出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

零售業(yè)的終極競爭正從追求短期爆發(fā)的“閃電戰(zhàn)”，轉(zhuǎn)向比拼長期實(shí)力的“持久戰(zhàn)”。而硬折扣超市，顯然已成為這場競爭中最炙手可熱的賽道。

京東、阿里、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭密集入局，物美、永輝等傳統(tǒng)商超加速轉(zhuǎn)型，樂爾樂、奧樂齊等專業(yè)玩家持續(xù)深耕，一時(shí)間，以“極致性價(jià)比”為標(biāo)簽的硬折扣門店在全國遍地開花。

根據(jù)艾梅咨詢預(yù)測數(shù)據(jù)顯示，2025年中國硬折扣市場規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)2500億元，但滲透率僅約10%，遠(yuǎn)低于德國超40%、日本超30%的水平。這片藍(lán)海之上，新老玩家的角逐已然開啟，但這場競爭的核心，從來不是誰起跑更快，而是誰能在供應(yīng)鏈、運(yùn)營效率與長期主義的賽道上持續(xù)奔跑。

一、賽道火熱：巨頭與玩家扎堆，布局各有側(cè)重

硬折扣的風(fēng)口之下，不同類型的玩家憑借自身優(yōu)勢(shì)加速布局，形成了多元化的競爭格局。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭依托流量優(yōu)勢(shì)與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)強(qiáng)勢(shì)切入。京東推出面積超5000平方米的大型折扣超市，SKU超5000個(gè)，自有品牌占比約20%，其涿州首店開業(yè)當(dāng)天接待顧客近6萬人次，首日銷售額較試點(diǎn)店翻倍。

自8月中旬以來，京東折扣超市加速擴(kuò)張步伐，短短個(gè)把月的時(shí)間已在河北涿州、固安，江蘇宿遷兩省三地連續(xù)開出8家新店。據(jù)了解，京東折扣超市未來半年計(jì)劃在河北、山東、河南等人口密集省區(qū)再開30-50家門店，逐步構(gòu)建“區(qū)域倉+前置店+即時(shí)配”的短鏈履約網(wǎng)絡(luò)。

美團(tuán)孵化“快樂猴”，門店面積控制在800-1000平方米，SKU精簡至1500個(gè)左右，主打“小而精”的效率模式；阿里通過盒馬升級(jí)后的“超盒算NB”快速擴(kuò)張，截至2025年10月底門店數(shù)量突破350家，并且逐步放開加盟，成為門店規(guī)模增長最快的玩家之一。

傳統(tǒng)商超則憑借線下渠道經(jīng)驗(yàn)主動(dòng)轉(zhuǎn)型。物美推出“物美超值”硬折扣店，已開出8家門店，單店面積約800平米，SKU壓縮至1300種以內(nèi)，自有品牌占比超60%，精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)下沉市場需求；永輝也在部分門店試點(diǎn)硬折扣模式，通過精簡商品與優(yōu)化供應(yīng)鏈降低成本。

專業(yè)折扣連鎖品牌與國際巨頭則展現(xiàn)出深厚的積淀。區(qū)域龍頭樂爾樂憑借多年深耕，已形成“直營+加盟”的雙輪驅(qū)動(dòng)模式，門店總數(shù)超9000家，在華南、西南區(qū)域建立起穩(wěn)固的護(hù)城河；國際硬折扣巨頭奧樂齊加快在華布局，其自有品牌占比高達(dá)90%，憑借成熟的低成本運(yùn)營模式，在一二線城市穩(wěn)步擴(kuò)張。

二、模式本質(zhì)：不是低價(jià)促銷，而是效率革命

熱鬧的布局背后，我們可以看到，硬折扣模式的核心并非“賠本賺吆喝”的價(jià)格戰(zhàn)，而是通過全鏈路效率優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的低價(jià)。這與傳統(tǒng)商超“高毛利商品盈利、促銷引流”的邏輯有著本質(zhì)區(qū)別。

精簡SKU和規(guī)�；�采購是成本控制的第一步。硬折扣超市普遍將SKU壓縮至1000-5000個(gè)，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)商超的上萬SKU，通過聚焦爆款單品提升采購規(guī)模。例如超盒算NB的SKU僅1500個(gè)左右，物美超值更是控制在1300種以內(nèi)，這種“少而精”的策略讓單款商品采購量大幅提升，采購成本較傳統(tǒng)商超低10%-20%。

打造自有品牌則可以去掉中間環(huán)節(jié)的溢價(jià)。硬折扣企業(yè)直接對(duì)接上游工廠，參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購與質(zhì)量控制，減少品牌代理、經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)。奧樂齊90%的自有品牌占比成為其低成本結(jié)構(gòu)的核心，物美超值的自有品牌占比也超60%，這些自有商品價(jià)格較同類知名品牌低20%-30%，且毛利率仍能保持在合理區(qū)間。

輕量化運(yùn)營進(jìn)一步壓縮了成本空間。硬折扣門店普遍采用簡裝修設(shè)計(jì)，部分商品直接拆箱陳列，省去貨架裝飾與包裝成本；單店員工數(shù)量較傳統(tǒng)商超減少30%-40%，通過高效動(dòng)線設(shè)計(jì)提升運(yùn)營效率。以快樂猴為例，800-1000平方米的門店僅配置15-20名員工，較同面積傳統(tǒng)商超減少一半以上，人力成本顯著降低。

這些環(huán)節(jié)的效率提升形成了良性循環(huán)，成本節(jié)約直接轉(zhuǎn)化為終端低價(jià)，吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者。而客流增長進(jìn)一步擴(kuò)大采購規(guī)模，反向降低供應(yīng)鏈成本，最終實(shí)現(xiàn)“低價(jià)+盈利”的可持續(xù)模式。

