出品/聯(lián)商翻譯中心

編譯/李言

企業(yè)文化，到底有用嗎？

如今，很多企業(yè)都有自己的文化手冊(cè)，印得精美，擺在最顯眼的地方。但那些文字，究竟只是一種裝飾，還是真正流淌在每一個(gè)員工血液里的東西？對(duì)一家企業(yè)而言，文化究竟意味著什么？

對(duì)此，Costco開市客CEO羅恩·瓦克里斯(Ron Vachris)給出了自己的深刻見解。羅恩自1982年加入公司，從叉車司機(jī)一路成長為公司掌舵人。

在西雅圖大學(xué)的一場(chǎng)客座演講中，他結(jié)合自己近40年的從業(yè)經(jīng)歷，系統(tǒng)講述了Costco如何理解企業(yè)文化，以及文化如何在員工管理、供應(yīng)商合作、商品開發(fā)和社區(qū)責(zé)任等層面發(fā)揮作用。

在這場(chǎng)演講中，他分享了許多真實(shí)案例：為什么Costco寧愿提高員工薪酬，也不愿用更好看的財(cái)務(wù)數(shù)字換取利潤；為什么在疫情期間，即便庫存積壓嚴(yán)重，仍然堅(jiān)持履行對(duì)供應(yīng)商的訂單承諾；為什么在產(chǎn)品出現(xiàn)瑕疵時(shí)，主動(dòng)向所有會(huì)員全額退款。

這些看似“笨拙”的做法，背后正是一種極為清晰的經(jīng)營文化——始終堅(jiān)持做對(duì)的事。

以下是演講全文(經(jīng)聯(lián)商翻譯中心編譯)：

Costco開市客CEO 羅恩·瓦克里斯

01

為什么要談企業(yè)文化？

先從最基本的問題說起：什么是文化？文化，是一群人共同信奉的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和處事方式的集合。今天，我想從企業(yè)實(shí)踐的角度來談文化，聊聊我們是如何理解文化的，以及文化對(duì)我們究竟意味著什么。

員工剛加入公司時(shí)，正是向他們傳遞“什么最重要”的最佳窗口。所以我們總會(huì)問：作為一名Costco的員工，對(duì)你來說，最重要的事情是什么？而這個(gè)答案，就蘊(yùn)藏在我們的文化里。文化這件事，必須從員工入職的第一天就開始傳遞，一直貫穿到他們退休、離職、走向人生新篇章的那一刻。

剛才主持人介紹過，我有幸成為這家偉大企業(yè)的第三任CEO。我們的創(chuàng)始人吉姆·辛內(nèi)加爾(Jim Sinegal)今晚也在現(xiàn)場(chǎng)，他不僅創(chuàng)辦了Costco，更擔(dān)任CEO長達(dá)20余年，從1982年一直到2012年。此后由克雷格·杰利內(nèi)克(Craig Jelinek)接棒，大約13個(gè)月前，克雷格又將這一棒交到了我的手上。

所以你可以想象，跟著這兩位前后共事了33年，我收到的建議可不少，而且都是真正有分量的建議。但說實(shí)話，隨著我在職業(yè)道路上走得越來越高，那些建議反而越來越簡單，越來越聚焦于同一件事。我記得，在公司宣布我出任總裁之前，吉姆跟我說了這么一句話：文化不是諸多優(yōu)先項(xiàng)之一，而是唯一的優(yōu)先項(xiàng)。

我猜你們現(xiàn)在心里都在想：Costco的企業(yè)文化，背后一定有一套體系完整、內(nèi)容詳盡的東西吧？確實(shí)有這么一張幻燈片，而上面只有一句話：我們始終堅(jiān)持做對(duì)的事！

這句話，不是傲慢，而是我們對(duì)所有利益相關(guān)方的一份鄭重承諾。我們并非在宣稱Costco永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)，那不現(xiàn)實(shí)。32萬余名員工，不可能在任何時(shí)候都無懈可擊。這句話真正的含義是：當(dāng)我們有所失誤，我們?nèi)绾蚊鎸?duì)？我們回頭，把它糾正過來。這是承諾，而非自我標(biāo)榜。

