出品/零售商業(yè)財經(jīng)

撰文/東坡先生

硬折扣與會員店，看似是截然不同的兩種業(yè)態(tài)，實則都是2025年中國消費分層背景下的零售創(chuàng)新，底層邏輯高度趨同——都是對傳統(tǒng)零售效率的革命。

2025年，中國零售行業(yè)結(jié)構(gòu)性變革持續(xù)深化，硬折扣與會員店兩大業(yè)態(tài)逆勢崛起，成為重塑市場格局的核心引擎。

一方面，硬折扣超市告別小眾試水階段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)商超與專業(yè)玩家集體入局，以“低價不低質(zhì)”的核心邏輯快速鋪開，躍升為零售主流賽道；另一方面，會員店賽道呈現(xiàn)鮮明分化，山姆會員店憑借極致本土化策略一路領(lǐng)跑，而其他玩家更多還在探索屬于自己的模式與解法。

本期盤點，我們將深度拆解兩大業(yè)態(tài)的爆發(fā)底層邏輯、核心本質(zhì)差異與中國式本土化路徑，為行業(yè)人士洞察趨勢、鏈接資源、共謀發(fā)展賦能。

硬折扣

2025年迎來真正爆發(fā)元年

2025年，中國硬折扣超市徹底告別小眾試水階段，正式躋身零售主流賽道。這一年，因京東、阿里、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)與物美、永輝等傳統(tǒng)商超及樂爾樂、奧樂齊等專業(yè)玩家的集體入場，以“極致性價比”為核心的硬折扣模式在全國快速擴(kuò)張，成為零售行業(yè)最亮眼的增長引擎之一。

表：硬折扣品牌發(fā)展情況及模式特點

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，硬折扣店在2025年的集中爆發(fā)，不是一個巧合，而是消費觀念轉(zhuǎn)變、傳統(tǒng)零售模式困境、線上增長瓶頸、外部宏觀環(huán)境這四大因素同時達(dá)到臨界點后，市場、企業(yè)和資本共同選擇的必然結(jié)果。

消費端，理性消費成為主流，消費者不再為品牌溢價和過度營銷買單，轉(zhuǎn)而追求“質(zhì)價比”，硬折扣通過源頭直采和自有品牌，實現(xiàn)了“低價不低質(zhì)”，也符合大眾對生活必需品成本控制的剛性需求。

行業(yè)端，線上線下“雙重焦慮”。一方面，線上流量見頂，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亟需線下增量入口，硬折扣店既可為即時零售充當(dāng)前置倉，又能反哺線上業(yè)務(wù)，獲取增量用戶并完善近場電商生態(tài)。另一方面，傳統(tǒng)大賣場模式（高SKU、高租金、高渠道費用）已難以為繼。硬折扣模式通過精簡SKU、發(fā)展自有品牌、重構(gòu)供應(yīng)鏈，實現(xiàn)了“低價不低質(zhì)”的效率革命，成為重要的轉(zhuǎn)型方向。

模式端，國際巨頭奧樂齊（ALDI）在華實現(xiàn)整體盈利，超盒算NB也于2025年上半年宣告盈利，驗證了硬折扣模式在中國的可行性。

資本端，此前熱門的社區(qū)團(tuán)購、前置倉賽道進(jìn)入調(diào)整期，盈利路徑清晰的硬折扣賽道自然成為資本的新焦點。

由此可見，2025年硬折扣的爆發(fā)是一場供給側(cè)改革與需求側(cè)變化的歷史性合流，既是消費者用腳投票的結(jié)果，也是企業(yè)在增長壓力下必須抓住的零售效率革命，更是相對成熟的零售模式在特定經(jīng)濟(jì)周期下的同頻共振。

會員店

山姆一枝獨秀，行業(yè)冷暖不均

相比硬折扣店的雨后春筍，2025年的會員店賽道卻是獨木爭春的情形，山姆會員店一路攻城略地，其他玩家卻紛紛遇阻：盒馬X會員店關(guān)停，Costco（開市客）本土化適配不暢，永輝會員店發(fā)展乏力。