三、長期主義：供應(yīng)鏈深耕，才是核心護(hù)城河

如果說效率是硬折扣的“表”，那么供應(yīng)鏈就是其“里”。這場零售馬拉松的勝負(fù)關(guān)鍵，在于企業(yè)能否在供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)長期深耕與厚積薄發(fā)。

自有品牌的開發(fā)是供應(yīng)鏈能力的核心體現(xiàn)，也是最大挑戰(zhàn)。這需要企業(yè)跳出“渠道商”角色，成為“產(chǎn)品運(yùn)營商”。他們不僅要組建專業(yè)的選品、品控團(tuán)隊(duì)，還要與上游工廠建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。京東折扣超市依托京東物流覆蓋全國的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)與“京造”等自有品牌基礎(chǔ)，快速打通從工廠到門店的鏈路；盒馬超盒算NB則受益于盒馬多年積累的生鮮供應(yīng)鏈，其自有品牌生鮮產(chǎn)品能實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)地直采+次日到店”，既保證新鮮度，又降低損耗。

生鮮供應(yīng)鏈的精細(xì)化運(yùn)營更是硬折扣超市的“加分項(xiàng)”。生鮮作為引流核心品類，其損耗率直接影響盈利能力。超盒算NB通過“夜間折扣清貨”“訂單前置預(yù)判”等策略，生鮮日終損耗率遠(yuǎn)低于行業(yè)10%的平均水平；奧樂齊則建立了從產(chǎn)地到門店的全鏈路冷鏈體系，生鮮產(chǎn)品損耗率僅3%左右，通過損耗控制間接提升了運(yùn)營效率。

同時(shí)也應(yīng)該看到，供應(yīng)鏈能力的構(gòu)建無法一蹴而就。樂爾樂用10余年時(shí)間搭建起覆蓋西南、華南的區(qū)域供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，才能支撐9000家門店的貨品供應(yīng)；奧樂齊更是憑借全球百年供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，在中國市場實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步盈利。對(duì)于新入局者而言，若僅模仿“簡裝修、低價(jià)格”的外在形式，而缺乏供應(yīng)鏈的長期積累，很難在賽道中站穩(wěn)腳跟。

四、盈利挑戰(zhàn)：平衡規(guī)模與效益，擺脫補(bǔ)貼依賴

當(dāng)前，部分硬折扣超市的低價(jià)模式仍依賴資本補(bǔ)貼，如何在擴(kuò)張規(guī)模的同時(shí)建立可持續(xù)的盈利模型，成為所有玩家必須面對(duì)的課題。畢竟，零售的終極目標(biāo)是盈利，而非單純的規(guī)模比拼。

硬折扣的核心是“低成本結(jié)構(gòu)”，而非“虧損經(jīng)營”。健康的模式應(yīng)該是通過供應(yīng)鏈優(yōu)化、運(yùn)營效率提升，在實(shí)現(xiàn)低價(jià)的同時(shí)保持合理利潤。但有些企業(yè)為了搶占市場份額，過度依賴資本輸血，用補(bǔ)貼維持低價(jià)，導(dǎo)致單店持續(xù)虧損。這種“燒錢換規(guī)模”的模式難以持久，一旦資本退潮，企業(yè)要么漲價(jià)流失客流，要么持續(xù)虧損最終退出賽道。

國際巨頭奧樂齊在中國的市場表現(xiàn)給大家提供了可借鑒的標(biāo)桿。2024年僅憑55家門店就實(shí)現(xiàn)了20億元銷售額，較2023年直接翻倍，且保持盈利狀態(tài)。其關(guān)鍵在于“單店模型跑通后再擴(kuò)張”，先通過少數(shù)門店驗(yàn)證供應(yīng)鏈、運(yùn)營效率與盈利能力，再逐步擴(kuò)大規(guī)模。這種“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的策略，避免了盲目擴(kuò)張帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

國內(nèi)玩家也在積極探索可持續(xù)路徑。比如，樂爾樂通過“直營+加盟”模式，讓加盟門店承擔(dān)部分租金、人力成本，總部則聚焦供應(yīng)鏈與品控，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效益的平衡；物美超值在開業(yè)初期就嚴(yán)控單店成本，確保新店開業(yè)6個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流。這些案例證明，硬折扣超市的盈利關(guān)鍵，在于“每一家門店都能獨(dú)立賺錢”，而非依賴整體規(guī)模補(bǔ)貼。

寫在最后

零售業(yè)的變革從未停止，但商業(yè)的本質(zhì)始終是“效率+價(jià)值”。硬折扣超市的賽道上，熱鬧的布局只是起點(diǎn)，真正的競爭是一場考驗(yàn)?zāi)土Φ鸟R拉松。

那些試圖靠資本補(bǔ)貼、模仿外在形式的玩家，或許能贏得短期關(guān)注，但終將在效率與供應(yīng)鏈的比拼中掉隊(duì)。而真正的贏家，必然是那些堅(jiān)守長期主義、深耕供應(yīng)鏈、極致優(yōu)化效率的企業(yè)。因?yàn)樗麄兌�得，零售的核心是“把好商品以合理價(jià)格賣給消費(fèi)者”，也更愿意在商品力、供應(yīng)鏈、運(yùn)營能力上持續(xù)投入。

這場馬拉松沒有捷徑，唯有腳踏實(shí)地、厚積薄發(fā)，才能在賽道中持續(xù)奔跑，最終抵達(dá)盈利與規(guī)模雙贏的終點(diǎn)。