為什么這個(gè)42年前就確立下來的文化，至今依然根基穩(wěn)固、歷久彌新？在我看來，答案很簡單：它清晰、簡潔、直指本質(zhì)，無需任何注解。我們的企業(yè)文化里沒有這樣的邏輯：“做正確的事，但如果這件事要花超過10萬美元，那我們另當(dāng)別論”；也沒有“善待員工，但薪酬真的有必要給那么高嗎？”這些，都不是我們的文化。

我們的文化，歸根結(jié)底就是：做正確的事，其他一切問題，都在這個(gè)前提下自然找到答案。

那么，為什么企業(yè)文化對(duì)Costco如此重要？為什么它是我們一切工作的首要目標(biāo)與核心驅(qū)動(dòng)力？因?yàn)樗�定義了我們這家公司的氣質(zhì)，也塑造了我們每一位員工的風(fēng)貌。

我們的文化，庇護(hù)著我們的會(huì)員、我們的員工、我們的供應(yīng)商，也守護(hù)著我們的股東。正如我方才所言，這是對(duì)所有利益相關(guān)方的鄭重承諾。它為我們業(yè)務(wù)的方方面面提供了清晰而堅(jiān)定的指引。

但最根本的一點(diǎn)在于：文化的力量，取決于我們?nèi)绾污`行它。只有真正將這種文化融入日常、付諸實(shí)踐，它才能成為支撐公司持續(xù)壯大、邁向全球的深厚根基。

當(dāng)然，我們的本業(yè)不是“賣文化”，而是“賣商品”。我們的使命與企業(yè)文化，一脈相承、相互成就，即“持續(xù)為會(huì)員提供高品質(zhì)的商品與服務(wù)，并提供最具競爭力的價(jià)格”。

品質(zhì)，始終是我們?cè)谏唐穼用鎴?jiān)守的第一原則。這是我們的目標(biāo)、使命，也是每一位Costco員工每天踏入工作崗位的意義所在。無論你是財(cái)務(wù)部門的員工、信息技術(shù)的工程師，還是服務(wù)于收銀臺(tái)前的一線伙伴，每個(gè)人的付出都直接牽動(dòng)著公司的經(jīng)營成果，都與我們共同的未來息息相關(guān)。

02

員工是最核心的競爭優(yōu)勢(shì)

接下來，我們深入聊聊文化與人的關(guān)系。

正如我之前提到的，我們?cè)谌�球擁�?2.1萬名員工。我今天可以毫不猶豫地說，多年來我一直這樣認(rèn)為，我們的員工，是我們?cè)谡麄�(gè)零售行業(yè)中最核心的競爭優(yōu)勢(shì)。無論是買手，還是倉庫里操作叉車的工人，Costco擁有這個(gè)行業(yè)里最優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。這才是我們與眾不同的根本所在。

我們95%的員工享有福利資格，其中97%實(shí)際參保。剩下那3%沒有參保的，大多數(shù)是因?yàn)榕渑家苍诠�司工作，兩個(gè)人沒必要重復(fù)享受同一套福利。所以如果換個(gè)角度來看，我們的實(shí)際覆蓋率已經(jīng)接近99%以上了。

我們的員工薪酬相當(dāng)可觀。在美國，我們小時(shí)工的平均時(shí)薪達(dá)到30美元(約合人民幣206元)。當(dāng)然，如果把時(shí)薪壓到26美元(約合人民幣179元)或24美元(約合人民幣165元)，我們的財(cái)務(wù)數(shù)字會(huì)更好看。但回到那個(gè)根本問題：那樣做對(duì)嗎？不對(duì)。正確的做法，是竭盡所能地善待員工，而不是算計(jì)著能給多少就給多少。

正因如此，我們的員工流失率極低，僅為8.5%，大約只有整個(gè)零售行業(yè)平均水平的三分之一。人們?cè)敢饬粼贑ostco。一位在前臺(tái)工作了30年的收銀員，一位卸貨卸了25年的叉車司機(jī)，這樣的人，是無可替代的財(cái)富。他們是真正的職業(yè)人，只要他們?cè)敢飧�，我們就希望他們一直在�?o:p>

我們的員工，是公司最好的品牌大使，是Costco的門面。我作為CEO，一天之中能直接接觸到的會(huì)員寥寥無幾；而我們的員工，每天要在賣場(chǎng)里面對(duì)3萬名會(huì)員。他們才是真正與人打交道的人，是公司形象的直接承載者。我們必須善待他們，為他們提供有尊嚴(yán)的工作、合理的薪酬和完善的福利保障。

