出品/聯(lián)商專欄

撰文/黃國(guó)訓(xùn)

編輯/娜娜

近日，臺(tái)灣便利店行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)：

全家便利店對(duì)外宣布，會(huì)員人數(shù)正式突破2000萬(wàn)；而7-ELEVEn方面，截至2025年底，OPENPOINT會(huì)員數(shù)已經(jīng)達(dá)到1950萬(wàn)，距離2000萬(wàn)大關(guān)只差一步。

與此同時(shí)，臺(tái)灣便利店行業(yè)整體仍在擴(kuò)店，經(jīng)濟(jì)部門公布的數(shù)據(jù)也顯示，2025年8月全臺(tái)便利店店數(shù)已攀升至14236家，平均每1659人就擁有1家便利店。從門店密度到會(huì)員規(guī)模，臺(tái)灣便利店都已經(jīng)走到了一個(gè)非常高的位置。

如果只看新聞標(biāo)題，很多人第一反應(yīng)會(huì)是：又多了一個(gè)漂亮數(shù)字。

但在我看來(lái)，這件事真正值得討論的，不只是“誰(shuí)先沖到2000萬(wàn)會(huì)員”，而是：當(dāng)便利店會(huì)員規(guī)模已經(jīng)接近人口天花板之后，行業(yè)下一階段到底比什么？

答案很可能不是繼續(xù)比“誰(shuí)的人更多”，而是開(kāi)始比“誰(shuí)的人更值錢”。也就是說(shuō)，臺(tái)灣便利店的會(huì)員競(jìng)爭(zhēng)，正在從“規(guī)模時(shí)代”進(jìn)入“含金量時(shí)代”。

01

2000萬(wàn)會(huì)員為什么是一個(gè)分水嶺？

先說(shuō)結(jié)論：2000萬(wàn)會(huì)員不是終點(diǎn)，而是分水嶺。

原因很簡(jiǎn)單。臺(tái)灣總?cè)丝诖蠹s2300多萬(wàn)，扣除嬰幼兒、極高齡人口，以及一部分極低頻消費(fèi)人群后，便利店能觸達(dá)的有效消費(fèi)人群，其實(shí)已經(jīng)差不多被覆蓋了。全家會(huì)員突破2000萬(wàn)，7-ELEVEn逼近2000萬(wàn)，這背后代表的不是“市場(chǎng)還很空”，而是“市場(chǎng)已經(jīng)非常滿”。

這時(shí)候，單純談會(huì)員數(shù)，意義就會(huì)開(kāi)始下降。

因?yàn)楫?dāng)兩家頭部企業(yè)都進(jìn)入接近全民覆蓋的區(qū)間后，新增一個(gè)會(huì)員，未必等于新增一個(gè)真正有價(jià)值的消費(fèi)者。很多會(huì)員可能只是下載過(guò)APP、綁過(guò)手機(jī)號(hào)、參加過(guò)活動(dòng)，但未必長(zhǎng)期活躍，更未必持續(xù)貢獻(xiàn)銷售額。

換句話說(shuō)，會(huì)員數(shù)量越來(lái)越像“面子”，會(huì)員質(zhì)量才是真正的“里子”。

過(guò)去十幾年，臺(tái)灣便利店很重要的一條經(jīng)營(yíng)主線，是把“門店網(wǎng)絡(luò)”變成“會(huì)員入口”�，F(xiàn)在這件事基本已經(jīng)完成得差不多了。接下來(lái)要拼的，就不是“把人拉進(jìn)來(lái)”，而是“讓進(jìn)來(lái)的人反復(fù)消費(fèi)、持續(xù)留存、跨場(chǎng)景使用”。

這才是下半場(chǎng)。

02

臺(tái)灣便利店為什么能把會(huì)員做大？

很多零售業(yè)態(tài)也想做會(huì)員，但最后往往停留在“注冊(cè)人數(shù)很多，活躍人數(shù)不高；活動(dòng)很多，轉(zhuǎn)化一般；系統(tǒng)很大，用戶感知不強(qiáng)”。

