資蘇州，推動社區(qū)店等項(xiàng)目落地。

從招聘信息來看，首批10-15家店的規(guī)模，足以顯示沃爾瑪此次進(jìn)軍華東的決心與魄力。

在聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員王國平看來，沃爾瑪選擇將華東首站落在蘇州，背后有著多重考量。當(dāng)前消費(fèi)習(xí)慣正呈現(xiàn)明顯的兩極分化，大眾消費(fèi)者轉(zhuǎn)向高頻、小量、即時購，中產(chǎn)階層則走向低頻、批量、高客單。傳統(tǒng)大賣場“大而全”的模式，與這兩端的匹配度都在持續(xù)下滑。

“面對這一變化，沃爾瑪?shù)牟呗郧逦麛�。一邊開山姆，一邊關(guān)沃爾瑪。山姆會員店承接中產(chǎn)家庭的大包裝、高品質(zhì)需求；大賣場則戰(zhàn)略性收縮。而在大眾客群一端，沃爾瑪需要一個新的業(yè)態(tài)來填補(bǔ)空白——社區(qū)店應(yīng)運(yùn)而生。用高頻商品+便捷性，精準(zhǔn)服務(wù)短半徑內(nèi)的社區(qū)用戶，正是沃爾瑪社區(qū)店的核心邏輯，”王國平向聯(lián)商網(wǎng)表示。

聯(lián)商特約專欄作者張新宇認(rèn)為，蘇州社零總額位居江浙滬前列，市場潛力巨大。沃爾瑪社區(qū)店已經(jīng)在深圳驗(yàn)證了單店盈利模型，具備跨區(qū)域測試的基礎(chǔ)，如果在蘇州進(jìn)行跨區(qū)域測試，非常合理。一方面可以補(bǔ)足沃爾瑪超市業(yè)態(tài)在江浙滬重點(diǎn)市場的缺位，另一方面也可以驗(yàn)證沃爾瑪社區(qū)店跨區(qū)域的生存能力。

也有行業(yè)分析人士指出，選擇蘇州作為走出華南首站，既是沃爾瑪對華東高潛力消費(fèi)市場的精準(zhǔn)卡位，也是面對盒馬超盒算NB南下華南的防守反擊。2026年初，盒馬已在東莞、深圳雙城齊開三店，正式攻入沃爾瑪華南腹地。

02

為何要北上？

要理解沃爾瑪此次北上的戰(zhàn)略意義，需先厘清其社區(qū)店業(yè)態(tài)的特殊定位。

回顧沃爾瑪社區(qū)店的前世今生，這已經(jīng)是沃爾瑪在中國第三次試水社區(qū)店。

第一次是2009年推出的“惠選”，定位社區(qū)折扣店，面積約300㎡，曾計(jì)劃5年內(nèi)開至千家，但最終隨管理層更迭而關(guān)閉。

第二次是2018年重啟“惠選”品牌，面積擴(kuò)至1200㎡，SKU超6000個，后更名為“沃爾瑪社區(qū)店”，同樣因戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移而逐漸消失。

與以往關(guān)停的舊版社區(qū)店不同，這一次，沃爾瑪顯然做足了功課。

自2025年1月首店于深圳龍華壹成中心開業(yè)以來，沃爾瑪以“低調(diào)試錯、穩(wěn)步擴(kuò)店”的策略推進(jìn)社區(qū)店布局。

截至2026年3月底，沃爾瑪已在深圳布局12家社區(qū)店。沃爾瑪方面明確表示，社區(qū)店模式在經(jīng)過市場驗(yàn)證后，正式進(jìn)入加速規(guī)模化復(fù)制與密集落地階段。

沃爾瑪新一代社區(qū)店的特色是“小、精、近”。

門店面積壓縮至約500㎡，精選2000款SKU，聚焦“一日五餐”（早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵）高頻剛需場景，圍繞“10分鐘步行生活圈”進(jìn)行社區(qū)底商布局。

其最大特色在于自有品牌“沃集鮮（MARKETSIDE）”的深度滲透，業(yè)內(nèi)人士預(yù)測占比已經(jīng)超過60%，以“干凈配料、極致質(zhì)價(jià)比”為賣點(diǎn)，打造9.9元等價(jià)格帶的引流爆品，試圖將山姆會員店的“高品質(zhì)+高性價(jià)比”心智，降維復(fù)制到大眾社區(qū)市場。

值得一提的是，沃爾瑪未將自有品牌占比作為考核指標(biāo)，唯一標(biāo)準(zhǔn)是顧客反饋。這種以消費(fèi)者為中心的商品開發(fā)邏輯，正是其跳出同質(zhì)化內(nèi)卷的關(guān)鍵。

全渠道上，社區(qū)店與沃爾瑪大店、電商平臺協(xié)同效應(yīng)日益增強(qiáng)，形成“大店慢逛、社區(qū)店快購、線上到家”的全渠道服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪官方APP已完成全面改版，上線極速達(dá)、準(zhǔn)時達(dá)、全城配等多種履約模式，其中近80%的數(shù)字訂單在1小時內(nèi)送達(dá)。