接下來這兩點(diǎn)，對(duì)我們來說尤為關(guān)鍵，也是我們?cè)谡麄�(gè)零售行業(yè)乃至眾多其他行業(yè)中的獨(dú)特之處。

首先，我們提供的是職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，而不只是一份工作。這一點(diǎn)，對(duì)我來說有著格外深刻的意義。1982年我加入這家公司的時(shí)候，心里想的就是：我能在這里走多遠(yuǎn)？這家公司的文化讓我感到踏實(shí)，讓我感到溫暖，他們真的把我當(dāng)一個(gè)人在乎。我當(dāng)時(shí)就在想，這家公司，究竟能給我多大的舞臺(tái)。

其次，我們堅(jiān)持內(nèi)部晉升。我們始終承諾，80%的管理層將從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔。每一個(gè)人都被納入其中，每一個(gè)人都擁有同等的機(jī)會(huì)。無論你在世界的哪個(gè)角落為這家公司效力，機(jī)會(huì)面前，人人平等。這不僅是一種價(jià)值取向，更是切實(shí)可行的好生意。

多年來，我們經(jīng)歷了各種考驗(yàn)，也證明了自己的韌性。經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候，我們運(yùn)營得很好；經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)候，人們需要省錢，自然會(huì)把目光投向Costco，我們依然運(yùn)營得很好。疫情期間，我們也交出了一份令人信服的答卷。

我們的商業(yè)模式，建立在扎實(shí)的核心價(jià)值觀之上，在任何時(shí)代都經(jīng)得起檢驗(yàn)。當(dāng)然，隨著時(shí)代變遷，你需要做出一些調(diào)整和應(yīng)變，但這套模式的根基是穩(wěn)的。只要我們堅(jiān)守本源，Costco的未來，依然值得期待。

03

對(duì)供應(yīng)商的承諾要說到做到

正如我一再強(qiáng)調(diào)的，我們的使命是以最高品質(zhì)、最優(yōu)價(jià)格，持續(xù)為會(huì)員提供商品與服務(wù)。接下來，我想圍繞這一點(diǎn)再展開聊一聊。當(dāng)一家有意與Costco合作的企業(yè)走進(jìn)來，他們首先想搞清楚的是：把貨賣給Costco，我究竟在跟誰打交道？

首先，我們是一家高銷量的企業(yè)。如果你想成為我們的供應(yīng)商，你必須具備大規(guī)模生產(chǎn)的能力，因?yàn)槲覀兊倪\(yùn)轉(zhuǎn)速度極快，是一家高效率的零售商。我們的風(fēng)格是這樣的：一個(gè)單品，我們下單100萬件，兩個(gè)顏色、兩個(gè)尺碼，就這樣，放開了生產(chǎn)。

我們關(guān)注的是營業(yè)額，而不是利潤率。我們希望在一件商品上賺9到10分錢，而不是三四毛錢。我們要的是把銷售額做大，最大程度讓利給會(huì)員，賣出連我們自己都意想不到的貨量。

我們是真正意義上為數(shù)不多的全球化零售商之一。從公司創(chuàng)立之初，吉姆就確立了這樣一個(gè)傳統(tǒng)：每年12次，我們把全球所有運(yùn)營負(fù)責(zé)人、各國區(qū)域經(jīng)理召集到一起，兩天閉門會(huì)議，買手團(tuán)隊(duì)和所有運(yùn)營負(fù)責(zé)人同坐一室，共同討論業(yè)務(wù)，例如澳大利亞在發(fā)生什么，瑞典有什么新動(dòng)向，墨西哥的情況怎么樣。大家坦誠交流，協(xié)同作戰(zhàn)。盡管我們的業(yè)務(wù)版圖橫跨全球，但我們始終像一個(gè)整體在運(yùn)轉(zhuǎn)，彼此高度同頻。

這也意味著，如果一家供應(yīng)商有問題需要解決，或者有新提案想要推進(jìn)，他們只需要來一個(gè)地方談，就能把商品鋪向全世界。我們嚴(yán)格，但公平。達(dá)成的協(xié)議，就是承諾。這句話，在公司里說了很多年。我來舉一個(gè)具體的例子。

疫情期間，形勢(shì)每天都在變化，相信大家都有切身體會(huì)。有一段時(shí)間，服裝品類幾乎完全停滯，沒有人愿意買衣服。那時(shí)候衣服都是開放陳列，擺在貨架上，很多人覺得上面沾滿了病毒，碰都不敢碰。