便利店為什么相對(duì)更容易把會(huì)員做起來(lái)？我覺(jué)得，核心不是單一的APP能力，而是這個(gè)業(yè)態(tài)本身具備三層天然優(yōu)勢(shì)。

第一層：高頻剛需

便利店不是低頻消費(fèi)場(chǎng)景，而是典型的高頻、碎片化、即時(shí)性場(chǎng)景。

一杯咖啡、一瓶飲料、一個(gè)飯團(tuán)、一份便當(dāng)、一包零食、一張賬單繳費(fèi)、一次取貨、一次寄件，這些事情單獨(dú)看都不大，但加在一起，形成了極高的到店頻率。消費(fèi)者可能不會(huì)天天去百貨、不會(huì)每周逛大賣場(chǎng)，但去便利店，很多人真的是每天都在發(fā)生。這個(gè)頻率，是絕大多數(shù)零售業(yè)態(tài)羨慕不來(lái)的。臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)部門也指出，便利店?duì)I收長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)，重要原因之一就在于其與民生日常消費(fèi)高度貼近。

頻率一高，會(huì)員體系就容易建立。因?yàn)闀?huì)員不是靠一次“大活動(dòng)”養(yǎng)成的，而是靠一次又一次的“小使用”累積出來(lái)的。消費(fèi)者第一次下載APP，可能只是為了領(lǐng)一張咖啡券；第二次打開(kāi)，是為了折點(diǎn)；第三次，是為了寄杯；第四次，是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)繳費(fèi)、預(yù)購(gòu)、取貨也都能綁進(jìn)去。久而久之，會(huì)員不是被“教育”出來(lái)的，而是被“習(xí)慣”出來(lái)的。（注：“寄杯”為臺(tái)灣便利店?duì)I銷活動(dòng)的一種，最早是在消費(fèi)者購(gòu)買咖啡時(shí)，第二杯享受一定折扣，現(xiàn)場(chǎng)取一杯，另一杯可以“寄放”在店里，下次領(lǐng)取。現(xiàn)在寄杯的范圍已經(jīng)不僅限咖啡了，飲料、牛奶、零食、甚至部分鮮食都會(huì)做類似的“預(yù)購(gòu)+分次提取”，本質(zhì)上是把一次消費(fèi)拆成多次履約。從經(jīng)營(yíng)角度看，它一方面是促銷手段，另一方面其實(shí)是在鎖定回訪和提高會(huì)員黏性。）

第二層：極高的門店密度

便利店和很多零售模式最大的不同，在于它不是“你想起來(lái)才去”，而是“你每天都會(huì)經(jīng)過(guò)”。

2025年8月，臺(tái)灣便利店總店數(shù)達(dá)到14236家，平均每1659人就有一家便利店。這個(gè)密度放在全球范圍內(nèi)都很高。也正因?yàn)槿绱�，便利店在臺(tái)灣早就不只是零售渠道，而是生活基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。消費(fèi)者家門口有、公司樓下有、學(xué)校附近有、車站里有、醫(yī)院旁邊有、旅游景點(diǎn)有、住宅社區(qū)也有。

門店密度高，意味著什么？意味著會(huì)員入口無(wú)處不在。

任何一個(gè)數(shù)字化系統(tǒng)，最后都要回到一個(gè)問(wèn)題：用戶為什么要持續(xù)使用你？便利店給出的答案很直接——因?yàn)槟忝刻於紩?huì)經(jīng)過(guò)我、都會(huì)用到我、都會(huì)在我這里處理一些生活瑣事。會(huì)員系統(tǒng)不是懸在空中的，它背后站著一整個(gè)高密度門店網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)就是最穩(wěn)定的流量入口和履約基礎(chǔ)。

第三層：積分體系的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)

如果說(shuō)門店解決的是“觸達(dá)”，那積分解決的就是“留存”。

臺(tái)灣便利店這些年，真正成熟起來(lái)的不是單一促銷，而是積分系統(tǒng)。以全家的Fa點(diǎn)、7-ELEVEn的OPENPOINT為代表，積分早就不只是“買一送一的附屬品”，而是逐漸成為一種可累積、可兌換、可跨場(chǎng)景流通的零售數(shù)字資產(chǎn)。

