出品/涌流商業(yè)

撰文/李偉

麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王，三大洋快餐已悉數(shù)歸入中國資本麾下。

2月2日，CPE源峰與漢堡王品牌母公司RBI宣布，合資交易已完成，漢堡王品牌在中國市場進(jìn)入新的發(fā)展階段。CPE源峰也是蜜雪冰城、老鋪黃金、泡泡瑪特的投資者。

交易完成后，CPE源峰向漢堡王中國注入3.5億美元(約合人民幣24.31億元)初始資金，并持有漢堡王中國約83%的股份，RBI保留約17%的少數(shù)股權(quán)及董事會席位。他們簽訂了一份為期20年的主特許協(xié)議，獲得在中國市場的獨(dú)家運(yùn)營權(quán)。

CPE源峰和RBI共同規(guī)劃，將漢堡王在中國門店規(guī)模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上。

一位關(guān)鍵人物將主導(dǎo)這一過程，他就是黃進(jìn)栓（Johnson Huang），肯德基中國前總經(jīng)理（2017年-2022年）。作為漢堡王中國新任董事長，他的上任給餐飲界一個(gè)明確的信號：這家曾經(jīng)由土耳其人掌控、長期不溫不火的快餐品牌，終于決定要?jiǎng)诱娓窳恕?/p>

對于私募巨頭CPE源峰而言，聘請黃進(jìn)栓不僅是一次人事任命，更是一場豪賭，他們試圖將肯德基在中國市場稱霸20年的秘密武器——極致的數(shù)字化運(yùn)營能力復(fù)制到漢堡王身上。

在CPE源峰入局之前，漢堡王中國由土耳其公司TFI主導(dǎo)多年。盡管他們在本土運(yùn)營得風(fēng)生水起，但在中國犯了一個(gè)典型的跨國公司錯(cuò)誤，用貿(mào)易商思維做餐飲，而非科技公司的思維做平臺。

結(jié)局就是漢堡王單店模型陳舊，在過去五年里，肯德基和麥當(dāng)勞瘋狂通過私域流量、數(shù)字化點(diǎn)餐系統(tǒng)來降低獲客成本，漢堡王卻依然嚴(yán)重依賴第三方平臺的公域流量。這造成公司成本費(fèi)用昂貴，每一筆訂單都要向平臺繳納過路費(fèi)。

而肯德基的多數(shù)訂單來自自家APP和小程序；百勝會員銷售額約占系統(tǒng)銷售總額的57%。

土耳其人曾試圖分拆中國業(yè)務(wù)上市，但沒有成功，資本市場對沒有數(shù)字化護(hù)城河的傳統(tǒng)餐飲連鎖反應(yīng)冷淡。現(xiàn)在，隨著CPE源峰入主，資本意志迫切需要一個(gè)能講出新故事的操盤手。黃進(jìn)栓正是那個(gè)能講故事、且能把故事變成財(cái)報(bào)數(shù)字的人。

在餐飲業(yè)里，黃進(jìn)栓并非傳統(tǒng)的市場營銷出身，而是少有的技術(shù)派。他在2006年加入百勝中國，作為CIO，他推動(dòng)了肯德基手機(jī)自助點(diǎn)餐，這被認(rèn)為是肯德基在中國能夠吊打麥當(dāng)勞的關(guān)鍵因素之一，至少是在數(shù)字化層面。

2017年，黃進(jìn)栓接手肯德基總經(jīng)理后，不僅維持了品牌的增長，還通過數(shù)字化手段，比如瘋狂星期四的社交裂變、會員權(quán)益等，極大地降低了獲客成本。在2020-2022年疫情期間，主要依靠他建立的強(qiáng)大數(shù)字化和外送網(wǎng)絡(luò)，肯德基保持了遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的盈利韌性。