就在那個(gè)時(shí)候，我們的服裝買手負(fù)責(zé)人來找我，說有個(gè)大麻煩。我問什么情況，他說庫存積壓嚴(yán)重，賣不動(dòng)，而且后續(xù)還有大批貨要到。更棘手的是，那些服裝供應(yīng)商一個(gè)接一個(gè)地打電話過來，急得不行，因?yàn)槠渌�零售商都在砍單，全都在說：不要了，取消訂單。

他說：“但我實(shí)在做不到這件事。我當(dāng)初做了承諾，說好了要買價(jià)值1億美元(約合人民幣6.88億)的這批牛仔褲，5000萬美元(約合人民幣3.44億)的那批牛仔褲�！�

最終，我們的團(tuán)隊(duì)頂住壓力，履行了每一筆已下的訂單。我們請(qǐng)供應(yīng)商盡量放慢發(fā)貨節(jié)奏，稍作延緩，因?yàn)槟嵌螘r(shí)間服裝庫存堆滿了全美各地的倉庫，每個(gè)角落都塞得滿滿當(dāng)當(dāng)。但所有已確認(rèn)的訂單，我們一筆都沒有違約，全部兌現(xiàn)。

這件事，那些供應(yīng)商會(huì)記上幾十年。他們會(huì)記得，Costco說到做到。我們當(dāng)時(shí)根本不需要那批貨，甚至不得不借錢來支付貨款。但我們的承諾就是承諾，我們要對(duì)得起自己說出口的話。這歸根到底，是我們企業(yè)文化的一次真實(shí)映照。

04

開發(fā)自有品牌的本質(zhì)是創(chuàng)造價(jià)值

接下來談?wù)効瓶颂m(Kirkland Signature)。它是目前全球體量最大的自有品牌之一，去年銷售額突破580億美元(約合人民幣3990億)。而這一切，都始于1995年的兩款產(chǎn)品：一瓶洗發(fā)水和一罐維生素。

今年，恰好是科克蘭創(chuàng)立30周年。你可能會(huì)問：我們已經(jīng)有蘋果、汰漬、納貝斯克這些響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放坪献�，為什么還需要自己的品牌？

答案是：這是我們掌控品質(zhì)、為會(huì)員守護(hù)價(jià)值的一種方式。Costco賣場(chǎng)里每一件科克蘭的商品，都是由我們自己的買手一手主導(dǎo)開發(fā)的，從原材料的選擇、產(chǎn)地的把控，到配方的精簡與優(yōu)化，再到如何把這件產(chǎn)品做得更好，每一個(gè)環(huán)節(jié)都親力親為。

就在今天，我們還坐下來逐一審核了一批新的壽司產(chǎn)品線，以及買手們精心規(guī)劃的其他品類。

關(guān)于自有品牌的核心問題永遠(yuǎn)只有一個(gè)：這件產(chǎn)品，還能怎么優(yōu)化？品質(zhì)始終是第一位的，價(jià)格上也必須保持競爭力。我們還會(huì)持續(xù)追求創(chuàng)新的包裝形式，堅(jiān)持精簡配料表，確保全程可溯源。原材料從哪里來，經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)，我們都清清楚楚。一旦出現(xiàn)問題，我們能夠一路追溯到源頭。

這種做法，也在很多時(shí)候?yàn)槲覀儽Ｕ狭巳�球供�?yīng)的穩(wěn)定性。我們?cè)诜侵迣ｉT安排了種植腰果樹的農(nóng)戶，因?yàn)槲覀儗?duì)未來的銷量心中有數(shù)。墨西哥的牛油果、非洲的腰果，我們與這些合作伙伴建立了長期的種植關(guān)系，為的就是確保未來的貨源不斷。這背后，是遍布全球的合作網(wǎng)絡(luò)在支撐。

做到這一切之后，我們還要確保給消費(fèi)者帶來至少20%的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這就是為什么當(dāng)年吉姆和他的團(tuán)隊(duì)在1995年認(rèn)定：我們需要自己的品牌，一個(gè)代表著與其他零售商品牌截然不同的東西的品牌。

