出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/木兮

編輯/娜娜

2月5日，美團(tuán)以7.17億美元(約合人民幣49.75億元)收購叮咚買菜中國業(yè)務(wù)的消息刷爆了朋友圈。身邊不少人第一反應(yīng)都是“又一起巨頭收編小玩家”。但當(dāng)本人逐字讀完叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖的內(nèi)部信，看到他寫疫情期間居民站在陽臺喊“叮咚買菜加油”的那段話時，心里突然一暖，也瞬間反應(yīng)過來：這場交易，根本不是大家想的那樣。它是兩個在生鮮即時零售賽道上，都在“做難而正確的事”的玩家，一場基于效率與價值的雙向奔赴。

萬億級的食雜零售市場里，即時零售這些年一直以兩位數(shù)的增速狂奔，悄悄重構(gòu)著我們每個人的消費邏輯。美團(tuán)和叮咚買菜的這場牽手，從來不是簡單的資源拼湊，而是一場倒逼行業(yè)從“燒錢搶規(guī)�！鞭D(zhuǎn)向“精算提效率”的革命。說句實在的，這事兒跟我們每個人都息息相關(guān)——關(guān)乎你下班能不能30分鐘拿到新鮮菜，關(guān)乎上游農(nóng)戶種的菜能不能賣個好價錢，更關(guān)乎生鮮零售行業(yè)提質(zhì)升級，回歸本質(zhì)。

01

不是吞并是兩個企業(yè)的雙向認(rèn)可

在互聯(lián)網(wǎng)收購案里，最忌諱的就是“理念不合”——如果巨頭想的是快速變現(xiàn)、搶占份額，創(chuàng)業(yè)公司想的是保住初心、打磨產(chǎn)品，最后往往不歡而散，收購也成了“內(nèi)耗”。但美團(tuán)和叮咚買菜的這場“聯(lián)姻”，從根子上就踩準(zhǔn)了同頻的節(jié)奏，這也是本人最看好它的地方。

梁昌霖在內(nèi)部信里提過叮咚買菜的“4G”戰(zhàn)略——好用戶、好商品、好服務(wù)、好心智。美團(tuán)的使命是“幫大家吃得更好，生活更好”。乍一聽，這兩句話都是套話，放在任何一家零售公司身上都能用。但只要你真正關(guān)注過這兩家企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)，它們的底層邏輯完全一致：都沒把“規(guī)�！碑�(dāng)作唯一目標(biāo)，而是以用戶體驗為核心，在“快”和“好”之間找平衡，都在扎扎實實地做“笨功夫”。

叮咚買菜能在生鮮電商的紅�；鞈�(zhàn)里活下來，甚至在2022年四季度就實現(xiàn)盈利，連續(xù)12個季度保持盈利，靠的從來不是補貼，而是“活魚活蝦送到家、29分鐘極速送達(dá)”的差異化打法。八年時間，它打磨出的供應(yīng)鏈能力，是很多玩家羨慕卻學(xué)不會的真功夫：85%以上的生鮮都是源頭直采，跳過層層中間商，既保證新鮮，又能壓低成本；12家自營工廠、2家自營農(nóng)場，撐起了占GMV44.7%的自有品牌矩陣。

而美團(tuán)的優(yōu)勢，恰恰是叮咚買菜的“短板”——高效的履約網(wǎng)絡(luò)和全場景覆蓋能力。幾百萬騎手組成的配送網(wǎng)絡(luò)，能把“30分鐘達(dá)”的服務(wù)鋪到城市的角角落落，哪怕是偏遠(yuǎn)一點的社區(qū)，也能覆蓋到；旗下的小象超市，經(jīng)過兩年多的發(fā)展，在北上廣深等核心城市已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟；而叮咚買菜長期深耕前置倉模式的精細(xì)化管理和生鮮供應(yīng)鏈的精細(xì)化把控。收購后，美團(tuán)得以進(jìn)一步豐富即時零售的生鮮品類矩陣，強化在即時零售賽道的競爭力。

所以這場合并，說白了就是一場“互補共贏”：叮咚買菜把自己“好商品”的核心能力，嫁接到美團(tuán)“快配送、規(guī)�；钡木W(wǎng)絡(luò)上。對消費者來說，最直觀的好處就是，以后在美團(tuán)上買生鮮，不僅能更快收到貨，還能買到叮咚買菜的有機菜、黑豬肉、火鍋快手菜，選擇更多、體驗更好；對行業(yè)來說，這才是真正的“1+1>2”——雙方的聯(lián)合，可以實現(xiàn)資源技術(shù)的協(xié)同整合，也在提升生鮮零售行業(yè)的數(shù)字化、規(guī)范化水平。

