出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

當(dāng)山姆會(huì)員店因選品爭(zhēng)議遭遇“人設(shè)滑坡”的拷問(wèn)時(shí)，同屬沃爾瑪旗下的自有品牌“沃集鮮”，卻因一場(chǎng)大規(guī)模的煥新升級(jí)與亮眼的“質(zhì)價(jià)比”，意外成為社交平臺(tái)上的新晉網(wǎng)紅。

一邊是付費(fèi)制倉(cāng)儲(chǔ)店的頂級(jí)流量，一邊是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的奮力自救，沃爾瑪體系內(nèi)這場(chǎng)看似微妙的“左右手互搏”，實(shí)則揭開(kāi)了中國(guó)零售業(yè)在“集體轉(zhuǎn)型期”殘酷競(jìng)爭(zhēng)的一角：在渠道紅利殆盡、價(jià)格戰(zhàn)難以為繼的今天，行業(yè)關(guān)鍵詞已變?yōu)椤罢{(diào)改、收縮與模式創(chuàng)新”，押注自有品牌已從一道可選題，變成了所有玩家尋求結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的必答題。

“沃集鮮”的加速，絕非簡(jiǎn)單的內(nèi)部模仿，而是傳統(tǒng)商超在存量市場(chǎng)中，為爭(zhēng)奪生存權(quán)而發(fā)起的一場(chǎng)絕地反擊。這場(chǎng)反擊能否成功，又將如何重塑行業(yè)格局，值得我們深入審視。

一、為何是自有品牌？

零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯已徹底改變。過(guò)去，大賣場(chǎng)憑借其龐大的線下網(wǎng)絡(luò)，是品牌商無(wú)法繞過(guò)的核心渠道，賺取的是“渠道稅”。

如今，電商平臺(tái)以更高效的流通和更極致的價(jià)格穿透力，瓦解了這種渠道霸權(quán)。知名品牌的“價(jià)格力”在線上被無(wú)限放大，傳統(tǒng)商超賴以生存的價(jià)差模式無(wú)以為繼。

當(dāng)前，整個(gè)商超行業(yè)的增長(zhǎng)已非過(guò)往的粗放式外延擴(kuò)張，而是更多依賴“結(jié)構(gòu)性調(diào)整”：通過(guò)關(guān)閉低效門(mén)店、嘗試會(huì)員店及硬折扣店等新模型、發(fā)力線上到家業(yè)務(wù)來(lái)尋找新動(dòng)能。

這個(gè)過(guò)程中，由于轉(zhuǎn)型投入巨大且市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)利潤(rùn)率普遍承壓。業(yè)績(jī)壓力，成為懸在沃爾瑪大賣場(chǎng)、大潤(rùn)發(fā)、永輝等巨頭頭上的達(dá)摩克利斯之劍。

在此背景下，自有品牌從“補(bǔ)充角色”躍升為“戰(zhàn)略核心”，其價(jià)值在三個(gè)方面凸顯：

首先，它是利潤(rùn)的“解壓閥”。與代理銷售品牌商品相比，自有品牌通過(guò)直接對(duì)接生產(chǎn)環(huán)節(jié)，砍去了中間的品牌營(yíng)銷費(fèi)用和部分渠道費(fèi)用，能夠獲得更高的毛利率。在整體營(yíng)收增長(zhǎng)乏力的環(huán)境下，這對(duì)改善盈利結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。

其次，它是差異化的“護(hù)城河”。當(dāng)貨架上充斥著眼熟的同質(zhì)化商品時(shí)，自有品牌是零售商定義產(chǎn)品、展現(xiàn)獨(dú)特選品眼光和價(jià)值觀的唯一載體。無(wú)論是山姆的Member’s Mark，還是盒馬的“盒馬工坊”，成功的自有品牌能建立起“人無(wú)我有”的商品力，從而將顧客的消費(fèi)選擇與門(mén)店強(qiáng)綁定，提升客戶黏性。

