出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

星巴克中國賣了，但沒有全賣。11月初，星巴克將其中國業(yè)務60%的股權(quán)作價約40億美元(約合人民幣284.88億元)售予本土私募巨頭博裕資本，自身保留40%。

無獨有偶，一周后，漢堡王母公司RBI集團宣布與中國投資機構(gòu)CPE源峰達成戰(zhàn)略合作，成立漢堡王中國，CPE源峰持有約83%股權(quán)。

這兩起交易如此密集地發(fā)生，揭示了一個不容忽視的趨勢：曾經(jīng)在中國市場風光無限的洋品牌，正在通過引入“中國合伙人”模式重新定制其在華戰(zhàn)略。

01

洋品牌的光環(huán)為何褪色？

曾幾何時，星巴克和漢堡王代表著國內(nèi)消費者對西式生活方式的向往。如今，這些國際巨頭在中國市場不得不低頭認輸。

星巴克最新財報顯示，2025財年營收達到31.05億美元(約合人民幣221.14億元)，同比增長5%。這一數(shù)字背后卻難掩其在中國市場面臨的深層危機。

根據(jù)歐睿國際咨詢公司的數(shù)據(jù)，星巴克在中國的市場份額從2019年的34%大幅下滑至去年的14%。這一斷崖式下跌的背后，是中國本土咖啡品牌的強勢崛起。以瑞幸咖啡為例，截至2025年6月30日，其全球門店總數(shù)已達26206家，形成了對星巴克的全面圍剿之勢。

市場格局的顛覆性變化不僅體現(xiàn)在門店數(shù)量上，更深刻地反映在商業(yè)模式的重構(gòu)上。瑞幸等本土品牌通過數(shù)字化運營、高性價比產(chǎn)品和密集的門店網(wǎng)絡(luò)，重新定義了咖啡消費場景。

相比之下，星巴克長期依賴的“第三空間”概念，在疫情后遠程辦公常態(tài)化、消費理性化的新環(huán)境下，其吸引力正在持續(xù)衰減。更重要的是，本土品牌憑借更低的運營成本和更靈活的經(jīng)營策略，在價格戰(zhàn)中占據(jù)明顯優(yōu)勢，使得星巴克的擴張成本居高不下，利潤空間持續(xù)承壓。

漢堡王的處境則更為艱難。這個2005年就進入中國市場的漢堡巨頭，在近二十年的發(fā)展中始終未能突破規(guī)模瓶頸。

據(jù)時代財經(jīng)數(shù)據(jù)顯示，截至今年三季度末，漢堡王中國內(nèi)地門店數(shù)量僅為1271家，這一數(shù)字僅相當于其競爭對手肯德基的十分之一，麥當勞中國門店數(shù)已突破7000家，而本土新興品牌塔斯汀更是以驚人的增長速度，在短時間內(nèi)將門店規(guī)模擴張至超1萬家。

單店盈利能力的問題則更為致命。根據(jù)RBI集團2024年年報，漢堡王中國單店平均年銷售額僅約40萬美元(約合人民幣284.88萬元)，這一數(shù)據(jù)在全球市場中處于墊底水平。

與之形成鮮明對比的是，漢堡王法國市場的單店年銷售額達到380萬美元(約合人民幣2706.35萬元)，韓國市場也有120萬美元(約合人民幣854.64萬元)。這種巨大的差距不僅反映了漢堡王在中國市場的定位偏差，更暴露了其運營模式與中國消費者需求之間的脫節(jié)。

洋品牌光環(huán)褪色的深層次原因在于中國消費市場的結(jié)構(gòu)性變革。新一代消費者，特別是Z世代，對國際品牌的盲目崇拜已經(jīng)消退。他們更注重產(chǎn)品的實際價值、性價比和消費體驗，而非品牌的光環(huán)。

同時，本土品牌在數(shù)字化運營、供應鏈效率和本土化創(chuàng)新方面的優(yōu)勢日益凸顯，能夠更快地捕捉和滿足消費者需求的變化。

市場競爭的加劇還體現(xiàn)在資本層面的角力。近年來，本土品牌獲得了大量資本支持，使其能夠在保持低價的同時持續(xù)擴張。而外資品牌受制于全球統(tǒng)一的定價策略和成本結(jié)構(gòu)，難以在價格戰(zhàn)中取得優(yōu)勢。這種資本加持下的市場競爭，進一步加速了洋品牌市場份額的流失。

