出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/陳新生

零售巨頭的社區(qū)店戰(zhàn)火，終于燒到了華東戰(zhàn)場。

繼在深圳完成模式驗證與初步規(guī)�；�，沃爾瑪社區(qū)店這一被寄予厚望的“第三條增長曲線”，即將邁出走出華南的關鍵一步。

01

沃爾瑪社區(qū)店首次走出華南

4月8日，聯(lián)商網(wǎng)獨家獲悉，沃爾瑪社區(qū)店正式走出華南大本營，首站落子蘇州，首批規(guī)劃10-15家門店。另據(jù)了解，沃爾瑪此前已在蘇州低調進行社區(qū)店模式測試驗證，未對外官宣。

蘇州這座長三角經濟重鎮(zhèn)，將成為沃爾瑪在中國市場上繼深圳之后，第二個布局第三代社區(qū)店的城市。

聯(lián)商網(wǎng)檢索相關招聘平臺發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪中國近期密集發(fā)布了蘇州地區(qū)社區(qū)店相關崗位招聘，涵蓋區(qū)域督導等多個核心崗位。

其中一則區(qū)域督導崗位招聘信息明確顯示，該崗位需負責蘇州片區(qū)10-15家社區(qū)店的日常運營管理、業(yè)績達成及團隊管理，直接下屬為10-15名店長，間接管理片區(qū)全體員工。

聯(lián)商網(wǎng)向沃爾瑪中國社區(qū)店崗位招聘方核實信息，對方確認了這一信息的真實性。

值得注意的是，這一動作距離沃爾瑪社區(qū)店宣布“進入加速規(guī)�；瘡椭齐A段”僅過去三個月。

2025年12月，沃爾瑪中國曾在深圳寶安、福田、龍華三區(qū)連開四家社區(qū)店，當時沃爾瑪中國高級副總裁兼首席采購官祝駿表示，社區(qū)店模式已完成市場驗證，將與大店及電商業(yè)務形成戰(zhàn)略互補。

值得注意的是，此次招聘恰逢沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜到訪蘇州釋放投資信號之后。

早在2025年底，朱曉靜到訪蘇州時就明確表示，將持續(xù)擴大在蘇州的投資布局，這一舉動當時就被市場猜測社區(qū)店走出深圳的第一站有可能是蘇州。隨后，蘇州市相關負責人在會見朱曉靜時也明確表示，希望沃爾瑪繼續(xù)投資蘇州，推動社區(qū)店等項目落地。

從招聘信息來看，首批10-15家店的規(guī)模，足以顯示沃爾瑪此次進軍華東的決心與魄力。

在聯(lián)商高級顧問團成員王國平看來，沃爾瑪選擇將華東首站落在蘇州，背后有著多重考量。當前消費習慣正呈現(xiàn)明顯的兩極分化，大眾消費者轉向高頻、小量、即時購，中產階層則走向低頻、批量、高客單。傳統(tǒng)大賣場“大而全”的模式，與這兩端的匹配度都在持續(xù)下滑。

“面對這一變化，沃爾瑪?shù)牟呗郧逦麛�。一邊開山姆，一邊關沃爾瑪。山姆會員店承接中產家庭的大包裝、高品質需求；大賣場則戰(zhàn)略性收縮。而在大眾客群一端，沃爾瑪需要一個新的業(yè)態(tài)來填補空白——社區(qū)店應運而生。用高頻商品+便捷性，精準服務短半徑內的社區(qū)用戶，正是沃爾瑪社區(qū)店的核心邏輯，”王國平向聯(lián)商網(wǎng)表示。

聯(lián)商特約專欄作者張新宇認為，蘇州社零總額位居江浙滬前列，市場潛力巨大。沃爾瑪社區(qū)店已經在深圳驗證了單店盈利模型，具備跨區(qū)域測試的基礎，如果在蘇州進行跨區(qū)域測試，非常合理。一方面可以補足沃爾瑪超市業(yè)態(tài)在江浙滬重點市場的缺位，另一方面也可以驗證沃爾瑪社區(qū)店跨區(qū)域的生存能力。