美團(tuán)的流量和配送能力，又能把叮咚買菜的價值放大到全國。梁昌霖說，合并是“兩條強勁河流的匯合”，這話本人完全認(rèn)同，沒有半點水分。因為它們的目標(biāo)從來不是“打敗對方”，而是“一起把蛋糕做大”，是梁昌霖一直強調(diào)的，“讓美好的食材像自來水一樣觸手可及”。

02

這筆50億元“小買賣”的價值意義

很多人看到7.17億美元(約合人民幣49.75億元)這個數(shù)字，都會覺得“不多”——畢竟在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，動輒幾十億、上百億的收購案都不罕見。但在本人看來，這筆錢美團(tuán)花得太值了。

做過零售行業(yè)的人都知道，前置倉的投入有多高：自建一個前置倉，成本高達(dá)數(shù)百萬，而且從建成到培育成熟，至少需要0.5-1年左右的時間，期間還要持續(xù)投入資金、人力，打磨運營模式。而叮咚買菜，已經(jīng)用八年時間探索這條路——它不僅打造了一套成熟的供應(yīng)鏈和前置倉運營體系，還擁有幾百萬月活用戶和極高的復(fù)購率，更重要的是，它已經(jīng)實現(xiàn)了持續(xù)盈利，不用美團(tuán) “輸血”。 

更關(guān)鍵的是，這筆交易，能讓美團(tuán)的即時零售業(yè)務(wù)實現(xiàn)“質(zhì)的飛躍”。在此之前，美團(tuán)的即時零售，已有小象超市和閃購兩個核心業(yè)務(wù)。收購叮咚買菜之后，美團(tuán)可以整合雙方的商品池和叮咚買菜的供應(yīng)鏈能力，優(yōu)化整體的備貨邏輯，進(jìn)一步減少滯銷和損耗；同時，借助美團(tuán)騎手的配送網(wǎng)絡(luò)，降低履約成本，破解生鮮行業(yè)“高損耗、低利潤”的難題。

從行業(yè)角度看，這筆“小買賣”的意義，遠(yuǎn)比我們想象的更深遠(yuǎn)。曾經(jīng)的前置倉混戰(zhàn)，從每日優(yōu)鮮退場開始，就已經(jīng)有了端倪——有不少玩家要么陷入燒錢維持規(guī)模的怪圈，要么被詬病產(chǎn)品和服務(wù)體驗問題。當(dāng)下行業(yè)已經(jīng)告別混戰(zhàn)，形成了特征各異的發(fā)展模式。美團(tuán)系發(fā)力前置倉，盒馬堅持“店倉一體”，京東的自營超市加速擴城，山姆、奧樂齊等外資商超已形成穩(wěn)定的消費客群，眾多傳統(tǒng)品牌依靠線下積累積極探索線上空間。

過去的市場競爭中，“燒錢大戰(zhàn)”很容易把整個行業(yè)都拖入內(nèi)卷的泥潭——大家都在比誰的補貼多、誰的擴張快，拼的是資本，而不是實力，卻忽視了打磨供應(yīng)鏈、提升商品品質(zhì)和服務(wù)體驗才是最重要的競爭力。美團(tuán)和叮咚買菜的合并，本質(zhì)上是行業(yè)從“燒錢搶規(guī)�！鞭D(zhuǎn)向“精算提效率”的必然趨勢，讓更多的資源，投入到商品本身和服務(wù)升級上，這才是對行業(yè)、對消費者真正有價值的事。就像梁昌霖在內(nèi)部信里說的，雙方合并，能減少不必要的行業(yè)內(nèi)卷，把精力和資源，更多放在商品本身、供應(yīng)鏈等后臺能力打造上。

03

“人貨場”的重構(gòu)才是核心革命

很多人提起即時零售，第一反應(yīng)就是“送菜上門”，覺得它只是改變了我們買菜的渠道，沒什么大不了的。但作為長期觀察即時零售行業(yè)的人，我想說，這是一種誤解——美團(tuán)和叮咚買菜的牽手，本質(zhì)上是在重構(gòu)零售行業(yè)的“人貨場”邏輯，而這場重構(gòu)，才是即時零售真正的“效率革命”。

先看“人”——消費者的需求，早就變了。以前我們買菜，要么去菜市場，要么去超市，講究的是“看得見摸得著”，圖個放心。但現(xiàn)在，越來越多的人，尤其是年輕人和上班族，更愿意為“便捷”買單。他們想要的，不是“去超市挑菜”，而是“下班路上下單，到家就能做飯”；不是“等半天才能收到貨”，而是“30分鐘內(nèi)，新鮮食材送上門”。

