出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/肥臉

在實(shí)體零售持續(xù)迭代、消費(fèi)回歸理性的2026年，大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)正經(jīng)歷深度洗牌。

曾經(jīng)依靠流量與貨架盈利的傳統(tǒng)模式逐漸失效，提升商品差異化能力成為零售企業(yè)探索轉(zhuǎn)型的共同方向。

作為全球零售巨頭，沃爾瑪中國(guó)在持續(xù)擴(kuò)張山姆會(huì)員店的同時(shí)，將大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型的重要棋子落在了自有品牌沃集鮮身上。

自2025年品牌煥新以來(lái)，沃集鮮SKU快速擴(kuò)充至近千款，覆蓋生鮮、食品、飲品等核心品類(lèi)，憑借對(duì)標(biāo)山姆爆款的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相對(duì)親民的價(jià)格，在社交平臺(tái)上獲得一定關(guān)注度。

這一定位并非簡(jiǎn)單的“平替”策略，而是沃爾瑪基于中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境、用戶(hù)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)格局做出的系統(tǒng)性調(diào)整。但其實(shí)際成效如何，能否支撐起大賣(mài)場(chǎng)的轉(zhuǎn)型重任，仍有待觀察。

一、大賣(mài)場(chǎng)承壓求生

過(guò)去幾年，中國(guó)大賣(mài)場(chǎng)行業(yè)進(jìn)入結(jié)構(gòu)性調(diào)整期。門(mén)店收縮、客流下滑、利潤(rùn)被壓縮，成為傳統(tǒng)商超共同面對(duì)的壓力。

沃爾瑪中國(guó)同樣經(jīng)歷門(mén)店優(yōu)化，從2019年的442家縮減至2025年的334家，關(guān)停的主要是低效門(mén)店。

與此同時(shí)，山姆會(huì)員店保持增長(zhǎng)，成為集團(tuán)在華業(yè)績(jī)的重要支撐，而大賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)則需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。加碼沃集鮮，可視作沃爾瑪盤(pán)活存量資產(chǎn)、應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)具體動(dòng)作。

傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)長(zhǎng)期依賴(lài)全國(guó)性品牌引流，但在電商與即時(shí)零售沖擊下，品牌商品價(jià)格透明度大幅提升，渠道議價(jià)空間持續(xù)收窄。

反觀自有品牌，理論上能夠跳過(guò)中間環(huán)節(jié)，直連工廠與消費(fèi)者，在同等品質(zhì)下形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)提升綜合毛利率，增強(qiáng)門(mén)店的不可替代性。

從行業(yè)趨勢(shì)看，零售商向上游整合、掌握產(chǎn)品定義權(quán)確實(shí)是一大方向。成熟市場(chǎng)中，商超自有品牌占比較高，中國(guó)市場(chǎng)則仍處于提升階段。

胖東來(lái)、山姆、盒馬等不同業(yè)態(tài)的玩家均驗(yàn)證了一點(diǎn)：自有品牌不僅是利潤(rùn)補(bǔ)充，也是構(gòu)建用戶(hù)忠誠(chéng)、形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的途徑之一。

對(duì)沃爾瑪而言，沃集鮮承載著多重功能：穩(wěn)住大賣(mài)場(chǎng)基本盤(pán)、承接非會(huì)員客流、與山姆形成高低搭配以覆蓋更廣泛的消費(fèi)群體。與此同時(shí)，沃爾瑪也在同步推進(jìn)“大店升級(jí)+社區(qū)店擴(kuò)張+全渠道履約”的組合策略。

全國(guó)已有超百家大賣(mài)場(chǎng)完成場(chǎng)景與動(dòng)線優(yōu)化，截至2025年底，沃爾瑪在深圳落地近10家社區(qū)店，門(mén)店面積約500平方米，精選約2000款SKU，其中沃集鮮產(chǎn)品占據(jù)一定比重。