文化固然美好，在一切順風(fēng)順?biāo)�的時(shí)候，它很容易被踐行，也很容易被標(biāo)榜。但文化真正的考驗(yàn)，往往發(fā)生在出了問題、事情不如預(yù)期的時(shí)候。

我來分享兩個(gè)例子。

不知道在座有沒有打高爾夫球的朋友？很多人可能聽過這樣一句話——“他把球皮都打飛了”。但有一次無心之失，我們的產(chǎn)品出現(xiàn)了這樣的問題。我還清楚地記得那一天。高爾夫球的買手來到我的辦公室，身后跟著他的上司，以及上司的上司。三個(gè)人手里拎著一箱高爾夫球，進(jìn)門就說：“我們需要跟你談一件事�！比齻�(gè)人一起來，我心里就明白了，這不是一件小事。

事情是這樣的。我們推出了科克蘭第二代高爾夫球。第一代反響極好，我們想精益求精、持續(xù)迭代。這是科克蘭一貫的做法，永遠(yuǎn)追求更好。然而，第一批10萬個(gè)球到店銷售之后，我們發(fā)現(xiàn)其中有1萬個(gè)存在質(zhì)量問題。這款球的核心亮點(diǎn)，在于我們采用了一種特殊的粘合劑來固定球殼。問題就出在這里。有1萬個(gè)球，只要用力擊打，球殼就可能脫落。

我看著他們?nèi)齻�(gè)人，說了一句話：“各位，你們打算怎么處理？”讓我感到由衷自豪的，是那位買手的回答。

他說：“我的想法是這樣的，那1萬個(gè)問題球混在其他批次里，我們根本無法區(qū)分哪些球用的是有問題的粘合劑，也不知道流向了哪里。所以，我想給每一位購買過這款高爾夫球的會(huì)員發(fā)一封信或者一封郵件，承諾24.99美元(約合人民幣171.9元)的全額退款，告訴他們：您購買的球可能存在質(zhì)量問題，也可能完全沒問題，但這是您的全額退款，球您留著就好�！�

我當(dāng)時(shí)聽完，覺得這個(gè)方案真是妙極了。我說：這就是處理這件事最好的方式。說實(shí)話，當(dāng)時(shí)最多也就5%到6%的會(huì)員會(huì)真的把球退回來。我們完全可以悄悄地把這件事按下去，甚至不聲不響地退出高爾夫球市場(chǎng)了事，畢竟，這樣的品控問題若是曝光，足以把我們從這個(gè)品類里徹底打垮。

但結(jié)果呢？這件事反而成了一段佳話。我們收到了無數(shù)封郵件和電話，會(huì)員們紛紛說：“你們是哪家公司？我不知道自己買的球有沒有問題，你們就主動(dòng)給我全額退款，這種事，誰會(huì)做？”我們做到了。

很多會(huì)員根本不知道自己買的球有問題。但問題的關(guān)鍵在于，我們知道。我們知道有地方出了差錯(cuò)，我們知道這件事不對(duì)。所以我們主動(dòng)站出來，把它糾正過來。

還有一個(gè)類似的故事，時(shí)間稍微早一些。

有一年，我們?cè)谑垡豢罴t木秋千游戲屋，銷量極好。供應(yīng)商為了趕上我們的訂單量，四處奔走、拼命備貨。就在這個(gè)過程中，供應(yīng)商在買手不知情的情況下，私自做了一個(gè)決定：有兩個(gè)零部件實(shí)在找不到紅木料，于是就用了另一種品質(zhì)相近的木材代替，覺得消費(fèi)者應(yīng)該看不出來。結(jié)果，還是被我們的買手發(fā)現(xiàn)了。

我們經(jīng)過核查，確認(rèn)這款產(chǎn)品在安全性上沒有任何隱患，品質(zhì)本身也沒有受到實(shí)質(zhì)性的影響。但問題的關(guān)鍵在于，我們賣給消費(fèi)者的，不是這個(gè)東西。這不是一款完整意義上的紅木秋千游戲屋，里面有零部件用的不是紅木。

買手的處理方案，和之前如出一轍：給每一位購買了這款產(chǎn)品的會(huì)員發(fā)一封郵件，告知實(shí)情，并提供兩種選擇，可以到店整套退貨并獲得全額退款，也可以選擇自留商品，我們會(huì)免費(fèi)寄送那兩個(gè)替換零部件，或者直接退還72美元(約合人民幣495元)的差價(jià)，因?yàn)槟钦�是紅木與普通木材之間的成本差額。

