出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

當(dāng)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的同比增速?gòu)?025年5月的6.4%一路滑落至11月的1.3%，消費(fèi)市場(chǎng)的“寒意”已滲透到商業(yè)毛細(xì)血管的每一處。

在整體需求收縮、消費(fèi)信心趨弱的大背景下，因“極致性價(jià)比”成為資本寵兒的硬折扣社區(qū)賽道，正從“跑馬圈地”的藍(lán)海競(jìng)速，轉(zhuǎn)向“貼身肉搏”的紅海廝殺——2026年，這場(chǎng)關(guān)于“價(jià)格、效率、密度”的戰(zhàn)爭(zhēng)，注定要“刺刀見紅”。

圖源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局

01

硬折扣為何成了“避風(fēng)港”？

2024年以來(lái)，消費(fèi)市場(chǎng)的分化愈發(fā)明顯：高端消費(fèi)“量?jī)r(jià)齊縮”，可選消費(fèi)“需求疲軟”，而以“低價(jià)剛需”為標(biāo)簽的硬折扣業(yè)態(tài)，卻在零售總額增速下滑中走出了反向曲線。從2025年社區(qū)硬折扣店的拓店數(shù)據(jù)看，頭部品牌的開店速度同比大幅提升，在整體消費(fèi)疲軟的環(huán)境里，“花更少的錢買基礎(chǔ)商品”成了普通家庭的“消費(fèi)安全墊”，而硬折扣賽道恰好踩中了這一“確定性需求”。

這種“確定性”的底層邏輯，是硬折扣業(yè)態(tài)對(duì)“消費(fèi)降級(jí)”的精準(zhǔn)適配：其核心客群為社區(qū)家庭，主打“同品質(zhì)比商超低20%-30%”的日用品、食品，用“極致供應(yīng)鏈壓縮+精簡(jiǎn)SKU（通�？刂圃�1500-2000個(gè)）+社區(qū)近場(chǎng)覆蓋”的模式，切中了消費(fèi)者“既要省錢，又要便利”的心理。當(dāng)“省錢”從“可選動(dòng)作”變成“必選動(dòng)作”，硬折扣自然成了資本和創(chuàng)業(yè)者眼中的“避風(fēng)港”。

02

硬折扣賽道擁擠的三重信號(hào)

但“避風(fēng)港”的容量有限，2026年的硬折扣賽道，已顯現(xiàn)出“刺刀見紅”的前兆：

第一重信號(hào)：密度過(guò)剩，“百米一店”成常態(tài)。以上海某社區(qū)商圈為例，2024年僅有1家硬折扣店，2025年增加至4家，而2026年的規(guī)劃拓店數(shù)已達(dá)7家——部分核心社區(qū)的硬折扣店間距甚至不足100米，這種“過(guò)度密集”直接導(dǎo)致單店客流被分流。

例如某頭部品牌在上海的硬折扣社區(qū)店，2025年Q1的日客流為2739人次，到Q3已降至2660人次，客單價(jià)也從53元下滑至49元。當(dāng)“近場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”被同賽道玩家稀釋，“搶客”就成了必然選擇。

第二重信號(hào)：價(jià)格戰(zhàn)從“隱性”變“顯性”。硬折扣的核心壁壘本是“供應(yīng)鏈效率”，但當(dāng)新玩家缺乏供應(yīng)鏈積淀時(shí)，“貼錢打價(jià)格”就成了最快的獲客方式。

2025年，某新入局品牌將500ml*24支裝的瓶裝水售價(jià)壓至7.9元，將30枚裝的雞蛋壓價(jià)至14.9元，靠“負(fù)毛利商品”引流的同時(shí)，也倒逼頭部品牌跟進(jìn)，這種“殺敵一千自損八百”的價(jià)格戰(zhàn)，正在透支整個(gè)賽道的利潤(rùn)空間。

第三重信號(hào)：資本從“追規(guī)模”到“看盈利”。2023-2024年，硬折扣賽道的融資邏輯是“規(guī)模優(yōu)先”，頭部品牌靠“年拓店100+”就能拿到融資；但2025年以來(lái)，資本的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向“單店盈利模型”——某腰部品牌因“單店月虧2萬(wàn)元”，在2025年Q4的融資中直接被投資方放棄。

