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撰文/李言

在過去13年，乃至過去24年中的21年里，沃爾瑪始終穩(wěn)居《財富》500強榜首。這家誕生于美國阿肯色州小鎮(zhèn)的零售巨頭，用幾十年時間構(gòu)建起覆蓋全球的實體商業(yè)帝國。

然而，這個位置即將被一家電商公司拿走。

最新財年，亞馬遜年度營收首次超過沃爾瑪。消息傳出，輿論的第一反應(yīng)是：實體零售輸給了電商，一個時代就此落幕。但這個判斷，或許來得太快，也下得太草率。

01

實體敗給電商是“誤讀”

不可否認(rèn)，亞馬遜超越沃爾瑪是一項令人驚嘆的成就。

這家1994年誕生于西雅圖的公司，2010年時營收僅342億美元(約2355億元人民幣)，而彼時的沃爾瑪營收約為4220億美元(約2.91萬億元人民幣)，是亞馬遜的十二倍有余。如今，亞馬遜實現(xiàn)逆襲，且已占據(jù)美國數(shù)字零售市場約40%的份額。

2018年至2025年間，亞馬遜的復(fù)合年均增長率約為沃爾瑪?shù)娜�。大約一年前，亞馬遜單季度營收便首次超越沃爾瑪。但對這家電商巨頭而言，能夠追趕上擁有32年先發(fā)優(yōu)勢的對手，絕非依靠“電商”這一成不變的打法所能實現(xiàn)。

根據(jù)亞馬遜2025財年年報，自營線上零售以37.6%的收入占比繼續(xù)位居第一，但第三方賣家服務(wù)與AWS合計已接近四成，再加上廣告業(yè)務(wù)，平臺服務(wù)與云計算的合計占比實際上已經(jīng)超過自營電商。此外，自營線上零售的增速為9.0%，不及廣告業(yè)務(wù)和AWS的一半。

再從營業(yè)利潤來看，這種分化更是一目了然。亞馬遜本年度實現(xiàn)營業(yè)利潤799.75億美元(約5505億元人民幣)，同比增長16.6%。其中，AWS貢獻(xiàn)了高達(dá)456億美元的利潤(約3139億元人民幣)，同比增長約14.5%，占公司整體營業(yè)利潤的比重接近六成。相比之下，電商相關(guān)業(yè)務(wù)雖體量龐大，但利潤率顯著偏低，貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不及AWS。

換句話說，如今驅(qū)動亞馬遜增長的，早已不是“賣貨”，而是“賣服務(wù)”和“賣算力”。

如果從以“賣貨”為核心的零售維度看，亞馬遜線上、線下零售板塊合計營收2919億美元(約2.01萬億元人民幣)；而沃爾瑪以商品銷售為主的零售收入規(guī)模接近7000億美元(約4.82萬億元人民幣)。相比之下，沃爾瑪?shù)念I(lǐng)先優(yōu)勢依然十分明顯。

這并非貶低亞馬遜的成就。恰恰相反，正是這種多元化的收入結(jié)構(gòu)，構(gòu)成了如今亞馬遜真正的競爭壁壘。云計算、廣告與平臺傭金的高利潤率，為其零售板塊提供了更強的資金彈性，也讓公司在整體估值上獲得了科技企業(yè)的溢價。

聯(lián)商網(wǎng)顧問厲玲認(rèn)為，當(dāng)電商增速放緩、單點突破越來越難時，亞馬遜這種“多點開花”的增長模式，對國內(nèi)零售企業(yè)具有參考意義。例如，京東可對標(biāo)其“線上零售+第三方服務(wù)”的協(xié)同模式，強化零售基本盤的同時做活平臺生態(tài)；阿里巴巴則可參照其“云計算+廣告”的增長路徑，在電商之外找到新的增長點。

總之，這場“反超”更像是一道分岔路：一方逐步向科技平臺靠攏，另一方仍以規(guī)模零售為根基，同時補齊數(shù)字化能力。如果把它簡單理解為“實體敗給電商”，恐怕既低估了沃爾瑪?shù)捻g性，也誤讀了亞馬遜的轉(zhuǎn)型方向。

02

沃爾瑪正在變成一家“科技”公司

光看排名變化，沃爾瑪似乎正在讓渡一個屬于它的時代符號。

但實際上，2026財年是沃爾瑪歷史上營收規(guī)模最高的一年。上個月，其市值更是突破1萬億美元大關(guān)(約合6.88萬億元人民幣)。這一估值此前幾乎是亞馬遜等科技巨頭的專屬領(lǐng)地。對于一家成立超過60年的公司，能有這樣的表現(xiàn)，說明它的增長遠(yuǎn)未到天花板。

數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪最新財年營收達(dá)7132億美元(約4.91萬億元人民幣)，同比增長4.7%。其中，公司總凈銷售額7064億美元(約4.86萬億元人民幣)，占比超過99%。按業(yè)務(wù)板塊劃分，沃爾瑪美國業(yè)務(wù)依然穩(wěn)居主體，占比68.1%；國際業(yè)務(wù)則以更快的增速持續(xù)擴張，占比18.5%；山姆美國業(yè)務(wù)占比13.4%。

但真正值得關(guān)注的變化，并不在規(guī)模本身，而在增長的結(jié)構(gòu)。沃爾瑪正以實體零售為根基，借力AI與自動化供應(yīng)鏈加速向科技驅(qū)動的全渠道公司演進(jìn)，同時培育廣告、會員等高利潤業(yè)務(wù)，構(gòu)建多元增長引擎。