18年里，黃進(jìn)栓在業(yè)內(nèi)地位的確立源于兩場戰(zhàn)役：

第一場是超級APP的基建戰(zhàn)。早在2015年，肯德基就在建立獨(dú)立的會員生態(tài)。這在當(dāng)時(shí)少見，但在隨后的十年里被證明極具前瞻性。如今，百勝中國擁有超過5億會員，這種直接觸達(dá)消費(fèi)者的能力，能讓肯德基可以在不依賴外部平臺的情況下，精準(zhǔn)推送瘋狂星期四優(yōu)惠券，瞬間拉動(dòng)周中最清淡時(shí)段的銷量。

第二場是運(yùn)營自動(dòng)化效率戰(zhàn)。肯德基推崇用算法管理門店，從炸薯?xiàng)l的油溫，到排班系統(tǒng)，用技術(shù)將門店經(jīng)理從繁瑣的表格中解放出來。對于漢堡王而言，這正是其急缺的，由于缺乏統(tǒng)一的數(shù)字化中臺，漢堡王各加盟商之間的運(yùn)營水平參差不齊，消費(fèi)者體驗(yàn)的不僅是“千店千面”，甚至是“一店千面”。

2022年，百勝中國任命黃進(jìn)栓為首席顧客官時(shí)，給出評價(jià)：

“在黃先生的領(lǐng)導(dǎo)下，肯德基品牌實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的重大增長，并在諸多維度成長為業(yè)界公認(rèn)的創(chuàng)新快餐品牌。在此之前，黃先生曾擔(dān)任公司首席信息和營銷支持官，幫助公司打造了行業(yè)領(lǐng)先的信息技術(shù)部門以及強(qiáng)大的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。”

CPE源峰請來黃進(jìn)栓，不是讓他教漢堡王怎么烤皇堡，而是要讓他重寫漢堡王的底層代碼。漢堡王需要建立自己的會員數(shù)據(jù)池，停止在9.9元無利潤空間的戰(zhàn)場上裸奔。

希望在，困難也在。2026年的中國餐飲市場，已非黃進(jìn)栓當(dāng)年執(zhí)掌肯德基時(shí)的黃金時(shí)代，他面臨的是一個(gè)被價(jià)格戰(zhàn)重塑的焦土戰(zhàn)場。

塔斯汀等中式漢堡品牌憑借激進(jìn)的加盟模式、低至10元以下的客單價(jià)，瘋狂蠶食下沉市場。麥當(dāng)勞和肯德基在成熟的資本架構(gòu)下，早已完成了本土化供應(yīng)鏈的深度整合，已經(jīng)在供應(yīng)鏈成本上做到了極致。

漢堡王夾在中間，位置尷尬。論品牌溢價(jià)，它撐不起Shake Shack的高端定位；論性價(jià)比，其并不具備麥當(dāng)勞、肯德基那樣的供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)、來支撐長期的低價(jià)策略。

黃進(jìn)栓上任后，我們猜測他將集中力量在“三板斧”：

第一，重構(gòu)會員體系，可能會推出類似肯德基大神卡的付費(fèi)會員服務(wù)，通過高頻權(quán)益鎖定忠誠用戶，降低對第三方平臺的依賴。

第二，供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)化重塑，利用他在百勝積累的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，重新梳理漢堡王的采購邏輯，通過數(shù)字化手段擠出水分，為價(jià)格戰(zhàn)提供彈藥。

第三，門店模型瘦身，漢堡王可能會暫停大店擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而利用數(shù)據(jù)選址，開設(shè)更多主打外賣+自提的高效小店，以提高坪效。

對于漢堡王中國而言，黃進(jìn)栓不僅僅是一位新任董事長，他是資本方打出的一張底牌。漢堡王中國需要在2035年達(dá)到4,000家門店，這意味著在未來不到十年的時(shí)間里，黃進(jìn)栓必須讓現(xiàn)有的門店數(shù)量翻一番以上。以往靠直覺和經(jīng)驗(yàn)做決策的日子結(jié)束了，取而代之的是實(shí)時(shí)跳動(dòng)的報(bào)表數(shù)據(jù)和KPI轉(zhuǎn)化率。

在肯德基、麥當(dāng)勞、塔斯汀、華萊士的擠壓之下，漢堡王能否數(shù)字化重生，在此一役。