“這是一種更克制的模型設(shè)計(jì)，”一位接近沃爾瑪?shù)牧闶鄯治鰩煴硎�，“從深�?2家門店的運(yùn)營數(shù)據(jù)來看，社區(qū)店客流、復(fù)購率、銷售均呈積極增長，與沃爾瑪APP的協(xié)同效應(yīng)也超出預(yù)期�！�

而沃爾瑪社區(qū)店的核心競爭力體現(xiàn)在三個維度：

一是全渠道履約能力的降維打擊。依托沃爾瑪成熟的電商體系，社區(qū)店不僅承擔(dān)線下銷售功能，更作為前置倉實(shí)現(xiàn)“線上下單、30分鐘達(dá)”，與大賣場、山姆會員店形成“半小時達(dá)-半日-次日”的多層次配送網(wǎng)絡(luò)。

二是供應(yīng)鏈的集約化優(yōu)勢。沃爾瑪中國2025年供應(yīng)鏈投入已超10億元，東莞生鮮配送中心、嘉興干貨配送中心相繼啟用。社區(qū)店可共享大賣場及山姆的供應(yīng)鏈資源，在鮮食、自有品牌沃集鮮等品類上實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化。

三是中產(chǎn)家庭的精準(zhǔn)定位。區(qū)別于單純低價(jià)的硬折扣，沃爾瑪社區(qū)店瞄準(zhǔn)城市大眾中產(chǎn)家庭，主打質(zhì)價(jià)比而非單純低價(jià)，客單價(jià)與毛利率空間相對更優(yōu)。

而進(jìn)軍蘇州，原因不難猜想。蘇州是長三角經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)，2024年GDP超2.5萬億元，常住人口近1300萬，消費(fèi)能力強(qiáng)勁。國家推動的“一刻鐘便民生活圈”政策也為社區(qū)零售提供了制度紅利。沃爾瑪社區(qū)店以“小、精、近”的模式切入，正好契合這一趨勢。

并且，沃爾瑪在蘇州已有成熟的山姆會員店網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈資源可以復(fù)用；此外，盒馬超盒算NB、ALDI奧樂齊等社區(qū)零售玩家已率先在蘇州跑馬圈地，沃爾瑪若再遲一步，恐失先機(jī)。

從自身優(yōu)勢來看，沃爾瑪在蘇州擁有扎實(shí)的基礎(chǔ)。作為全球供應(yīng)鏈巨頭，沃爾瑪在生鮮冷鏈、商品采購、物流配送等環(huán)節(jié)的積累非一日之功。

社區(qū)店依托周邊大店資源全鏈路支持，實(shí)現(xiàn)以大店帶小店的模式，能夠快速復(fù)制深圳已驗(yàn)證的門店模型。

此外，沃爾瑪社區(qū)店自有品牌沃集鮮的商品在深圳市場已獲得顧客高度認(rèn)可，這種商品力的沉淀是其他玩家難以復(fù)制的。

03

社區(qū)零售激戰(zhàn)華東市場

沃爾瑪社區(qū)店北上的時機(jī)，恰逢華東社區(qū)零售市場進(jìn)入白熱化競爭階段，蘇州已成為零售巨頭爭奪“社區(qū)入口”的主戰(zhàn)場。

目前，華東社區(qū)零售賽道已形成三大陣營。

一是以ALDI奧樂齊為代表的硬折扣標(biāo)桿。2025年4月進(jìn)入蘇州市場，截至目前門店已達(dá)11家，并在南京、常州、鎮(zhèn)江等長三角城市繼續(xù)加密。ALDI奧樂齊憑借90%以上的自有品牌占比和極致供應(yīng)鏈，單店模型已在華東跑通，南京四店同開時曾創(chuàng)下單日銷售138萬元的記錄。

二是以盒馬超盒算NB為代表的新零售勢力。截至2025年底，其全國門店已突破400家，在蘇州已布局至少36家門店。2025年10月，超盒算NB更是一天之內(nèi)在長三角開出14家新店，覆蓋蘇州、上海、南京、寧波等城市。其采用“精簡SKU+小面積”策略，商品種類控制在1500種以內(nèi)，自有品牌銷售占比達(dá)60%。

三是本土企業(yè)代表。華潤蘇果超市在蘇州布局有多家社區(qū)店，且于2025年對蘇州玲瓏美好薈店等門店進(jìn)行煥新，精簡SKU至2500支，提升生鮮直供比例至90%，打造場景化購物體驗(yàn)。此外，蘇州本地還存在常客隆、宏信超市等區(qū)域性品牌，占據(jù)一定的市場份額。

沃爾瑪面臨的挑戰(zhàn)，可謂是多維度的。

首先是盈利模式的考驗(yàn)。社區(qū)店面積小、SKU少，如何通過高周轉(zhuǎn)與高坪效實(shí)現(xiàn)盈利，是其能否跑通模型的核心。此前兩次社區(qū)店嘗試的失敗，正是前車之鑒。

