出品/聯(lián)商專欄

撰文/周半仙

編輯/吳憂

海底撈剛甩出2025年成績單，凈利潤40億乍一看挺猛，但細品卻藏著“主動砸錢”的玄機！利潤同比跌了14%，翻臺率也掉到3.9次/天，可股價愣是漲超5%。

這波操作，你看懂了嗎？外賣業(yè)務(wù)直接翻倍飆到26.58億，副牌狂攬15個億，張勇親自出山搞“一店一策”……傳統(tǒng)火鍋大王正悄悄變身餐飲帝國。

利潤降了，底氣卻更足了，咱們一文看懂海底撈的“長期主義”算盤怎么打！

01

外賣與多元業(yè)務(wù)成增長新引擎

3月24日，海底撈發(fā)布了截至2025年12月31日的年度業(yè)績報告。這份報告一出來，咱們就得好好拆解一下。雖然在餐飲市場整體承壓的大環(huán)境下，海底撈的一些核心數(shù)據(jù)有所波動，但它“守住主業(yè)+聚焦突破”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑，倒是看得越來越清楚了。

1、整體營收432.25億元，主動“砸錢”換長期增長

先來看大盤。根據(jù)報告顯示，2025年海底撈總收入定格在432.25億元，相比于去年微增了1.1%。不過，年內(nèi)凈利潤這塊兒，刨去成本后是40.42億元，同比下降了14%；其中公司擁有人應(yīng)占利潤是40.5億元，也降了14個點。

對于這個利潤下滑，財報里其實交代得很明白：一方面是翻臺率下來了，另一方面是公司在產(chǎn)品、場景這些方面的創(chuàng)新投入加大了。說白了，這就是張勇帶著大家在搞“主動戰(zhàn)略選擇”，短期少賺點，先把長期的護城河挖深了。

2、翻臺率3.9次/天，門店網(wǎng)絡(luò)“有進有退”

再看具體的客流情況。2025年，海底撈的整體翻臺率掉到了一天3.9次，跟去年同期的4.1次相比，確實降了不少；全年下來，總共接客3.839億人次。

門店數(shù)量上，截至年底全球一共1383家餐廳。其中自營店1304家（這一年新開了79家，但也關(guān)停或搬走了85家），加盟店79家（新開21家，還有45家自營店轉(zhuǎn)成了加盟）。同店表現(xiàn)方面，1135家同店的銷售額從352.69億元調(diào)整到了328.95億元，平均翻臺率也從4.1滑到了3.9。

3、外賣與多元業(yè)務(wù)狂飆，“紅石榴計劃”開花結(jié)果

雖然主業(yè)承壓，但副業(yè)這塊兒是真猛。2025年，外賣業(yè)務(wù)收入干到了約26.58億元，同比激增了111.9%！這主要得益于拓品類、拓門店、拓時段、拓渠道，全國已經(jīng)鋪了超過1200個外賣網(wǎng)點。

另外，“其他餐飲”的餐廳收入也漲勢喜人，達到約15.21億元，同比增長214.6%。截至年底，除了海底撈主業(yè)，公司手里已經(jīng)握著207家其他餐飲門店，覆蓋了海鮮大排檔、壽司、小火鍋及中式快餐等20個細分賽道。這背后，就是“紅石榴計劃”以及露營火鍋、企業(yè)火鍋這些新場景探索的勝利。

4、下沉市場扛大旗，門店“整容”搞特色

從門店分布看，三線及以下城市現(xiàn)在可是絕對的主力。截至年底，三線及以下城市自營餐廳有571家，占比高達43.8%，貢獻的營收更是達到了155.81億元，占了總盤子的41.6%。翻臺率這塊，一線、二線、三線都穩(wěn)在3.9次/天，港澳臺地區(qū)以4.3次/天領(lǐng)跑。

5、股價應(yīng)聲大漲，豪橫分紅顯底氣

財報一出，資本市場直接用腳投票。截至3月24日收盤，海底撈股價報15.99港元（約合人民幣14.1元）/股，單日大漲5.41%，今年以來整體累計漲幅達到了12.21%。