全家公開(kāi)提到，F(xiàn)a點(diǎn)全年流通量已經(jīng)超過(guò)1600億點(diǎn)；7-ELEVEn則表示，OPENPOINT已經(jīng)串聯(lián)超過(guò)500個(gè)品牌、近70萬(wàn)家特約商店，除了門店折抵消費(fèi)，也廣泛應(yīng)用在生活繳費(fèi)、商品兌換和集團(tuán)生態(tài)整合中。

這背后最關(guān)鍵的一點(diǎn)是：積分把“單次交易”變成了“持續(xù)關(guān)系”。

消費(fèi)者今天買一杯咖啡，表面上是一次銷售；但如果這杯咖啡同時(shí)帶來(lái)了積分、積分又能折抵下次消費(fèi)、下次消費(fèi)又把用戶引回APP，那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)的就不只是這一次買賣，而是一條不斷循環(huán)的消費(fèi)鏈路。

從這個(gè)角度看，會(huì)員體系真正厲害的地方，從來(lái)不是“你有多少會(huì)員”，而是“你有沒(méi)有把這些零散交易，組織成一個(gè)可以反復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)”。

圖源：小紅書

03

做民生型會(huì)員體系

很多消費(fèi)者看積分，會(huì)覺(jué)得這是品牌給的“福利”；但如果站在經(jīng)營(yíng)角度看，積分系統(tǒng)真正厲害的地方是，它不只是回饋工具，更是一種非常柔性的定價(jià)工具。

為什么這么說(shuō)？因?yàn)榉e分不是現(xiàn)金，但消費(fèi)者會(huì)把它當(dāng)成“有價(jià)值的東西”。

企業(yè)正是利用這一點(diǎn)，去影響消費(fèi)者的價(jià)格感知和購(gòu)買決策。比如10倍積分、積分加價(jià)購(gòu)、點(diǎn)數(shù)兌換、指定商品高回饋，本質(zhì)上都是在做同一件事：不直接打掉標(biāo)價(jià)，卻讓消費(fèi)者覺(jué)得這次買更劃算。

這件事對(duì)便利店特別重要。因?yàn)楸憷�店很多商品本�?lái)就承擔(dān)著“即時(shí)性溢價(jià)”。消費(fèi)者來(lái)這里買的，不只是商品本身，還有時(shí)間、便利、距離、即時(shí)滿足。假如便利店天天用粗暴降價(jià)去競(jìng)爭(zhēng)，不但會(huì)傷害利潤(rùn)，也會(huì)破壞原本的價(jià)格體系。但通過(guò)積分，它可以做到另一種更聰明的操作方式：價(jià)格表面穩(wěn)定，感知上卻更優(yōu)惠。

這就是為什么我一直覺(jué)得，便利店積分不是小事，它其實(shí)是零售企業(yè)掌握“定價(jià)權(quán)”的一種方式。

而當(dāng)積分規(guī)模越來(lái)越大、應(yīng)用越來(lái)越深時(shí)，企業(yè)手里的就不只是一個(gè)促銷模塊，而是一套影響消費(fèi)行為的經(jīng)營(yíng)杠桿。

新聞里提到一個(gè)細(xì)節(jié)，我覺(jué)得非常有意思。

全家觀察到，每年3月點(diǎn)數(shù)到期前，會(huì)員最熱門的五大兌換品項(xiàng)包括乳飲品、衛(wèi)生紙、特色美食、禮盒、零食。萊爾富目前熱門兌換前三大類是便當(dāng)、飲料、咖啡；OKmart則把OK APP定位為“數(shù)字小金庫(kù)”，同樣鎖定的是民生補(bǔ)給需求。

很多人看這些信息，可能只當(dāng)作消費(fèi)偏好數(shù)據(jù)。

但如果從經(jīng)營(yíng)角度看，這些兌換品類恰恰透露了便利店會(huì)員體系的真實(shí)落點(diǎn)——它不是奢侈型會(huì)員體系，而是民生型會(huì)員體系。