當(dāng)資本不再為“規(guī)模泡沫”買單，缺乏盈利能力的玩家將率先被淘汰，而存活下來(lái)的玩家，必須在“壓縮成本”和“提升營(yíng)收”之間做極致平衡。

03

“刺刀見紅”下，誰(shuí)能活過(guò)2026？

2026年的硬折扣賽道，不再是“靠開店就能賺錢”的粗放時(shí)代，而是“效率致勝”的精細(xì)化競(jìng)爭(zhēng)——能活下來(lái)的玩家，必須在三個(gè)維度建立壁壘：

其一，供應(yīng)鏈的“深度綁定”而非“簡(jiǎn)單采購(gòu)”。頭部品牌已開始從“經(jīng)銷商拿貨”轉(zhuǎn)向“直連工廠+定制品類”。比如某品牌與河南面粉廠簽訂“年度包銷協(xié)議”，將面粉的采購(gòu)成本降低15%；同時(shí)推出“專屬包裝”的日用品，通過(guò)“減少品牌溢價(jià)+精簡(jiǎn)規(guī)格”，將售價(jià)壓至商超同款的60%。這種“供應(yīng)鏈深度介入”，能在價(jià)格戰(zhàn)中保留利潤(rùn)空間，而依賴經(jīng)銷商的中小玩家，將因成本劣勢(shì)被逐步擠出。

其二，社區(qū)場(chǎng)景的“精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)”而非“流量收割”。硬折扣店的核心是“社區(qū)粘性”：例如某品牌的社區(qū)店，通過(guò)“會(huì)員特價(jià)+鄰里拼團(tuán)”的組合，將會(huì)員復(fù)購(gòu)率提升至65%；同時(shí)根據(jù)社區(qū)人群畫像調(diào)整SKU，這種“精準(zhǔn)匹配需求”的運(yùn)營(yíng)，能在客流分流中保住基本盤，而“粗放運(yùn)營(yíng)”的玩家，將因缺乏差異化被消費(fèi)者拋棄。

其三，成本控制的“極致?lián)搁T”而非“盲目壓縮”。硬折扣的成本控制是“系統(tǒng)性工程”：從門店裝修，到人員配置，再到庫(kù)存管理，這種“摳出來(lái)的利潤(rùn)”，是價(jià)格戰(zhàn)中的“生存底氣”。

四、不是“一家獨(dú)大”，而是“分層共存”

2026年的“刺刀見紅”，不會(huì)讓硬折扣賽道走向“一家獨(dú)大”，而是會(huì)分化出清晰的層級(jí)。

·頭部玩家做“密度+供應(yīng)鏈”的雙壁壘：比如在全國(guó)核心城市實(shí)現(xiàn)“每3公里1店”的密度，同時(shí)掌控100+工廠的直供渠道，靠“規(guī)模效應(yīng)”維持低價(jià)和盈利，成為社區(qū)零售的“基礎(chǔ)設(shè)施”；

·區(qū)域玩家做“本地化適配”：比如在三四線城市聚焦“縣域社區(qū)”，主打“本地特產(chǎn)+低價(jià)剛需”，靠“熟人關(guān)系+靈活定價(jià)”占據(jù)區(qū)域市場(chǎng)；

·小眾玩家做“垂直品類”：靠“精準(zhǔn)客群+極致選品”在細(xì)分賽道存活。

而那些既無(wú)供應(yīng)鏈、又無(wú)運(yùn)營(yíng)能力的“跟風(fēng)玩家”，將在2026年的價(jià)格戰(zhàn)和密度戰(zhàn)中被清退，最終留下的，是能把“效率”做到極致的玩家。

寫在最后

當(dāng)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增速跌破2%，當(dāng)消費(fèi)者的每一分錢都要“花在刀刃上”，硬折扣賽道的“刺刀見紅”，本質(zhì)是零售行業(yè)“回歸本質(zhì)”的必然：商業(yè)的核心從來(lái)不是“講故事”，而是“用更低的成本，提供更匹配需求的商品”。

2026年的戰(zhàn)爭(zhēng)，既是“活下去”的生存戰(zhàn)，也是“誰(shuí)能真正代表性價(jià)比”的淘汰賽——而這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利者，終將成為消費(fèi)疲軟時(shí)代里，最扎實(shí)的“民生底盤”。