具體來看，本財年沃爾瑪全球廣告業(yè)務(wù)收入已達(dá)約64億美元(約440.63億元人民幣)，同比增長46%；會員及其他收入為67.5億美元(約464.73億元人民幣)，保持穩(wěn)定增長。盡管這兩項收入在整體占比中仍然有限，但其盈利能力高于傳統(tǒng)商品銷售，并正在成為新的利潤來源。

與此同時，電商能力的提升也在加速。美國電商業(yè)務(wù)第四季度增長27%，全球增速達(dá)24%，線上銷售占比首次突破23%，中國市場更是達(dá)到50%。這意味著，沃爾瑪不僅在“賣得更多”，也在“賣得更快、更高效”。

難能可貴的是，在向平臺化、數(shù)字化和服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過程中，沃爾瑪并沒有削弱線下的地位。相反，它充分利用了遍布全美的門店網(wǎng)絡(luò)，把傳統(tǒng)大賣場重新“編碼”，打造為集前置倉、線上下單店內(nèi)提貨(BOPIS)、路邊取貨(Curbside Pickup)以及即時配送節(jié)點于一體的多功能基礎(chǔ)設(shè)施。 

財報顯示，在美國市場，約35%的電商訂單已由門店發(fā)起，并在三小時內(nèi)完成配送。對于習(xí)慣了“極速達(dá)”的中國消費者來說，這樣的速度或許不算快，但在美國市場環(huán)境中，沃爾瑪已經(jīng)處于行業(yè)最快的一批。更關(guān)鍵的是，美國電商業(yè)務(wù)的虧損水平在過去一年收窄了80%。

這意味著，全渠道模式的盈利拐點，已經(jīng)不再只是預(yù)期，而是正在成為現(xiàn)實。

03

兩大巨頭殊途同歸的零售戰(zhàn)

根據(jù)美國商務(wù)部數(shù)據(jù)，2024年美國商品零售總額約7.2萬億美元(約49.57萬億元人民幣)，其中線上渠道占比僅20%左右，超過80%的消費仍發(fā)生在實體門店。這意味著，即便是亞馬遜這樣的電商巨頭，也無法繞開線下這一主戰(zhàn)場。

正因如此，從2017年收購全食超市(Whole Foods Market)，到此后推出自營書店、無人便利店、生鮮超市等業(yè)態(tài)，亞馬遜一直在布局線下。但現(xiàn)實是，實體零售遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜。2026年初，亞馬遜宣布關(guān)閉旗下所有72家無人便利店和生鮮超市，并重點投資模型已經(jīng)成熟的全食超市。

全食超市目前在全球擁有500余家門店，是亞馬遜線下零售布局的核心載體

本質(zhì)上，亞馬遜無人便利店與自營生鮮門店，是以技術(shù)和效率為核心的零售模型。但實體零售不只有效率問題，還關(guān)乎體驗、選品、場景與成本結(jié)構(gòu)等因素。相較之下，技術(shù)所帶來的效率提升，很難覆蓋其本身所需的高額設(shè)備投入與維護(hù)成本，更不用說在規(guī)模化與盈利之間找到平衡點。表面看這是一次受挫，但從商業(yè)邏輯看，更像是一種回歸理性的取舍。

不過，亞馬遜依舊沒有放棄探索。

根據(jù)最新披露，它正在美國中西部布局新一代大型門店：單店面積約2萬平方米，超過沃爾瑪主力大賣場的平均規(guī)模。這類門店不再強調(diào)“無人化”，而是采用“零售+倉儲”的混合模式：一半是傳統(tǒng)賣場，滿足即時消費；另一半作為履約中心，承接線上訂單、退換貨與配送需求。這意味著，亞馬遜正在從“用技術(shù)改造門店”，轉(zhuǎn)向“用門店服務(wù)線上”。

亞馬遜新一代大型門店概念圖

有意思的是，這條路徑恰恰與沃爾瑪早已驗證的模式高度相似。

過去幾年，沃爾瑪并沒有試圖用技術(shù)顛覆門店，而是反過來將門店改造為履約網(wǎng)絡(luò)的一部分：前置倉、提貨點、配送節(jié)點。這種以密度換效率的模式，讓它在即時配送與全渠道服務(wù)中逐漸建立優(yōu)勢。

最終，亞馬遜兜了一圈之后，開始向沃爾瑪靠攏；而沃爾瑪則在原有基礎(chǔ)上不斷疊加數(shù)字化能力。這也讓這場競爭的本質(zhì)變得愈發(fā)清晰，它不再是“電商vs實體”的對抗，而是兩種能力體系的融合與重組。

而隨著AI技術(shù)加速落地，這種融合還在加深。從谷歌將Gemini接入零售場景，到沃爾瑪與OpenAI的合作，再到亞馬遜自身的智能推薦體系，未來的競爭正在從“賣什么”轉(zhuǎn)向“如何讓消費者更高效地完成購物”。

寫在最后

回過頭看，亞馬遜首次超越沃爾瑪，并不意味著沃爾瑪時代就此結(jié)束。

厲玲指出，零售的本質(zhì)從未改變，無論是線上還是線下，最終都是“把商品更好地賣給消費者”。亞馬遜與沃爾瑪看似路徑不同，本質(zhì)上卻在做同一件事。一邊鞏固自身優(yōu)勢，一邊不斷補齊短板，并在長期競爭中相互學(xué)習(xí)、彼此靠近。

真正決定企業(yè)高度的，不是模式之爭，而是能否在幾十年的周期中持續(xù)提升服務(wù)能力、滿足消費者需求。如果亞馬遜在未來幾十年仍能保持穩(wěn)定增長，沃爾瑪也能在擴大全球化與線上占比的同時延續(xù)增長動能，那么這兩家公司，都將成為值得長期敬重的偉大企業(yè)。