2025年12月，沃爾瑪宣布社區(qū)店模式完成市場(chǎng)驗(yàn)證，進(jìn)入規(guī)�；瘡�(fù)制階段。

沃集鮮作為核心商品載體之一，目標(biāo)是讓高性?xún)r(jià)比、高頻次購(gòu)買(mǎi)的剛需產(chǎn)品進(jìn)入門(mén)店，通過(guò)渠道與商品的雙向賦能，維持用戶(hù)黏性。

二、協(xié)同之下仍有隱憂

沃集鮮在社交平臺(tái)上常被貼上“山姆平替”標(biāo)簽，其巴馬弱堿性水、黑松露蘇打餅干、烘焙點(diǎn)心等產(chǎn)品，確實(shí)能找到對(duì)標(biāo)山姆相似款的痕跡。

但從定位與運(yùn)營(yíng)來(lái)看，兩者更多是基于同一集團(tuán)資源的分層運(yùn)營(yíng)、錯(cuò)位互補(bǔ)，而非直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

山姆面向付費(fèi)會(huì)員，主打大包裝、家庭囤貨、精選稀缺與品質(zhì)感，核心是會(huì)員價(jià)值閉環(huán)；沃集鮮則面向全量大眾客群，聚焦日常高頻消費(fèi)，主打小規(guī)格、低單價(jià)、便捷購(gòu)買(mǎi)，意在降低決策門(mén)檻、提升復(fù)購(gòu)頻率。

以礦泉水為例，山姆以24瓶大包裝主打囤貨，沃集鮮則推出20瓶小包裝，總價(jià)更低，適配日常飲用與小空間儲(chǔ)存。

在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，沃集鮮借鑒了山姆的爆品邏輯，但并非簡(jiǎn)單復(fù)制。

集團(tuán)共享全球供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)帶資源，但在口味、配方、規(guī)格上會(huì)做本土化調(diào)整，推出更適合普通家庭的產(chǎn)品。

同時(shí)，沃集鮮依托沃爾瑪?shù)挠脩?hù)數(shù)據(jù)，對(duì)復(fù)購(gòu)、評(píng)價(jià)、反饋進(jìn)行持續(xù)迭代，在養(yǎng)生飲品、休閑零食、低溫乳品等領(lǐng)域推出原創(chuàng)產(chǎn)品，試圖形成自有特色。

供應(yīng)鏈層面，沃集鮮以頭部代工合作為主，洽洽、蒙牛、伊利、今麥郎、味全等企業(yè)為其提供生產(chǎn)支持。

沃爾瑪建立了供應(yīng)商篩選與品控審核體系，從合規(guī)、食品安全、生產(chǎn)能力等維度進(jìn)行把關(guān)，以避免自有品牌陷入“低價(jià)低質(zhì)”的困境。

這種“大廠代工+渠道品控+高性?xún)r(jià)比”的模式，在一定程度上降低了試錯(cuò)成本，也有助于快速建立用戶(hù)初步信任。

從集團(tuán)整體利益看，山姆負(fù)責(zé)高端占位與品牌勢(shì)能，沃集鮮負(fù)責(zé)大眾覆蓋與客流基本盤(pán)。兩者采購(gòu)體系相對(duì)獨(dú)立，供應(yīng)商部分重疊但不完全一致，客觀上有利于避免內(nèi)部消耗。這種“高端引流、大眾承接”的布局，讓沃爾瑪在會(huì)員店與大賣(mài)場(chǎng)兩條賽道同時(shí)發(fā)力，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)與場(chǎng)景的覆蓋。

但在實(shí)際操作中，如何平衡兩個(gè)體系的資源分配、避免產(chǎn)品定位模糊化，仍是需要持續(xù)面對(duì)的問(wèn)題。

三、自有品牌從差異化變成標(biāo)配

隨著沃集鮮快速起量，沃爾瑪大賣(mài)場(chǎng)獲得了一定喘息空間，但面臨的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)同樣不容忽視。

當(dāng)前，自有品牌已成為全行業(yè)標(biāo)配，傳統(tǒng)商超、新興零售、折扣店全線入場(chǎng)，賽道競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。

用戶(hù)心智與品牌慣性的挑戰(zhàn)依然存在。全國(guó)性品牌經(jīng)過(guò)多年積累，在品質(zhì)、信任與消費(fèi)習(xí)慣上形成了一定壁壘，消費(fèi)者對(duì)成熟品牌的依賴(lài)度仍然較高。