山姆的表現(xiàn)堪稱“現(xiàn)象級”：2024年中國區(qū)銷售額約1000億元，占沃爾瑪中國總銷售額的三分之二；2025年11月銷售額已突破1200億元，全年預(yù)計有8家門店單店年銷超35億元。付費會員數(shù)突破900萬，僅基礎(chǔ)會員年費（260元/年）一項，年收入就超過23億元。

按照Costco全球2.9%的凈利潤率估算，山姆會員店凈利潤約30億元，其中超八成來自會員費。如今，山姆新店開業(yè)往往成為當(dāng)?shù)亍百徫餆狳c”，足以見得中產(chǎn)群體對其的認(rèn)可。

反觀會員店鼻祖Costco，發(fā)展則略顯遲緩。自2019年在上海開出首家門店以來，截至2025年僅在6個城市布局7家門店。與其全球的業(yè)績相比，中國的業(yè)績顯得尤為寒酸，Costco全球付費會員人數(shù)為7620萬人，平均續(xù)費率為90.5%，在中國卻只有不到65%，低會員續(xù)費率導(dǎo)致Costco整個商業(yè)邏輯很難玩轉(zhuǎn)。

我們不禁會問，為什么都是全球會員店巨頭，有著全球化的供應(yīng)鏈、完整的管理體系、成熟的自有品牌等，為什么在中國的發(fā)展卻天差地別？

這兩家企業(yè)的境遇，讓筆者不禁想起另外兩家國外快餐連鎖店，麥當(dāng)勞和肯德基：一家通過持續(xù)的本土化滿足當(dāng)?shù)叵M者個性化的需求，另一家卻堅持全球標(biāo)準(zhǔn)化固守市場。

而山姆與Costco兩者境遇的差異，其實在于本土化策略的不同。

山姆采取極致本土化打法：無論是研發(fā)中式爆款產(chǎn)品，針對中國家庭推出小包裝、復(fù)合口味等定制商品，還是重金搭建本土供應(yīng)鏈與物流體系，甚至布局前置倉，都是其全球范圍內(nèi)少見的操作，核心目標(biāo)就是適配中國消費者需求。

Costco明顯更“美國化”，本地化程度較低，仍在堅持其“全球統(tǒng)一定價”原則。甚至線上訂單需額外支付20元配送費，在中國電商“包郵文化”的長期熏陶下，消費者已將對配送費的排斥刻入消費本能，這種美式商業(yè)邏輯與中國消費習(xí)慣形成鮮明沖突。

業(yè)態(tài)本質(zhì)

硬折扣是“零售品牌商”

會員店是“信任中介”

2025年，硬折扣店與會員店在國內(nèi)市場出現(xiàn)了截然不同的局面，要理解兩大業(yè)態(tài)的發(fā)展差異及趨勢，首先要回歸其本質(zhì)。

（一）ALDI的另一方面

提到硬折扣，繞不開鼻祖ALDI。其成功的核心，在于超越了傳統(tǒng)零售商的定位，成為融合“零售+品牌”雙重能力的“零售品牌商”。

由于行業(yè)內(nèi)相關(guān)分析文章已尤為全面，因此我們將重點從自有品牌的角度來進(jìn)一步分析。

ALDI的自有品牌占比超90%，這一策略讓它跳出了單純的“商品搬運(yùn)工”角色，深度參與產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)制定，掌控從生產(chǎn)到定價的全鏈路，進(jìn)而掌握商品的絕對定價權(quán)，這是低價的根本。

不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一家零售企業(yè)90%的品牌都是自己的，那它絕對不僅是一家超市了，同時也是一家品牌商。

換言之，ALDI的成功邏輯并非簡單地“賣便宜貨”，其零售商的權(quán)力邊界，已從“銷售終端”前所未有地向上游延伸至產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)制定，由此構(gòu)建了以自身渠道為中心的閉環(huán)商品體系。