這些數(shù)據(jù)赤裸裸地揭示了洋品牌在中國市場的真實處境——不僅規(guī)模增長陷入停滯，盈利能力也在持續(xù)惡化。曾經(jīng)高高在上的國際品牌，如今在中國消費者眼中已不再神秘。

消費理性的崛起，讓洋品牌不得不重新審視自己的市場定位和商業(yè)模式。在這個快速變化的市場上，過去的成功經(jīng)驗可能成為今日發(fā)展的桎梏，唯有深刻理解中國市場的獨特性，才能真正贏得消費者的認可。

02

跨國模式的“水土不服”

洋品牌在中國市場折戟，并非偶然。其背后是跨國企業(yè)與中國市場特性的深度不適配，這種結(jié)構(gòu)性矛盾正隨著市場競爭的加劇而日益凸顯。

跨國公司的長決策鏈條與中國市場快速變化的需求嚴重脫節(jié)，這已成為制約其發(fā)展的首要瓶頸。在一個全球化的公司架構(gòu)里，中國區(qū)業(yè)務再強大，本質(zhì)上仍是“分公司”。從新品研發(fā)、營銷活動到門店擴張，任何重大決策都需要經(jīng)過區(qū)域總部、亞太總部乃至全球總部的層層審批。

這種冗長的決策機制導致洋品牌往往錯失市場機遇。當國內(nèi)的瑞幸、蜜雪冰城們以“周”為單位迭代營銷打法、以“月”為單位調(diào)整開店策略時，這些“巨象”的反應速度顯然慢了一些。

更深層次的問題在于，洋品牌對中國市場的理解存在顯著偏差。漢堡王堅持多年的"火烤純牛肉"賣點，始終未能在中國消費者心中形成差異化認知。

相比之下，肯德基憑借對本土飲食文化的深度挖掘，相繼推出嵊州小籠包、熱干面、胡辣湯等地域特色產(chǎn)品，成功贏得了消費者的情感認同。

這種對本土口味的精準把握和快速響應能力，恰恰是多數(shù)洋品牌所欠缺的。據(jù)中國餐飲協(xié)會調(diào)研顯示，超過70%的消費者更傾向于選擇提供本土化產(chǎn)品的餐飲品牌。

星巴克引以為傲的“第三空間”商業(yè)模式，在消費理性化的浪潮下正顯疲態(tài)。隨著咖啡消費從社交屬性向日常功能性需求轉(zhuǎn)變，越來越多的消費者不再愿意為過高的空間溢價買單。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2024年中國現(xiàn)制咖啡市場，30元以下價位段的產(chǎn)品貢獻了超過80%的銷量。當一杯咖啡的價格超過一頓正餐時，消費者的選擇自然會更加理性。這種消費觀念的轉(zhuǎn)變，使得星巴克原有的商業(yè)模式面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

與此同時，洋品牌在下沉市場的戰(zhàn)略缺失，更是限制了其發(fā)展空間。這些品牌長期盤踞在一二線城市的核心商圈，對廣闊的下沉市場缺乏有效滲透。

市場數(shù)據(jù)顯示，三線及以下城市(通常被稱為“下沉市場”)正展現(xiàn)出強勁的消費增長潛力。例如，美團在2024年春節(jié)后發(fā)布的消費洞察報告指出，當年春節(jié)期間四線及以下地區(qū)的消費同比增速最為顯著，成為拉動假日經(jīng)濟的新動力。

同時，大型餐飲集團也明顯在向這些市場傾斜資源。百勝中國在其2024年財報中明確將下沉市場視為其門店網(wǎng)絡(luò)擴張的關(guān)鍵，并通過發(fā)展加盟等模式積極開拓低線城市市場。截至2024年末，其旗下品牌肯德基的餐廳已遍布中國超過2200個城鎮(zhèn)，覆蓋廣度持續(xù)增加。

此外，洋品牌在數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級上的滯后，也加劇了其競爭劣勢。本土品牌從誕生之初就深度融入數(shù)字化生態(tài)，通過小程序、直播、社群運營等多種方式與消費者建立緊密連接。而多數(shù)洋品牌的數(shù)字化改造仍停留在表面，未能形成完整的數(shù)字化閉環(huán)。這種數(shù)字化能力的差距，直接影響了品牌的獲客效率和用戶粘性。