最讓人驚喜的還是分紅。公司宣布派發(fā)全年股息總額預(yù)計超36億元，這里面包含了中期股息和建議的末期股息。這一手“大手筆分紅”，直接把管理層對未來現(xiàn)金流的信心拉滿了。

02

為了副業(yè)海底撈改了些啥？

通過整體的財務(wù)表現(xiàn)來看，我們可以做一個總結(jié)，叫“短期承壓，長期布局”。你看它的利潤表現(xiàn)和翻臺率，確實是沉下去了，凈利潤同比降低了14%，翻臺率也降到了一天3.9次，是吧？但是，如果你拆開來看，結(jié)合財報，你會發(fā)現(xiàn)這是一個長期布局的結(jié)果。

從這份財報我們能發(fā)現(xiàn)，它確實在改變，在做結(jié)構(gòu)性調(diào)整。它的成本、收入都在變：收入端，外賣和其他餐飲的收入占比在增加，從存量變成了增量；成本端，原材料成本占比上升，員工成本占比下降。這說明什么？說明這個資金花在了刀刃上。

那它在2025年到底做了哪些改變和調(diào)整呢？拆開到2025年我們會發(fā)現(xiàn)，包括從財報上我們能看到，它的經(jīng)營策略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、人事安排，都在為多品牌、多業(yè)態(tài)鋪路。

首先我來說一下經(jīng)營策略的改變。那就是從“千店一面”到“一店一策”的改變。

所謂的“千店一面”，就是過去傳統(tǒng)火鍋在追求規(guī)模化的時候，要求的是統(tǒng)一標準，店的環(huán)境一樣，口味一樣，這帶來的巨大后果就是同質(zhì)化。我一直講，這導(dǎo)致它的服務(wù)吸引力在逐步減弱。所以海底撈意識到了這一點，開始從之前的千店一面，轉(zhuǎn)向一店一策。

也就是根據(jù)每家門店所處的具體位置、商圈特點、客戶畫像和物業(yè)條件的不同，來對門店進行改造，為門店量身制定個性化的經(jīng)營方案。簡單來說，就是將各個地區(qū)的門店視為獨立的作戰(zhàn)單位，在總部統(tǒng)一管控和安全的前提下，賦予區(qū)域經(jīng)理差異化的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。說白了，就是通過單店試水、單店測試，去驗證地域食材和門店模型是否可行。

基于這種思路，延伸出了區(qū)別于以前傳統(tǒng)大店的模式，衍生出了許多特色門店。推出了現(xiàn)切店、夜宵店、親子店、寵物友好店等特色門店。

其中，現(xiàn)切店主打現(xiàn)切牛肉、海鮮，滿足消費者對“鮮”的追求；夜宵店則是為了開辟夜宵品類，通過DJ氛圍延長營業(yè)時間，吸引年輕客群；親子店和寵物店則是在原有客群基礎(chǔ)上做細分場景延伸，比如寵物友好店，瞄準的是陪伴型消費需求，讓寵物從被寄養(yǎng)變成同桌吃飯的家人；親子店則是解決了家庭客群帶娃吃飯難的痛點，將門店升級為親子樂園加社交空間。

當(dāng)門店在變，產(chǎn)品也在變。

它的產(chǎn)品有兩種：一種是現(xiàn)切類產(chǎn)品，比如現(xiàn)切已經(jīng)從現(xiàn)切牛肉擴展到了現(xiàn)切海鮮、現(xiàn)切雞肉等，形成了現(xiàn)切矩陣。除了現(xiàn)切類，還有一種區(qū)域特色類，比如針對不同門店推出的云端酸菜鍋、蜀風(fēng)蝦滑、干鍋系列，還有針對安徽市場限定的老母雞鍋底等等。截至2025年底，各區(qū)域已經(jīng)累計開發(fā)了100種特色產(chǎn)品，包括菜品、小料、甜品，已經(jīng)形成了一店一味的品類布局。

除了在門店上下功夫之外，它在業(yè)務(wù)上也在翻臺率下降、主業(yè)增速放緩的壓力下，不得不尋找新的增長曲線。它給出的答案其實就是“副牌和外賣兩邊跑”。