這些，就是真正意義上的關(guān)鍵時(shí)刻，是企業(yè)文化在現(xiàn)實(shí)中最真實(shí)的映照。我必須告訴大家，讓我感到最自豪的，不是我們做出了這個(gè)決定，而是當(dāng)你和那些直接面對(duì)這些問題的人交談時(shí)，他們不需要任何人告訴他們?cè)撛趺醋�，他們自己就已�?jīng)知道答案了。

問題從來不是“大多數(shù)人會(huì)不會(huì)注意到那不是紅木”。問題是：這件事不對(duì)，我們必須糾正它。這就是文化真正強(qiáng)大的地方。這也是我們組織中所有利益相關(guān)方對(duì)我們的期待，我們會(huì)做正確的事。這正是企業(yè)文化如此重要的根本原因。

05

每一家店都要扎根于社區(qū)之中

接下來談?wù)勆鐓^(qū)這個(gè)話題。

我們始終堅(jiān)守一個(gè)承諾：在我們開展業(yè)務(wù)的每一個(gè)地方，都要以真誠的態(tài)度回饋當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，做一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民。這意味著什么？

首先，就是為社區(qū)居民提供薪酬合理、福利完善的工作崗位。沒有什么比創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)就業(yè)機(jī)會(huì)更能為一個(gè)社區(qū)注入活力。當(dāng)人們能夠憑借一份工作養(yǎng)活家人、支付賬單、過上有尊嚴(yán)的生活，整個(gè)社區(qū)都會(huì)因此受益。

其次，我們要認(rèn)真對(duì)待因我們的經(jīng)營活動(dòng)而受到影響的周邊居民。新店開業(yè)，附近的交通是否得到了妥善疏導(dǎo)？噪音問題有沒有達(dá)標(biāo)？是否需要加砌圍墻，避免燈光照進(jìn)居民家中？我們有沒有優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)毓��?yīng)商的商品？我們希望我們的每一處設(shè)施，都是整潔、安全、令社區(qū)引以為傲的存在。

說到這里，我想跟大家分享一個(gè)習(xí)慣。42年來，無論是吉姆、克雷格還是我，每次走進(jìn)任何一家賣場(chǎng)之前，第一件事一定是先開車?yán)@到倉庫后方轉(zhuǎn)一圈。你要看看后場(chǎng)是什么樣子。那里有沒有你能夠坦然面對(duì)社區(qū)的東西？有沒有垃圾遍地、蚊蠅滋生的情況？從倉庫的這一端到那一端，必須保持整潔。

我們同樣高度重視可持續(xù)發(fā)展。我們有沒有在為社區(qū)、為這個(gè)世界做正確的事？我們有沒有盡到負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民的義務(wù)？我們有沒有善待我們所在的這片土地？

在慈善捐贈(zèng)方面，我們每年拿出稅前利潤的1%用于公益事業(yè)，重點(diǎn)聚焦在兒童教育、醫(yī)療健康與人道救助，以及災(zāi)難救援這幾個(gè)領(lǐng)域，并將資源集中投入到我們開展業(yè)務(wù)的社區(qū)之中。這一切，只是我們履行社區(qū)責(zé)任的起點(diǎn)，而非終點(diǎn)。

當(dāng)你真正以這樣的方式對(duì)待一個(gè)社區(qū)，當(dāng)你以這樣的方式開展業(yè)務(wù)，接下來會(huì)發(fā)生什么？當(dāng)你想在那里新開一家店，你會(huì)受到歡迎。人們希望你成為他們社區(qū)的一部分。因?yàn)槟銜?huì)帶來好工作，你會(huì)關(guān)心這里，你會(huì)參與到當(dāng)?shù)氐氖聞?wù)中來。這對(duì)很多人來說，意義深遠(yuǎn)。只要我們繼續(xù)保持這種態(tài)度，未來每一次擴(kuò)張，都會(huì)得到社區(qū)的歡迎。

商品買手的故事我前面聊過，社區(qū)層面也同樣有過一些令我們深感驕傲的時(shí)刻，這些故事的主角，是我們的員工。我們的人力資源負(fù)責(zé)人帕特里克·卡蘭斯(Patrick Callans)，是見證這一切的人之一。