ALDI與供應(yīng)商的合作，也并非簡單的采購關(guān)系，而是一種深度融合、共同定義產(chǎn)品的研發(fā)制造伙伴關(guān)系。其核心在于ALDI深度掌控供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)，將供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為其自有品牌的“生產(chǎn)車間”。

一方面，ALDI以大規(guī)模、長期穩(wěn)定的訂單保障供應(yīng)商產(chǎn)能，采用“成本+固定毛利率”的定價模型，要求供應(yīng)商優(yōu)化成本，節(jié)省的費用最終轉(zhuǎn)化為終端低價。另一方面，ALDI扮演“產(chǎn)品經(jīng)理”角色，向供應(yīng)商明確產(chǎn)品規(guī)格、成分與質(zhì)量要求，共同敲定最終產(chǎn)品。

除此之外，ALDI還采用“全球供應(yīng)鏈+區(qū)域適應(yīng)性”的混合模型，比如在中國，其本地化采購比例高達(dá)80%以上，擁有超過400家本土供應(yīng)商，以實現(xiàn)快速響應(yīng)和降低成本。而其精簡店鋪、少用員工、高效物流的運(yùn)營模式，最終都服務(wù)于“降低終端售價”這一核心目標(biāo)。當(dāng)然，自有品牌是實現(xiàn)這一目標(biāo)的最佳工具，而不是目的本身。

準(zhǔn)確地說，ALDI的形態(tài)已經(jīng)超越傳統(tǒng)零售商，成為了一個“零售品牌商”，融合了零售商和品牌商的核心能力。

ALDI通過自有品牌戰(zhàn)略，將零售渠道本身打造成了最具價值的品牌，這代表著一種更高階的零售形態(tài)：不再只是商品的搬運(yùn)工，而是價值的定義者和整合者。

作為零售商，ALDI擁有并運(yùn)營實體門店和線上渠道，是直面消費者的最終銷售終端。作為品牌商，它雖然不擁有工廠，但擁有“ALDI”這個強(qiáng)大的母品牌，以及旗下眾多“自有品牌”系列，深度定義產(chǎn)品（規(guī)格、品質(zhì)、設(shè)計），并對其品牌形象和消費者承諾負(fù)全責(zé)。

表：奧樂齊作為“零售品牌商”的特點

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，ALDI作為“零售品牌商”的優(yōu)勢有三：一是完全掌控消費者體驗，從商品品質(zhì)、價格到門店陳列，全部可以統(tǒng)一把控，確保了其“優(yōu)質(zhì)低價”的品牌承諾直達(dá)消費者，不受中間環(huán)節(jié)干擾；二是價值傳遞最大化，通過消除品牌商和中間分銷環(huán)節(jié)的利潤，ALDI將這部分價值轉(zhuǎn)化為更低價格或更高利潤；三是建立強(qiáng)大競爭壁壘，其自有品牌商品是ALDI獨家專供，消費者無法在其他地方買到，這形成了獨特的吸引力和忠誠度。

但同時也面臨著兩大挑戰(zhàn)：一是承擔(dān)全部品牌風(fēng)險，任何產(chǎn)品質(zhì)量問題，消費者只會追究ALDI的品牌責(zé)任，這與傳統(tǒng)零售商可以下架問題品牌商品截然不同；二是極高的供應(yīng)鏈管理能力要求，需要像品牌商一樣具備產(chǎn)品開發(fā)、品控、生命周期管理等全套能力，對零售企業(yè)是巨大考驗。

硬折扣店的本質(zhì)是什么？ALDI用它的成功經(jīng)驗給出了標(biāo)準(zhǔn)參考答案，只是它的答案在中國是否行得通，是否具有可復(fù)制性，那就是另外一個問題了。

（二）山姆的本質(zhì)

關(guān)于會員店的本質(zhì)，山姆給出的是另外一個標(biāo)準(zhǔn)參考答案。會員店的核心邏輯，是“訂閱制、信任驅(qū)動的嚴(yán)選中介”，與普通超市有著本質(zhì)區(qū)別。它是為特定群體提供嚴(yán)選價值、并依靠持續(xù)維護(hù)信任來續(xù)費的訂閱制零售模式。