也就是說(shuō)，便利店會(huì)員不是靠“偶爾一次的大促刺激”，而是靠“天天都用得上的東西”維持活性。

乳飲品、衛(wèi)生紙、咖啡、便當(dāng)、零食，這些商品有幾個(gè)共同點(diǎn)：高頻、剛需、感知強(qiáng)、兌換門檻不高。消費(fèi)者對(duì)這類商品的使用非常直接，所以積分價(jià)值也更容易被感知。一個(gè)會(huì)員如果能明顯感受到“我的點(diǎn)數(shù)真的能換到生活里常用的東西”，他對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的依賴就會(huì)更強(qiáng)。

這也是便利店會(huì)員體系和很多其他零售會(huì)員體系很不同的地方。它不是建立在高客單、高奢感、高儀式感上，而是建立在生活密度上。

說(shuō)得更直白一點(diǎn)：便利店會(huì)員做得好，不是因?yàn)樗�讓消費(fèi)者覺(jué)得“我被尊貴服務(wù)了”，而是因?yàn)樗�讓消費(fèi)者覺(jué)得“這東西我每天都用得上”。

圖源：小紅書

04

戰(zhàn)場(chǎng)不在門店柜臺(tái)而在APP

很多人一談便利店，第一反應(yīng)還是“店開(kāi)得多不多、鮮食賣得好不好、咖啡強(qiáng)不強(qiáng)”。這些當(dāng)然重要，但從這幾年發(fā)展來(lái)看，下一階段便利店競(jìng)爭(zhēng)最關(guān)鍵的地方，很可能已經(jīng)不是門店本身，而是門店背后的數(shù)字系統(tǒng)。

更準(zhǔn)確地說(shuō)，是APP。

全家會(huì)員突破2000萬(wàn)，不只是說(shuō)明“注冊(cè)人很多”，更說(shuō)明全家的數(shù)字化入口已經(jīng)非常深地進(jìn)入消費(fèi)者生活。7-ELEVEn的OPENPOINT之所以接近2000萬(wàn)，也不是單靠便利店收銀臺(tái)，而是靠一個(gè)跨集團(tuán)、跨品牌、跨場(chǎng)景的會(huì)員生態(tài)在支撐。OPENPOINT連接超過(guò)500個(gè)品牌、近70萬(wàn)家合作門店，這代表它已經(jīng)從一個(gè)便利店點(diǎn)數(shù)系統(tǒng)，演進(jìn)成一個(gè)生活消費(fèi)入口。

這一點(diǎn)很值得大陸零售同行關(guān)注。

因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)做APP，做著做著就變成“活動(dòng)公告欄”或者“優(yōu)惠券倉(cāng)庫(kù)”。但臺(tái)灣便利店這些年走的方向，是把APP做成一個(gè)持續(xù)發(fā)生交易和行為的操作臺(tái)。里面不僅有優(yōu)惠券和點(diǎn)數(shù)，也有預(yù)購(gòu)、寄杯、取貨、繳費(fèi)、支付、會(huì)員任務(wù)、跨品牌消費(fèi)等功能。消費(fèi)者不是“偶爾看一下”，而是會(huì)在不同生活場(chǎng)景里反復(fù)打開(kāi)。

這就意味著，便利店APP的角色已經(jīng)從“營(yíng)銷工具”變成“經(jīng)營(yíng)中臺(tái)前端”。

過(guò)去門店是交易起點(diǎn)，未來(lái)越來(lái)越多交易會(huì)從APP端發(fā)起，門店則承擔(dān)履約、交付、體驗(yàn)和最后一米服務(wù)。比如消費(fèi)者先在APP買咖啡，再到門店��；先在線上預(yù)購(gòu)，再到店提；先領(lǐng)券，再現(xiàn)場(chǎng)核銷。門店沒(méi)有消失，但門店的角色正在變化。