最后，它是供應(yīng)鏈掌控力的“試金石”。開(kāi)發(fā)自有品牌，意味著零售商必須深度介入從原料、生產(chǎn)到品控的全流程。這迫使企業(yè)從單純的“坐商”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的“買手”和“產(chǎn)品經(jīng)理”，反向錘煉其全球采購(gòu)、品質(zhì)管控和供應(yīng)鏈效率的綜合能力。這種能力，才是未來(lái)零售競(jìng)爭(zhēng)中最深的壁壘。

沃爾瑪大力推廣“沃集鮮”，國(guó)內(nèi)商超紛紛布局自有品牌，根本動(dòng)力在于尋找新的生存模式。這并非僅僅為了提升品牌形象那般簡(jiǎn)單，而是一場(chǎng)關(guān)乎生死存亡的、對(duì)自身商業(yè)模式的重構(gòu)。

二、是平價(jià)山姆，還是大賣場(chǎng)的獨(dú)立宣言？

“沃集鮮”此次煥新，打出了“簡(jiǎn)單為鮮”的理念，強(qiáng)調(diào)清潔配料、與頭部供應(yīng)商合作及穩(wěn)定質(zhì)價(jià)比。從選品思路(如關(guān)注健康減糖趨勢(shì))和品質(zhì)承諾看，它確實(shí)借鑒了山姆打造Member’s Mark的成功經(jīng)驗(yàn)：即以嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)重塑大眾消費(fèi)品，提供超越消費(fèi)者預(yù)期的“價(jià)值感”。這讓人自然產(chǎn)生“平價(jià)山姆”的聯(lián)想。

然而，將“沃集鮮”簡(jiǎn)單地視為山姆的平替，可能誤讀了沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略意圖。兩者的底層邏輯存在本質(zhì)差異：

山姆的邏輯是“會(huì)員價(jià)值閉環(huán)”。其高品控、大包裝、稀缺性的自有品牌商品，是會(huì)員費(fèi)購(gòu)買的核心權(quán)益之一，目標(biāo)是在服務(wù)中高收入家庭場(chǎng)景中，建立無(wú)可替代的體驗(yàn)和效率優(yōu)勢(shì)。它的競(jìng)爭(zhēng)維度是獨(dú)特的“會(huì)員價(jià)值”。

而“沃集鮮”的邏輯是“大賣場(chǎng)客流拯救計(jì)劃”。它的首要任務(wù)，是吸引那些被電商和社區(qū)生鮮店分流的價(jià)格敏感型大眾顧客重回沃爾瑪門(mén)店。

其推出的HPP果茶、低溫乳品等新品，更具日常性和即時(shí)性，定價(jià)也更貼近高頻消費(fèi)。它的競(jìng)爭(zhēng)維度是廣泛的“質(zhì)價(jià)比”和購(gòu)物便利性。

因此，“沃集鮮”的真正目標(biāo)，或許不是再造一個(gè)山姆，而是為日漸式微的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，鍛造一件能夠同時(shí)抵御電商價(jià)格戰(zhàn)和新興零售物種品質(zhì)戰(zhàn)的“新武器”。

它試圖證明，即便在沒(méi)有會(huì)員費(fèi)門(mén)檻的開(kāi)放市場(chǎng)中，通過(guò)極致的供應(yīng)鏈管理和商品開(kāi)發(fā)，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)依然能提供具有獨(dú)特吸引力的商品。

但這條道路布滿荊棘。其最大的挑戰(zhàn)在于，如何跨越“廉價(jià)感”陷阱，真正建立起消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的信任。

這要求沃爾瑪必須在品控上投入遠(yuǎn)超普通貼牌生產(chǎn)的成本與精力，其宣稱的“全鏈路端到端品控”體系將面臨嚴(yán)峻的實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)。

同時(shí)，與頭部供應(yīng)商的深度協(xié)同是一把雙刃劍，如何在控制成本與保障獨(dú)家性之間取得平衡，將極大考驗(yàn)其采購(gòu)智慧。

三、一場(chǎng)沒(méi)有邊界的混戰(zhàn)