“訂閱制”是其核心驅(qū)動：先收會員費再提供服務(wù)，會員費本質(zhì)是一年的“購物入場券”。這種模式下，企業(yè)追求的不是短期商品利潤，而是長期用戶關(guān)系與高續(xù)卡率。會員費是會員店模式最根本的邏輯，不僅直接貢獻(xiàn)利潤，更是鎖定核心客戶、提升其忠誠度和消費粘性的重要工具。

而國內(nèi)很多會員店失敗的核心，就是會員費收入占比低且不穩(wěn)定。比如盒馬X會員店曾有300萬付費會員，年貢獻(xiàn)6億會員費，但后續(xù)未能持續(xù)續(xù)費；永輝會員店甚至不收取會員費，其會員體系主要提供積分、優(yōu)惠等增值服務(wù)，偏離了會員店的核心邏輯。

“信任”是會員店的立足之本。理想的會員店模型中，商品銷售力求收支平衡，利潤幾乎全部來自會員費，這意味著企業(yè)利益與會員高度一致。只有讓會員覺得“辦卡值”，才會持續(xù)續(xù)費。會員支付會員費，本質(zhì)是為“信任”買單，相信平臺的專業(yè)選品能省去篩選時間、規(guī)避決策風(fēng)險，這與靠賣貨賺差價的傳統(tǒng)超市邏輯根本不同。

“嚴(yán)選中介”是其核心價值：一是出售“確定性”，讓會員可以閉著眼睛買；二是重構(gòu)“性價比”，通過買斷、定制、優(yōu)化供應(yīng)鏈，剔除品牌溢價，實現(xiàn)“大牌品質(zhì)、平民價格”；三是提供“特權(quán)感”，讓會員感受到專屬的稀缺價值。一旦會員店出現(xiàn)過多普通超市也能買到的大眾品牌，其“訂閱價值”就會大幅縮水。

“嚴(yán)選中介”的本質(zhì)是會員信任的受托人，它的成功不取決于商品數(shù)量，而在于能否持續(xù)、堅定地履行上述三大職能，維護(hù)那份“說到做到”的信任契約，只要這份信任一旦破裂，會員就會重新計算付費的合理性，而這正是整個商業(yè)模式的生死線。

國內(nèi)會員店玩家往往是在“嚴(yán)選中介”的定位上缺乏戰(zhàn)略定力和耐心。從后端來看，我們相信國內(nèi)零售企業(yè)供應(yīng)鏈積累行業(yè)是足夠深的。只是門店運(yùn)營端，前期缺乏持續(xù)會員費收入的國內(nèi)會員店陷入了“看長做短”的誤區(qū)，從而導(dǎo)致動作變形，甚至違背了為會員服務(wù)的初心。

要知道，山姆會員店于1996年進(jìn)入中國，深耕了近30年，才取的了現(xiàn)在的成績。前期在沒有持續(xù)會員費收入和會員GMV的前提下，如何保持戰(zhàn)略定力，也是擺在國內(nèi)零售商面前的重大戰(zhàn)略問題。

硬折扣店與會員店的中國式解法

硬折扣店與會員店兩大業(yè)態(tài)雖本質(zhì)不同，但在2025年的中國市場，都走出了獨具特色的本土化道路。

（一）硬折扣的三條本土化路徑

1.商品驅(qū)動型：奧樂齊的“經(jīng)驗復(fù)制+本土化”

奧樂齊將全球驗證的硬折扣模式引入中國后，進(jìn)行深度本土化改造，通過持續(xù)降價建立“好品質(zhì)、夠低價”的消費者認(rèn)知。2025年門店數(shù)突破100家，自有品牌占比仍超90%，開發(fā)了13個自有品牌、近2000款商品，核心邏輯是通過定義商品實現(xiàn)品質(zhì)與低價的統(tǒng)一。