簡(jiǎn)單說(shuō)，以前是“人進(jìn)店才成為會(huì)員”，未來(lái)更像是“先成為會(huì)員，再被帶回門店”。

05

下一階段競(jìng)爭(zhēng)拼什么？

當(dāng)會(huì)員規(guī)模越來(lái)越接近人口上限時(shí)，行業(yè)會(huì)自然出現(xiàn)一個(gè)變化：拉新變難，運(yùn)營(yíng)變重。

過(guò)去會(huì)員數(shù)增長(zhǎng)很快，是因?yàn)槭袌?chǎng)還在擴(kuò)容，很多消費(fèi)者還沒(méi)被數(shù)字化。但當(dāng)頭部企業(yè)都逼近2000萬(wàn)，說(shuō)明臺(tái)灣便利店用戶的基礎(chǔ)盤已經(jīng)被做得非常深了。接下來(lái)再增加100萬(wàn)會(huì)員，難度一定高于前面的100萬(wàn)；而且更重要的是，即使你拉進(jìn)來(lái)了，也未必都是高價(jià)值會(huì)員。

這時(shí)候，企業(yè)自然會(huì)把關(guān)注點(diǎn)從“人數(shù)”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量”。

所謂會(huì)員含金量，我習(xí)慣用幾個(gè)很接地氣的問(wèn)題來(lái)理解：

·這個(gè)會(huì)員多久來(lái)一次店？
·他買的是高頻商品，還是低頻商品？
·他只是來(lái)領(lǐng)優(yōu)惠，還是會(huì)持續(xù)消費(fèi)？
·他只在單一門店買，還是會(huì)跨場(chǎng)景使用？
·他只在活動(dòng)時(shí)出現(xiàn)，還是平時(shí)也會(huì)打開(kāi)APP？
·他會(huì)不會(huì)因?yàn)榉e分、預(yù)購(gòu)、寄杯、支付而形成長(zhǎng)期習(xí)慣？

這些問(wèn)題，才決定了一個(gè)會(huì)員到底值不值錢。

換個(gè)更直白的說(shuō)法：未來(lái)便利店真正要爭(zhēng)的，不是“會(huì)員名單”，而是“會(huì)員錢包”。

也就是每一位會(huì)員在一年之內(nèi)，愿意在你的系統(tǒng)里留下多少消費(fèi)金額、多少使用頻率、多少生活行為。

圖源：小紅書

說(shuō)到底，2000萬(wàn)會(huì)員只是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，真正的考驗(yàn)才剛開(kāi)始。

接下來(lái)，臺(tái)灣便利店要回答的，可能不是“還能拉多少新會(huì)員”，而是以下四個(gè)問(wèn)題：

第一，如何提高活躍率。不是注冊(cè)人數(shù)，而是每個(gè)月真正會(huì)打開(kāi)APP、會(huì)到店、會(huì)使用服務(wù)的人有多少。

第二，如何提高單會(huì)員年貢獻(xiàn)。讓會(huì)員不只是來(lái)領(lǐng)券，而是愿意在咖啡、鮮食、繳費(fèi)、取貨、預(yù)購(gòu)、支付等多個(gè)場(chǎng)景里持續(xù)消費(fèi)。

第三，如何提高跨場(chǎng)景滲透。一個(gè)會(huì)員如果只買咖啡，那價(jià)值有限；如果他同時(shí)用點(diǎn)數(shù)、寄杯、支付、預(yù)購(gòu)、集團(tuán)品牌消費(fèi)，那價(jià)值完全不同。

第四，如何讓門店和APP協(xié)同，而不是彼此增加負(fù)擔(dān)。這一點(diǎn)尤其重要。便利店很多數(shù)字化服務(wù)，最終都要落到門店執(zhí)行。如果系統(tǒng)只考慮拉新和活動(dòng)，不考慮門店節(jié)奏，最后反而會(huì)把一線變成壓力測(cè)試現(xiàn)場(chǎng)。真正成熟的會(huì)員經(jīng)營(yíng)，不只是“把用戶留在APP”，還要“把流程設(shè)計(jì)到門店做得下去”。

這一點(diǎn)，我覺(jué)得是很多外部觀察容易忽略、但一線經(jīng)營(yíng)者最有感的地方。

06

對(duì)大陸便利店行業(yè)的啟發(fā)