跨國模式的"水土不服"本質(zhì)上是一個系統(tǒng)性困境。它既源于全球化標準與本土化需求之間的固有矛盾，也反映出跨國公司對中國市場變化響應機制的僵化。在這個瞬息萬變的市場環(huán)境中，唯有打破固有的思維定式和管理模式，才能真正實現(xiàn)本土化轉(zhuǎn)型，重獲競爭優(yōu)勢。

03

洋品牌的破局之道

面對困境，洋品牌并非坐以待斃。引入中國資本和本土運營團隊，成為它們共同的選擇。

從麥當勞到星巴克，再到漢堡王，外資餐飲品牌的“中國合伙人”模式已從1.0的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，進化到2.0的價值共創(chuàng)。這種模式不只是尋找資金供給方，更需具備本土洞察、數(shù)字化能力與供應鏈優(yōu)勢。這是一場深刻的戰(zhàn)略變革，意味著洋品牌在中國市場的運營模式將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。

本土資本帶來的遠不只是資金。博裕資本投資了蜜雪冰城，CPE源峰則參與投資了泡泡瑪特、老鋪黃金等多個消費品牌。這些投資經(jīng)歷讓它們積累了豐富的本土運營經(jīng)驗和下沉市場打法。

更關(guān)鍵的是，本土團隊擁有對市場的精準洞察——特別是在更為復雜的下沉市場。這種本土化的運營能力，正是洋品牌最缺乏的核心資源。

數(shù)字化能力成為本土團隊的又一利器。麥當勞中國被中信資本收購后，90%的訂單來自數(shù)字化渠道，會員數(shù)超過3.5億。這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型速度，是外資總部難以企及的。

中信資本董事長、麥當勞中國董事會主席張懿宸指出：“在數(shù)字化升級方面，我們以數(shù)字化為抓手推動管理變革，幫助企業(yè)搭建端到端的高效運營體系，這一舉措對突破傳統(tǒng)企業(yè)增長瓶頸尤為關(guān)鍵�！�

交出控股權(quán)，絕非簡單的“賣身”，而是一次精妙的戰(zhàn)略調(diào)整。品牌方依然持有部分股權(quán)并輸出品牌與管理標準，而中國資本則注入資金、資源和最寶貴的本土智慧。這種合作模式既保留了洋品牌的基因優(yōu)勢，又注入了本土化的活力，可謂雙贏之舉。

“金拱門”(原麥當勞中國)的例子，值得參考。2017年，中信與凱雷聯(lián)合入主后，麥當勞中國擺脫了“分公司”的束縛。8年間，門店數(shù)從2700家增長至超過7100家，中國成為其全球增速最快的市場。這一成功案例為其他洋品牌提供了可借鑒的轉(zhuǎn)型路徑。

寫在最后

星巴克和漢堡王的“賣身”，不會是這場變局的終點。市場上已流傳出關(guān)于哈根達斯、Costa等品牌中國業(yè)務尋求變化的傳聞。更多在華發(fā)展遇到瓶頸的外資品牌，很可能將陸續(xù)采取類似策略。

跨國巨頭從重資產(chǎn)的直接運營者，轉(zhuǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)的品牌授權(quán)方，正在華掀起一場經(jīng)營模式的根本性變革。他們不再承擔日常運營的重擔，而是通過品牌授權(quán)獲取穩(wěn)定收益。這種轉(zhuǎn)變既是對現(xiàn)實的妥協(xié)，也是對未來的重新布局。

中國消費市場正走向成熟，消費者不再盲目崇拜洋品牌，而是更加理性地看待品質(zhì)、價格和體驗。未來的競爭，將是數(shù)字化能力、供應鏈效率和本土化創(chuàng)新的綜合比拼。在這個全新的競爭環(huán)境中，過去的成功經(jīng)驗可能成為今日的負擔，曾經(jīng)的劣勢也可能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。

那些能夠快速適應這一變化的企業(yè)，無論外資還是本土，都將在新一輪競爭中占據(jù)優(yōu)勢。中國市場的大門依然敞開，但游戲規(guī)則已經(jīng)改變。