2.渠道驅(qū)動型：樂爾樂的“極致低價通路”

被稱為“窮鬼超市”的樂爾樂，走出了完全不同的路徑。2014年時僅有80家店、3億元銷售額，2025年已發(fā)展至9000家店、500億元規(guī)模。其核心策略是：不做自有品牌，專注銷售市面流通品；避開生鮮等高損耗品類，聚焦快消標(biāo)品；以“商品差價×銷量”評估效率，賣不動的商品立即降價處理，將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮至15天。這種剝離所有附加體驗、專注“絕對低價”的模式，精準(zhǔn)契合了價格敏感型消費者的需求，驗證了消費分級下的市場空間。

表：ALDI與樂爾樂對比

我們認(rèn)為，ALDI和樂爾樂代表了硬折扣的兩條成功路徑，ALDI是商品驅(qū)動型，核心是“造貨”，通過重新定義商品來實現(xiàn)低價高質(zhì)。樂爾樂是渠道驅(qū)動型，核心是“賣貨”，通過重塑流通效率來降低已知商品的售價，它更像一個超級分銷商，實際上是披著零售外衣的B2B平臺，創(chuàng)造出了中國特色的硬折扣模式。

3.互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型：巨頭的“數(shù)字化硬折扣

還有一種解法，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)親自下場做的硬折扣店，目前正在探索期，還沒有足夠時間來驗證其成功性。以京東、美團(tuán)、阿里/盒馬為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，并非簡單地“開一家低價超市”，它們是將自身的技術(shù)、數(shù)據(jù)和生態(tài)能力，注入到“硬折扣”這一傳統(tǒng)零售模式中，形成了一套獨特的“互聯(lián)網(wǎng)打法”。盡管策略各異，但它們的底層邏輯有共通之處。

一是精簡SKU與發(fā)展自有品牌。

通過大幅減少商品數(shù)量，集中采購量以提升對上游的議價權(quán)，同時大力發(fā)展自有品牌，以消除品牌溢價，直接掌控成本和利潤。并利用消費大數(shù)據(jù)進(jìn)行反向定制（C2M） 和精準(zhǔn)選品，減少庫存損耗，讓商品更符合本地社區(qū)需求。

二是與即時零售生態(tài)深度融合。

平臺企業(yè)并不只將門店看作線下賣場，更將其視為即時零售的前置倉。門店商品通�？山尤刖〇|到家、美團(tuán)閃購、淘寶閃購等平臺，實現(xiàn)“線上下單、30分鐘送達(dá)”。這種“店倉一體”模式，既為線上業(yè)務(wù)提供了優(yōu)質(zhì)、低價的穩(wěn)定貨源，又通過線下門店吸引了新流量反哺線上App，形成了生態(tài)協(xié)同。

總而言之，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做硬折扣，本質(zhì)是將線下折扣店作為新的流量入口和供應(yīng)鏈節(jié)點，整合到其龐大的數(shù)字化生態(tài)中。其目標(biāo)不僅是銷售商品，更是為了獲取線下流量、鞏固即時零售業(yè)務(wù)、并服務(wù)于整體商業(yè)生態(tài)的協(xié)同。

其中，超盒算NB最接近奧樂齊的模式：自有品牌占比接近60%，直接與產(chǎn)地合作，深度參與產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)管控；單店面積控制在600-800平方米，標(biāo)準(zhǔn)化極簡裝修，原箱陳列降低運(yùn)營成本；秉承“高平效、高人效、高品效；低售價、低損耗、低毛利”的理念，同時探索“線下門店+即時零售+社區(qū)團(tuán)購”的融合模式。

三種解法截然不同，卻有著一個共同的價值主張——低價優(yōu)質(zhì)，只是要看誰能真正做到極致。硬折扣本身是一個極難的商業(yè)模式，在競爭戰(zhàn)略上同時要實現(xiàn)低成本、差異化與聚焦，絕不是小玩家認(rèn)為把貨賣便宜、貼個自有品牌就可以成功的。