我一直覺(jué)得，臺(tái)灣便利店最值得大陸同行研究的，不只是門店陳列或鮮食開(kāi)發(fā)，而是它如何把“高頻生活服務(wù)”與“會(huì)員運(yùn)營(yíng)”真正打通。

從這次2000萬(wàn)會(huì)員事件里，我看到至少三點(diǎn)啟發(fā)：

第一，會(huì)員不是IT項(xiàng)目，而是經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。

很多企業(yè)一談會(huì)員，就先想系統(tǒng)、想功能、想頁(yè)面。但臺(tái)灣便利店這些年的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，會(huì)員體系真正能做起來(lái)，前提不是系統(tǒng)做得多復(fù)雜，而是業(yè)務(wù)場(chǎng)景夠不夠真實(shí)、夠不夠高頻。

消費(fèi)者為什么要留在你的體系里？不是因?yàn)槟慵夹g(shù)先進(jìn)，而是因?yàn)槟忝刻於己退�的生活產(chǎn)生關(guān)系。

第二，積分不是贈(zèng)品，而是經(jīng)營(yíng)貨幣。

當(dāng)積分只能偶爾換一些邊緣商品時(shí)，它的存在感就很弱；但當(dāng)積分能深度進(jìn)入日常消費(fèi)，它就會(huì)變成企業(yè)手里的一種“經(jīng)營(yíng)貨幣”。這時(shí)候，積分不是成本項(xiàng)，而是驅(qū)動(dòng)復(fù)購(gòu)、停留、轉(zhuǎn)換、跨場(chǎng)景消費(fèi)的重要抓手。

第三，門店網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字系統(tǒng)必須一起看。

單有門店，沒(méi)有數(shù)字系統(tǒng)，會(huì)員很難沉淀；只有數(shù)字系統(tǒng)，沒(méi)有密集門店和穩(wěn)定履約，會(huì)員也很難長(zhǎng)期活躍。臺(tái)灣便利店的可怕之處，恰恰在于它把兩件事同時(shí)做起來(lái)了：線下足夠密，線上足夠勤。

這不是簡(jiǎn)單的“線上線下一體化”口號(hào)，而是一套長(zhǎng)期磨出來(lái)的運(yùn)營(yíng)能力。

圖源：小紅書

寫在最后

如果用一句話來(lái)總結(jié)這次臺(tái)灣便利店的2000萬(wàn)會(huì)員里程碑，我會(huì)這樣說(shuō)：

便利店上半場(chǎng)拼的是覆蓋率，下半場(chǎng)拼的是穿透率。

上半場(chǎng)，大家比的是誰(shuí)的店更多、誰(shuí)的入口更密、誰(shuí)先把會(huì)員規(guī)模做大。下半場(chǎng)，大家真正要比的是：誰(shuí)能把這些會(huì)員經(jīng)營(yíng)得更深、更活、更久；誰(shuí)能讓積分真正流通起來(lái)；誰(shuí)能讓APP不只是工具，而是消費(fèi)起點(diǎn)；誰(shuí)能讓門店從交易終端升級(jí)成履約節(jié)點(diǎn)與生活服務(wù)接口。

全家突破2000萬(wàn)會(huì)員，7-ELEVEn逼近2000萬(wàn)，這當(dāng)然是臺(tái)灣便利店行業(yè)很亮眼的成績(jī)。但在我看來(lái)，更值得關(guān)注的是，這個(gè)數(shù)字本身正在提醒行業(yè)：規(guī)模紅利正在見(jiàn)頂，深度運(yùn)營(yíng)才剛剛開(kāi)始。

未來(lái)便利店的競(jìng)爭(zhēng)，不會(huì)停留在“誰(shuí)會(huì)員更多”，而會(huì)走向“誰(shuí)能把會(huì)員變成真正可持續(xù)的消費(fèi)資產(chǎn)”。到那時(shí)，決定輸贏的未必是門店招牌有多亮，而是系統(tǒng)背后那套會(huì)員經(jīng)營(yíng)邏輯，到底有多扎實(shí)。