美團(tuán)和叮咚買菜的合并，正好踩中了這種需求變化——合并后，更密集的前置倉網(wǎng)絡(luò)，能讓“30分鐘達(dá)”覆蓋到更多偏遠(yuǎn)社區(qū)，再也不用為了買個菜，專門跑一趟超市；更豐富的商品池，能滿足不同人群的個性化需求——健身人士需要的低GI食品，寶媽需要的有機蔬菜，年輕人喜歡的火鍋快手菜，都能一站式買到。

再看“貨”——上游的供應(yīng)鏈，正在被徹底改寫。叮咚買菜的85%源頭直采模式，不是簡單地“從農(nóng)戶手里拿貨”，而是通過數(shù)字化手段，實現(xiàn)了“以銷定產(chǎn)”。比如，叮咚買菜能根據(jù)平臺上用戶的購買數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)預(yù)判市場需求，提前告訴農(nóng)戶，需要多少黑豬肉、多少有機菜、多少水果，讓農(nóng)戶按需種植、按需養(yǎng)殖，減少滯銷風(fēng)險，讓農(nóng)戶的辛苦付出，能真正換成收入。

而美團(tuán)除了同樣有源頭直采的能力，還有規(guī)模優(yōu)勢，能把這種“產(chǎn)地直連餐桌”的模式，放大到全國——以前，很多偏遠(yuǎn)產(chǎn)地的優(yōu)質(zhì)食材，因為沒有渠道，只能爛在地里；現(xiàn)在，借助美團(tuán)的平臺和配送網(wǎng)絡(luò)，這些食材能快速送到全國消費者的餐桌上，既讓消費者吃到更便宜、更新鮮的食材，也帶動了上游農(nóng)業(yè)的數(shù)字化、規(guī)范化升級。這才是真正的“普惠便民”，也是零售行業(yè)最該有的樣子。

最后看“場”——零售的場景，已經(jīng)從“人找貨”，變成了“貨找人”。以前，我們買東西，是“我需要什么，就去什么地方找”；現(xiàn)在，是“平臺知道我需要什么，主動把貨送到我面前”。美團(tuán)的即時零售業(yè)務(wù)，這些年一直在拓展邊界，從最初的“送外賣”，拓展到“送萬物”——從生鮮食品到日用百貨，從藥品到鮮花，幾乎覆蓋了生活的方方面面。而叮咚買菜的加入，能讓美團(tuán)的“萬物到家”版圖，變得更完整、更有競爭力。這種“全場景覆蓋”的能力，才是即時零售的核心競爭力，也是未來零售行業(yè)的發(fā)展方向。

在中國萬億元的食雜零售市場里，即時零售的高速增長，意味著還有巨大的增長空間。美團(tuán)和叮咚買菜的合并，不是為了“壟斷市場”，而是在推動即時零售從“野蠻生長”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運營”，從“價格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“價值戰(zhàn)”，真正回歸“服務(wù)用戶”的本質(zhì)。

寫在最后

讀完梁昌霖的內(nèi)部信，印象最深的一句話，是“只有扎扎實實做難的事情、做重的事情、做對的事情，才是人間正道�！边@句話，不僅是叮咚買菜的創(chuàng)業(yè)信條，更是整個即時零售行業(yè)，最該堅守的發(fā)展方向。

過去幾年，我們見過太多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，靠著燒錢搶規(guī)模、靠補貼吸引用戶，一時風(fēng)光無限，卻因為沒有核心競爭力，沒有扎扎實實地做“難而正確的事”，最后轟然倒塌。而叮咚買菜能活下來，能在紅�；鞈�(zhàn)中站穩(wěn)腳跟，靠的不是資本的加持，不是補貼的力度，而是它一直堅守的初心：深耕供應(yīng)鏈，優(yōu)化前置倉，提升用戶體驗，扎扎實實地做那些“慢功夫”“笨功夫”。這些事情，看似見效慢，看似費力不討好，卻是最能積累核心競爭力，最能走得長遠(yuǎn)的事情。

美團(tuán)收購叮咚買菜，不是這場“正道”的結(jié)束，而是新的開始。它讓我們看到，即時零售的未來，不在補貼戰(zhàn)里，不在規(guī)模戰(zhàn)里，而在效率里，在價值里，在每一個消費者的菜籃子里；它也讓我們明白，行業(yè)的進(jìn)步，從來不是靠一家獨大，而是靠玩家們一起，跳出內(nèi)卷，聚焦價值，扎扎實實地做難而正確的事。

未來的日子里，當(dāng)我們在美團(tuán)上買到新鮮的有機菜，吃到肥美的大黃魚，或許會想起這場合并。想起疫情期間，叮咚買菜小哥騎行在空曠馬路上的身影；想起居民站在陽臺上，喊著“叮咚買菜加油”的畫面；想起梁昌霖說的那句話：“讓美好的食材像自來水一樣觸手可及，普惠萬眾�！�

這，才是即時零售最動人的價值，也是這個行業(yè)最該奔赴的未來。