一個(gè)不可避免的疑問(wèn)是：“沃集鮮”的崛起，會(huì)對(duì)山姆造成沖擊嗎？短期內(nèi)，由于客群定位和消費(fèi)場(chǎng)景仍有區(qū)隔，直接的血量爭(zhēng)奪可能有限。但長(zhǎng)期看，這種內(nèi)部賽馬機(jī)制蘊(yùn)含著微妙的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇。

風(fēng)險(xiǎn)在于品牌心智的模糊。如果“沃集鮮”在部分品類(如烘焙、零食)上提供的體驗(yàn)無(wú)限接近山姆，但價(jià)格卻低得多，可能會(huì)侵蝕山姆“稀缺、高端”的價(jià)值感知，動(dòng)搖其收取會(huì)員費(fèi)的基石。

沃爾瑪必須精妙地拿捏這兩個(gè)品牌之間的“價(jià)值差”。

機(jī)遇則在于供應(yīng)鏈能力的共享與提升。無(wú)論是“沃集鮮”還是Member’s Mark，其背后都是沃爾瑪全球采購(gòu)與品控體系的支撐。

前者的快速試錯(cuò)與市場(chǎng)反饋，可以為整個(gè)集團(tuán)的商品開(kāi)發(fā)提供數(shù)據(jù)洞察；后者建立的頂級(jí)供應(yīng)商資源，也可以為前者的品質(zhì)背書(shū)提供助力。關(guān)鍵在于，沃爾瑪能否建立起高效的內(nèi)部協(xié)同機(jī)制，讓這種“左右互搏”演化為“左右互哺”。

放眼整個(gè)行業(yè)，“沃集鮮”的發(fā)力，只是零售業(yè)自有品牌大混戰(zhàn)的縮影。

戰(zhàn)局早已不分新舊：硬折扣鼻祖奧樂(lè)齊以90%的自有品牌占比樹(shù)立效率標(biāo)桿；盒馬、叮咚買菜等新零售玩家將自有品牌作為立身之本，甚至向上游養(yǎng)殖端投資以掌控源頭；區(qū)域性王者胖東來(lái)則憑借“DL精釀”等爆品，打造了獨(dú)特的地域性口碑。

競(jìng)爭(zhēng)的核心，已從門(mén)店的爭(zhēng)奪，前置到商品開(kāi)發(fā)能力、供應(yīng)鏈深耕能力乃至源頭產(chǎn)業(yè)投資能力的比拼。

“沃集鮮”的走紅，是國(guó)內(nèi)商超在行業(yè)寒冬中一次悲壯而必要的進(jìn)擊。它揭示了零售業(yè)的未來(lái)：任何渠道的最終歸宿，都將是成為一個(gè)被信任的“品牌”，而不僅僅是商品的“陳列場(chǎng)”。自有品牌，正是承載這一轉(zhuǎn)型的核心載體。

寫(xiě)在最后

打造一個(gè)成功的自有品牌，遠(yuǎn)比打造一個(gè)網(wǎng)紅單品困難。它需要長(zhǎng)期的戰(zhàn)略耐心、巨大的供應(yīng)鏈投入以及對(duì)品質(zhì)一絲不茍的堅(jiān)持。當(dāng)前許多商超的自有品牌，仍徘徊在貼牌生產(chǎn)、追求短期毛利的初級(jí)階段，面臨同質(zhì)化嚴(yán)重、品質(zhì)不穩(wěn)的質(zhì)疑。

因此，沃爾瑪推廣“沃集鮮”，乃至所有商超的自有品牌之戰(zhàn)，其成敗關(guān)鍵不在于一時(shí)的話題熱度，而在于能否完成一次深刻的身份蛻變：從追逐流量的零售商，蛻變?yōu)閯?chuàng)造價(jià)值的品牌商。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型注定漫長(zhǎng)且艱難，但它決定了在下一個(gè)零售時(shí)代，誰(shuí)是規(guī)則的制定者，誰(shuí)又將被無(wú)情淘汰。對(duì)于消費(fèi)者而言，這場(chǎng)混戰(zhàn)帶來(lái)的將是更優(yōu)質(zhì)、更具性價(jià)比的商品選擇；對(duì)于行業(yè)而言，則是一次殘酷而深刻的洗牌與重生。