也有行業(yè)分析人士指出，選擇蘇州作為走出華南首站，既是沃爾瑪對華東高潛力消費市場的精準卡位，也是面對盒馬超盒算NB南下華南的防守反擊。2026年初，盒馬已在東莞、深圳雙城齊開三店，正式攻入沃爾瑪華南腹地。

02

為何要北上？

要理解沃爾瑪此次北上的戰(zhàn)略意義，需先厘清其社區(qū)店業(yè)態(tài)的特殊定位。

回顧沃爾瑪社區(qū)店的前世今生，這已經是沃爾瑪在中國第三次試水社區(qū)店。

第一次是2009年推出的“惠選”，定位社區(qū)折扣店，面積約300㎡，曾計劃5年內開至千家，但最終隨管理層更迭而關閉。

第二次是2018年重啟“惠選”品牌，面積擴至1200㎡，SKU超6000個，后更名為“沃爾瑪社區(qū)店”，同樣因戰(zhàn)略重心轉移而逐漸消失。

與以往關停的舊版社區(qū)店不同，這一次，沃爾瑪顯然做足了功課。

自2025年1月首店于深圳龍華壹成中心開業(yè)以來，沃爾瑪以“低調試錯、穩(wěn)步擴店”的策略推進社區(qū)店布局。

截至2026年3月底，沃爾瑪已在深圳布局12家社區(qū)店。沃爾瑪方面明確表示，社區(qū)店模式在經過市場驗證后，正式進入加速規(guī)�；瘡椭婆c密集落地階段。

沃爾瑪新一代社區(qū)店的特色是“小、精、近”。

門店面積壓縮至約500㎡，精選2000款SKU，聚焦“一日五餐”（早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵）高頻剛需場景，圍繞“10分鐘步行生活圈”進行社區(qū)底商布局。

其最大特色在于自有品牌“沃集鮮（MARKETSIDE）”的深度滲透，業(yè)內人士預測占比已經超過60%，以“干凈配料、極致質價比”為賣點，打造9.9元等價格帶的引流爆品，試圖將山姆會員店的“高品質+高性價比”心智，降維復制到大眾社區(qū)市場。

值得一提的是，沃爾瑪未將自有品牌占比作為考核指標，唯一標準是顧客反饋。這種以消費者為中心的商品開發(fā)邏輯，正是其跳出同質化內卷的關鍵。

全渠道上，社區(qū)店與沃爾瑪大店、電商平臺協(xié)同效應日益增強，形成“大店慢逛、社區(qū)店快購、線上到家”的全渠道服務網(wǎng)絡。沃爾瑪官方APP已完成全面改版，上線極速達、準時達、全城配等多種履約模式，其中近80%的數(shù)字訂單在1小時內送達。

“這是一種更克制的模型設計，”一位接近沃爾瑪?shù)牧闶鄯治鰩煴硎荆皬纳钲?2家門店的運營數(shù)據(jù)來看，社區(qū)店客流、復購率、銷售均呈積極增長，與沃爾瑪APP的協(xié)同效應也超出預期�！�

而沃爾瑪社區(qū)店的核心競爭力體現(xiàn)在三個維度：

一是全渠道履約能力的降維打擊。依托沃爾瑪成熟的電商體系，社區(qū)店不僅承擔線下銷售功能，更作為前置倉實現(xiàn)“線上下單、30分鐘達”，與大賣場、山姆會員店形成“半小時達-半日-次日”的多層次配送網(wǎng)絡。

二是供應鏈的集約化優(yōu)勢。沃爾瑪中國2025年供應鏈投入已超10億元，東莞生鮮配送中心、嘉興干貨配送中心相繼啟用。社區(qū)店可共享大賣場及山姆的供應鏈資源，在鮮食、自有品牌沃集鮮等品類上實現(xiàn)成本優(yōu)化。