沃集鮮雖然具備性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)，但在品牌認(rèn)知、情感價(jià)值與場(chǎng)景標(biāo)簽上，短期內(nèi)仍難以替代成熟品牌，更多時(shí)候是以“穩(wěn)妥選擇”的形象存在，而非首選。

行業(yè)同質(zhì)化問(wèn)題也在加劇。永輝、大潤(rùn)發(fā)、盒馬、叮咚買(mǎi)菜、奧樂(lè)齊等玩家均在推進(jìn)自有品牌，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格帶、健康概念等維度存在較高相似度。

大量企業(yè)仍停留在“貼牌+低價(jià)”層面，產(chǎn)品創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)定義能力相對(duì)薄弱。沃集鮮若僅停留在爆款復(fù)刻與價(jià)格優(yōu)勢(shì)層面，容易陷入跟隨式競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期護(hù)城河的建立將面臨挑戰(zhàn)。

供應(yīng)鏈深度與組織能力是另一重考驗(yàn)。優(yōu)質(zhì)自有品牌的核心不在于貼牌本身，而在于供應(yīng)鏈整合、產(chǎn)品定義、品質(zhì)管控與用戶(hù)運(yùn)營(yíng)的綜合能力。

胖東來(lái)、盒馬等玩家已深入產(chǎn)地共建、投資工廠、扶植生態(tài)伙伴，而沃集鮮目前仍以篩選代工為主，對(duì)上游的掌控力相對(duì)有限。

長(zhǎng)期來(lái)看，能否從“采購(gòu)貼牌”走向“協(xié)同開(kāi)發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)輸出”，將決定其競(jìng)爭(zhēng)力的上限。

此外，大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型本身是系統(tǒng)工程，門(mén)店效率、線上履約、社區(qū)店擴(kuò)張、成本控制等環(huán)節(jié)都會(huì)影響最終效果。

沃集鮮可以提升商品力與毛利，但無(wú)法獨(dú)立解決所有問(wèn)題。外資體系的決策效率、本土化適配速度，能否跟上本土玩家的迭代節(jié)奏，同樣是現(xiàn)實(shí)的不確定因素。

四、寫(xiě)在最后

沃爾瑪加碼沃集鮮，是順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)、貼合市場(chǎng)需求的理性選擇，也是大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型的正確方向。

短期而言，這一策略已經(jīng)顯現(xiàn)效果，門(mén)店客流回升、社交熱度提升、用戶(hù)復(fù)購(gòu)增強(qiáng)，大賣(mài)場(chǎng)重新找回差異化吸引力。

借助集團(tuán)供應(yīng)鏈與山姆的經(jīng)驗(yàn)溢出，沃集鮮在起步階段就站在較高起點(diǎn)，避開(kāi)了中小零售商常見(jiàn)的坑。

但從長(zhǎng)期視角，這只是開(kāi)始。自有品牌的成長(zhǎng)，需要經(jīng)歷從“白牌”到“品牌”再到“心智名牌”的三級(jí)跨越，需要持續(xù)的品控投入、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)培育與供應(yīng)鏈深耕。

當(dāng)下的沃集鮮，仍處在依靠性?xún)r(jià)比與爆款引流的階段，距離穩(wěn)定的品牌忠誠(chéng)與品類(lèi)主導(dǎo)還有較長(zhǎng)距離。

沃集鮮能否真正破解大賣(mài)場(chǎng)困局，不取決于是否復(fù)制山姆的成功，而取決于能否走出屬于自己的路徑——堅(jiān)持穩(wěn)定品質(zhì)、深化供應(yīng)鏈協(xié)同、強(qiáng)化本土化創(chuàng)新、建立清晰的用戶(hù)心智。

在這場(chǎng)持久戰(zhàn)中，沃爾瑪擁有資金、供應(yīng)鏈與規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但也需要面對(duì)本土化、組織效率與競(jìng)爭(zhēng)加劇的現(xiàn)實(shí)壓力。