（二）會員店的唯一解法

與硬折扣的百花齊放不同，會員店似乎有且只有一種解法，現(xiàn)階段，山姆成了這種解法的唯一代表，其打法可總結(jié)為：鎖會員、樹認(rèn)知、嚴(yán)選品、本土化。

“鎖會員”是核心。山姆考核門店的核心指標(biāo)不是銷售額和利潤，而是會員數(shù)量與續(xù)卡率。其680元的卓越會員續(xù)卡率高達(dá)92%，貢獻(xiàn)了60%的營收，普通會員向卓越會員的轉(zhuǎn)化率也達(dá)到30%。穩(wěn)定的會員費現(xiàn)金流，讓山姆無需依賴商品毛利，能專注于提升商品品質(zhì)與會員體驗，敢于進(jìn)行長期投資。

“樹認(rèn)知”是關(guān)鍵。山姆還在很用心地“講故事”，它精準(zhǔn)洞察到中國中產(chǎn)階層的需求，他們需要的不是更便宜的商品，而是更值得信賴的選擇，以及一種身份認(rèn)同。山姆圍繞“中高端家庭的體驗價值”設(shè)計經(jīng)營邏輯，打造出“山姆=中產(chǎn)精致生活”的認(rèn)知，讓購物成為一種情感寄托。在這樣邏輯下，企業(yè)收入增長的重心不是來自于產(chǎn)品本身的毛利，最重要的事情就是從特定用戶的需求出發(fā)，為這些顧客送達(dá)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

“嚴(yán)選品”是基礎(chǔ)。山姆的自有產(chǎn)品開發(fā)流程極為嚴(yán)格，產(chǎn)品團(tuán)隊會對商品品質(zhì)、成本進(jìn)行多輪招標(biāo)篩選。比如開發(fā)一款自有品牌蛋糕需歷經(jīng)18個月的反復(fù)測試與打磨，從動物奶油含量的精確控制到口感的細(xì)膩調(diào)整，每一個細(xì)節(jié)都不放過。山姆讓會員們相信“在這里可以放心買、不會錯”。牛肉卷、烤雞、麻薯、瑞士卷等不僅能成為“爆品”，甚至形成社交傳播，都是會員用戶購買和續(xù)費的理由。

“本土化”是保障。相比Costco，山姆沒有固守全球經(jīng)驗，而是因地制宜開發(fā)地方特色產(chǎn)品。國內(nèi)門店熱賣的麻薯、蛋黃酥、紅糖等單品，在國外山姆門店銷量極少甚至沒有，這種對本地口味的適配，成為其打動中國消費者的關(guān)鍵。

結(jié)語

會員店與硬折扣店，雖然發(fā)展態(tài)勢和商業(yè)模式相差甚遠(yuǎn)，卻同樣是2025年中國消費分層的局面下的時代切片。

表面上看似不同，一個通過收會員費提供精選品質(zhì)，一個靠極致低價吸引大眾，底層邏輯正在高度趨同，其核心都是對傳統(tǒng)零售效率的革命。分別從“客戶端”和“供應(yīng)鏈端”出發(fā)，最終殊途同歸，都在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)超市的“二房東”模式：依靠收取供應(yīng)商進(jìn)場費、通道費盈利，這也是成為了當(dāng)前中國零售業(yè)效率升級的兩條主要路徑。

接下來，硬折扣行業(yè)將加速洗牌，加盟模式會成為主流擴(kuò)張方式，社區(qū)化、小型化選址將成為趨勢，供應(yīng)鏈能力將是企業(yè)存活的關(guān)鍵；會員店則將持續(xù)深化本土化與全渠道布局，本土玩家需跳出同質(zhì)化競爭，找到獨特定位。

中國市場海量且多元，無論是聚焦中產(chǎn)精致生活的會員店，還是主打“質(zhì)價比”的硬折扣店，都有廣闊的發(fā)展空間。未來，一定會涌現(xiàn)出更多適配不同消費群體的零售形態(tài)，持續(xù)為消費者創(chuàng)造價值。