三是中產家庭的精準定位。區(qū)別于單純低價的硬折扣，沃爾瑪社區(qū)店瞄準城市大眾中產家庭，主打質價比而非單純低價，客單價與毛利率空間相對更優(yōu)。

而進軍蘇州，原因不難猜想。蘇州是長三角經濟重鎮(zhèn)，2024年GDP超2.5萬億元，常住人口近1300萬，消費能力強勁。國家推動的“一刻鐘便民生活圈”政策也為社區(qū)零售提供了制度紅利。沃爾瑪社區(qū)店以“小、精、近”的模式切入，正好契合這一趨勢。

并且，沃爾瑪在蘇州已有成熟的山姆會員店網(wǎng)絡，供應鏈資源可以復用；此外，盒馬超盒算NB、ALDI奧樂齊等社區(qū)零售玩家已率先在蘇州跑馬圈地，沃爾瑪若再遲一步，恐失先機。

從自身優(yōu)勢來看，沃爾瑪在蘇州擁有扎實的基礎。作為全球供應鏈巨頭，沃爾瑪在生鮮冷鏈、商品采購、物流配送等環(huán)節(jié)的積累非一日之功。

社區(qū)店依托周邊大店資源全鏈路支持，實現(xiàn)以大店帶小店的模式，能夠快速復制深圳已驗證的門店模型。

此外，沃爾瑪社區(qū)店自有品牌沃集鮮的商品在深圳市場已獲得顧客高度認可，這種商品力的沉淀是其他玩家難以復制的。

03

社區(qū)零售激戰(zhàn)華東市場

沃爾瑪社區(qū)店北上的時機，恰逢華東社區(qū)零售市場進入白熱化競爭階段，蘇州已成為零售巨頭爭奪“社區(qū)入口”的主戰(zhàn)場。

目前，華東社區(qū)零售賽道已形成三大陣營。

一是以ALDI奧樂齊為代表的硬折扣標桿。2025年4月進入蘇州市場，截至目前門店已達11家，并在南京、常州、鎮(zhèn)江等長三角城市繼續(xù)加密。ALDI奧樂齊憑借90%以上的自有品牌占比和極致供應鏈，單店模型已在華東跑通，南京四店同開時曾創(chuàng)下單日銷售138萬元的記錄。

二是以盒馬超盒算NB為代表的新零售勢力。截至2025年底，其全國門店已突破400家，在蘇州已布局至少36家門店。2025年10月，超盒算NB更是一天之內在長三角開出14家新店，覆蓋蘇州、上海、南京、寧波等城市。其采用“精簡SKU+小面積”策略，商品種類控制在1500種以內，自有品牌銷售占比達60%。

三是本土企業(yè)代表。華潤蘇果超市在蘇州布局有多家社區(qū)店，且于2025年對蘇州玲瓏美好薈店等門店進行煥新，精簡SKU至2500支，提升生鮮直供比例至90%，打造場景化購物體驗。此外，蘇州本地還存在�？吐　⒑晷懦械葏^(qū)域性品牌，占據(jù)一定的市場份額。

沃爾瑪面臨的挑戰(zhàn)，可謂是多維度的。

首先是盈利模式的考驗。社區(qū)店面積小、SKU少，如何通過高周轉與高坪效實現(xiàn)盈利，是其能否跑通模型的核心。此前兩次社區(qū)店嘗試的失敗，正是前車之鑒。

其次是差異化難題。不少消費者反饋，沃爾瑪社區(qū)店在商品結構、門店觀感上與其他零售品牌有一定的相似性，如何建立獨特的品牌心智，是沃爾瑪必須回答的問題。

最關鍵的挑戰(zhàn)，在于本土化運營。華東市場的消費習慣、飲食偏好與華南存在顯著差異。例如，蘇州消費者對生鮮產品的時令性、精致度要求極高。沃爾瑪能否將其全球供應鏈優(yōu)勢，轉化為符合本地口味的“鮮”商品，將決定其能否真正融入社區(qū)。