為了支撐多品牌發(fā)展，2025年對“紅石榴計劃”進行了重塑，形成了“掌勺人”和“百姓廚房”雙體系孵化機制。

“掌勺人”體系就是讓員工自主創(chuàng)業(yè)，激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活力，讓有經(jīng)驗的店長和廚師長主導(dǎo)，集團提供資源支持，實行風(fēng)險共擔(dān)和利益共享，說白了就是讓員工成為小老板。

“百姓廚房”體系則是總部主導(dǎo)，進行市場調(diào)研和分析，統(tǒng)一規(guī)劃，快速將經(jīng)驗復(fù)制到其他品類之上。

在集聚帶動下，海底撈正式進入了多品牌并行、集團化運營的新階段。截至2025年底，集團已經(jīng)運營了20個餐飲品牌，共計207家餐廳，這些非火鍋品牌的營收更是給海底撈貢獻了15.21億元，同比增長214.6%，成為了海底撈的第二增長曲線。

但海底撈除了副牌之外，還押注了一個場景，那就是外賣。

就是通過“擴品類、擴門店、擴時段、擴渠道”來全面布局“到店+到家”的雙輪驅(qū)動增長。

通過這“四擴”，確實也取得了成果。比如全國已經(jīng)完成了超過1200個外賣網(wǎng)點布局，外賣業(yè)務(wù)收入同比增長111.9%，也成為了集團的重要增長因素之一。

最后，為了讓拓展業(yè)務(wù)實現(xiàn)更快增長，它在組織架構(gòu)和人事層面，也做了非常深刻的變革。

首先在組織架構(gòu)上構(gòu)建了“前中后臺”體系。前臺賦予員工更高的決策自主權(quán)，負責(zé)新品牌試點、新模式店打造和區(qū)域市場開拓；中臺以IT系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析和AI工具為核心，作為發(fā)動機和調(diào)度中心，對物流、資金、供應(yīng)鏈進行統(tǒng)一調(diào)度，提升效能；后臺則深耕海底撈主品牌基本盤，保障服務(wù)品質(zhì)與品牌文化傳承。

更關(guān)鍵的是，配套組織變革，海底撈在人事上也完成了一輪關(guān)鍵調(diào)整：

創(chuàng)始人張勇重新回歸出任CEO，親自帶隊推進多品牌、多業(yè)態(tài)戰(zhàn)略；原CEO茍軼群轉(zhuǎn)崗聚焦智能中臺與效率提升，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

同時，董事會完成更新，一批從一線成長起來、懂門店、懂區(qū)域運營的管理者進入核心決策層，進一步放權(quán)給區(qū)域和門店，讓“一店一策”、“一店一味”真正能落地執(zhí)行。

再配合“掌勺人”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，把店長、廚師長的積極性和利益跟新品牌綁定，既優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)，也降低了員工成本占比，實現(xiàn)組織提效。

通過這一系列組合拳，海底撈正在從單一的火鍋品牌，向一個龐大的餐飲生態(tài)帝國穩(wěn)步邁進。

寫在最后

回頭再看這份財報，海底撈打的其實是一套明牌——利潤降了，翻臺率掉了，但外賣暴漲111.9%、其他餐飲暴增214.6%，207家副牌門店、20個細分賽道已經(jīng)悄悄鋪開。張勇重新出山，親手操刀“一店一策”，把千店一面的火鍋店拆成了現(xiàn)切店、夜宵店、親子店、寵物友好店……表面看是“守”，骨子里全是“攻”。

短期少賺點，長期挖深護城河，這就是海底撈的“長期主義”算盤。當(dāng)別人還在盯著翻臺率那零點幾的波動時，它已經(jīng)用外賣和副牌搭起了第二增長曲線。40億凈利潤打底，36億分紅托底，股價用腳投票告訴你：資本市場看懂了。

從火鍋大王到餐飲帝國，海底撈的這場轉(zhuǎn)型才剛剛開始。2026年，它還會交出怎樣的答卷？咱們接著看。