其次是差異化難題。不少消費(fèi)者反饋，沃爾瑪社區(qū)店在商品結(jié)構(gòu)、門店觀感上與其他零售品牌有一定的相似性，如何建立獨(dú)特的品牌心智，是沃爾瑪必須回答的問題。

最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，在于本土化運(yùn)營。華東市場的消費(fèi)習(xí)慣、飲食偏好與華南存在顯著差異。例如，蘇州消費(fèi)者對生鮮產(chǎn)品的時令性、精致度要求極高。沃爾瑪能否將其全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為符合本地口味的“鮮”商品，將決定其能否真正融入社區(qū)。

此外是選址難度。蘇州核心城區(qū)優(yōu)質(zhì)社區(qū)物業(yè)競爭激烈，盒馬、ALDI奧樂齊已搶先占位，沃爾瑪能否拿到理想的鋪位，直接決定了門店的客流基礎(chǔ)。

張新宇認(rèn)為，沃爾瑪社區(qū)店在蘇州可能會遇到兩個競爭對手：ALDI奧樂齊和盒馬。沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)業(yè)態(tài)和ALDI奧樂齊的顧客定位相近，盡管盒馬的業(yè)態(tài)和沃爾瑪社區(qū)店有差異，但盒馬門店覆蓋疊加盒馬30分鐘到家速度，可能會削弱沃爾瑪社區(qū)店“小、精、近”的優(yōu)勢。

跨區(qū)域驗(yàn)證是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要，不直接進(jìn)入上海和南京，可能是綜合考慮到市場總量、市場競爭、試錯成本多個因素。而業(yè)務(wù)模式是否能夠得到跨區(qū)域驗(yàn)證，一個重要的因素在于是否能夠找到適合華東市場的引流場景，以形成差異化的競爭優(yōu)勢。

04

沃爾瑪能否打造“第三增長曲線”？

沃爾瑪將社區(qū)店視為大店和電商之外的第三增長曲線。

在沃爾瑪全渠道矩陣中，山姆會員店聚焦高品質(zhì)生活方式，大賣場業(yè)態(tài)主打一站式購物，社區(qū)店則定位為日常社區(qū)消費(fèi)首選。

從沃爾瑪中國的業(yè)績來看，轉(zhuǎn)型成效已初步顯現(xiàn)。2026財(cái)年第四季度（截至2026年1月31日的前三個月），沃爾瑪中國實(shí)現(xiàn)凈銷售額61億美元（約合人民幣419.30億元），同比增長19.3%；可比銷售額同比增長10.7%；電商凈銷售額同比增長28%；山姆會員商店交易單量實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長。

疊加此前披露數(shù)據(jù)，2026財(cái)年全年，沃爾瑪中國實(shí)現(xiàn)凈銷售額247億美元（約合人民幣1697.43億元），同比增長21.7%。2026財(cái)年第四季度，中國市場山姆會費(fèi)收入增長超過35%，帶動沃爾瑪該季度會員收入整體增長超15%。

不過傳統(tǒng)大賣場的收縮仍在繼續(xù)，鼎盛時期沃爾瑪在中國擁有超過400家大賣場，而截至2025年10月已降至277家。社區(qū)店能否接過大賣場退出的市場空間，是沃爾瑪中國轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。

可以說，能否成功走出華南，驗(yàn)證跨區(qū)域復(fù)制能力，將直接決定這一業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略價(jià)值。

短期來看，沃爾瑪需在蘇州完成三大能力建設(shè)：一是本土供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的快速組建，二是沃集鮮自有品牌的區(qū)域化開發(fā)，三是與蘇州本地生活平臺的數(shù)字化對接。

中期來看，若蘇州模型跑通，沃爾瑪社區(qū)店有望以長三角為支點(diǎn)，向南京、杭州、無錫等華東城市滲透，形成對盒馬超盒算NB的反包圍。

長期而言，社區(qū)零售的終局在于密度與效率。沃爾瑪若想在這場硬折扣混戰(zhàn)中占據(jù)一席之地，必須在未來一到兩年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)社區(qū)店數(shù)量的指數(shù)級增長，同時解決自有品牌占比提升與盈利模型優(yōu)化的核心矛盾。

寫在最后

沃爾瑪社區(qū)店走出華南，進(jìn)軍長三角，標(biāo)志著中國社區(qū)零售市場的競爭進(jìn)入新階段。國際巨頭不再滿足于大賣場與會員店的遠(yuǎn)場布局，開始全面下沉，爭奪最后一公里的消費(fèi)者。

長遠(yuǎn)來看，這場戰(zhàn)役的勝負(fù)手，不在于誰能更快開店，而在于誰能更懂社區(qū)、更懂消費(fèi)者。沃爾瑪手握供應(yīng)鏈與業(yè)態(tài)協(xié)同的王牌，但能否在華東這片零售沃土上生根發(fā)芽，取決于其本土化運(yùn)營的決心與能力。