此外是選址難度。蘇州核心城區(qū)優(yōu)質社區(qū)物業(yè)競爭激烈，盒馬、ALDI奧樂齊已搶先占位，沃爾瑪能否拿到理想的鋪位，直接決定了門店的客流基礎。

張新宇認為，沃爾瑪社區(qū)店在蘇州可能會遇到兩個競爭對手：ALDI奧樂齊和盒馬。沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)業(yè)態(tài)和ALDI奧樂齊的顧客定位相近，盡管盒馬的業(yè)態(tài)和沃爾瑪社區(qū)店有差異，但盒馬門店覆蓋疊加盒馬30分鐘到家速度，可能會削弱沃爾瑪社區(qū)店“小、精、近”的優(yōu)勢。

跨區(qū)域驗證是業(yè)務戰(zhàn)略的需要，不直接進入上海和南京，可能是綜合考慮到市場總量、市場競爭、試錯成本多個因素。而業(yè)務模式是否能夠得到跨區(qū)域驗證，一個重要的因素在于是否能夠找到適合華東市場的引流場景，以形成差異化的競爭優(yōu)勢。

04

沃爾瑪能否打造“第三增長曲線”？

沃爾瑪將社區(qū)店視為大店和電商之外的第三增長曲線。

在沃爾瑪全渠道矩陣中，山姆會員店聚焦高品質生活方式，大賣場業(yè)態(tài)主打一站式購物，社區(qū)店則定位為日常社區(qū)消費首選。

從沃爾瑪中國的業(yè)績來看，轉型成效已初步顯現(xiàn)。2026財年第四季度（截至2026年1月31日的前三個月），沃爾瑪中國實現(xiàn)凈銷售額61億美元（約合人民幣419.30億元），同比增長19.3%；可比銷售額同比增長10.7%；電商凈銷售額同比增長28%；山姆會員商店交易單量實現(xiàn)雙位數(shù)增長。

疊加此前披露數(shù)據(jù)，2026財年全年，沃爾瑪中國實現(xiàn)凈銷售額247億美元（約合人民幣1697.43億元），同比增長21.7%。2026財年第四季度，中國市場山姆會費收入增長超過35%，帶動沃爾瑪該季度會員收入整體增長超15%。

不過傳統(tǒng)大賣場的收縮仍在繼續(xù)，鼎盛時期沃爾瑪在中國擁有超過400家大賣場，而截至2025年10月已降至277家。社區(qū)店能否接過大賣場退出的市場空間，是沃爾瑪中國轉型成敗的關鍵。

可以說，能否成功走出華南，驗證跨區(qū)域復制能力，將直接決定這一業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略價值。

短期來看，沃爾瑪需在蘇州完成三大能力建設：一是本土供應鏈團隊的快速組建，二是沃集鮮自有品牌的區(qū)域化開發(fā)，三是與蘇州本地生活平臺的數(shù)字化對接。

中期來看，若蘇州模型跑通，沃爾瑪社區(qū)店有望以長三角為支點，向南京、杭州、無錫等華東城市滲透，形成對盒馬超盒算NB的反包圍。

長期而言，社區(qū)零售的終局在于密度與效率。沃爾瑪若想在這場硬折扣混戰(zhàn)中占據(jù)一席之地，必須在未來一到兩年內，實現(xiàn)社區(qū)店數(shù)量的指數(shù)級增長，同時解決自有品牌占比提升與盈利模型優(yōu)化的核心矛盾。

寫在最后

沃爾瑪社區(qū)店走出華南，進軍長三角，標志著中國社區(qū)零售市場的競爭進入新階段。國際巨頭不再滿足于大賣場與會員店的遠場布局，開始全面下沉，爭奪最后一公里的消費者。

長遠來看，這場戰(zhàn)役的勝負手，不在于誰能更快開店，而在于誰能更懂社區(qū)、更懂消費者。沃爾瑪手握供應鏈與業(yè)態(tài)協(xié)同的王牌，但能否在華東這片零售沃土上生根發(fā)芽，取決于其本土化運營的決心與能力。