過去幾年，我們經(jīng)歷了幾場(chǎng)慘烈的火災(zāi)。先是毛伊島，后是洛杉磯。我多么希望能夠把我們員工在那些時(shí)刻所做的一切，一一講給大家聽。那些事，沒有人要求他們?nèi)プ�，沒有人提前交代，全憑他們的本心。

毛伊島大火爆發(fā)后的第一個(gè)清晨，我們當(dāng)?shù)氐馁u場(chǎng)經(jīng)理，主動(dòng)把整個(gè)停車場(chǎng)開放給那些失去一切的災(zāi)民。停車場(chǎng)里擺出了食物，搭起了帳篷，提供了庇護(hù)，那時(shí)候每家酒店都已經(jīng)住滿了。她把能做的都做了，沒有等任何人發(fā)出指令。

我們打電話過去，問她情況怎么樣，她說：“我現(xiàn)在這邊是這樣的……”我們問她需要什么，她說：“需要更多水，需要這個(gè)，快給我送過來�！本瓦@樣，事情一件件地推進(jìn)下去。

洛杉磯的情況，也是同樣的反應(yīng)。我們的員工第一時(shí)間想到的，是怎么幫助受災(zāi)的會(huì)員。與此同時(shí)，我們有7名員工在那場(chǎng)火災(zāi)中失去了自己的家園，還有大約70名員工在某一時(shí)刻被迫撤離，不知道是否還能回去。我們洛杉磯的高級(jí)副總裁反應(yīng)迅速，果斷出手，訂下了7套Airbnb，讓這些員工有地方落腳，能夠安頓家人，繼續(xù)正常工作。

這些，都是文化的映照。不要想太多，先做正確的事，之后再回來告訴我們，我們一起想辦法怎么繼續(xù)幫你。這才是真正了不起的事。

06

堅(jiān)持不變才能應(yīng)萬變

在我們的日常經(jīng)營和各類會(huì)議中，“創(chuàng)新”是一個(gè)被反復(fù)提及的話題。我們?nèi)绾纬掷m(xù)與時(shí)俱進(jìn)，兩小時(shí)內(nèi)把生鮮送到你家門口，通過應(yīng)用程序銷售大件商品，持續(xù)迭代我們的產(chǎn)品線，不斷擴(kuò)充有機(jī)食品的品類。創(chuàng)新永無止境，但要始終緊扣會(huì)員的真實(shí)需求。

然而，與持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)成長同等重要的，是守住自己的本色。很多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)之所以走向衰落乃至消失，根本原因往往就在于迷失了自我，忘記了自己究竟是誰、為何而生。

所以我們經(jīng)常與團(tuán)隊(duì)分享這樣一個(gè)視角：改變了什么，固然值得欣喜；但什么沒有改變，同樣至關(guān)重要。我們從未改變的，是以最優(yōu)價(jià)格為會(huì)員提供最高品質(zhì)商品與服務(wù)的承諾。

Costco的賣場(chǎng)里大約有3800個(gè)品類，但我們只選最好的。我們替會(huì)員做出了判斷。走進(jìn)Costco，你不需要站在貨架前面對(duì)14種番茄醬，苦苦思索哪一款性價(jià)比最高。這里只有一種番茄醬。我們已經(jīng)替你把所有功課做完了。就買這一款，它很好，我們向你保證。

我們能為員工做多少，就做多少。他們是我們事業(yè)的脊梁。幫助你創(chuàng)造成功的那群人，你怎么能不全力以赴地回饋他們？薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展空間，80%的管理層從內(nèi)部提拔。

我已經(jīng)向你們展示了，這些不是口號(hào)，而是真實(shí)發(fā)生的事，這就是我們的立場(chǎng)，這就是我們的行動(dòng)。這張幻燈片已經(jīng)陪伴了我們很多年，但你每次看它，都會(huì)看到同一句話：始終堅(jiān)持做對(duì)的事。

所以，通過今天這番簡短的分享，我想我們都能理解，為什么吉姆會(huì)說：聽我的，文化不是優(yōu)先項(xiàng)之一，它是唯一的優(yōu)先項(xiàng)。這句話，牽連著今天我們觸及的每一個(gè)層面：人、社區(qū)、可持續(xù)發(fā)展、環(huán)境，以及我們?cè)凇白鰧?duì)的事”這件事上所做的一切努力。如果要我用一句話來描述文化究竟長什么樣，在哪里能夠看見它——那就是我們所有人的行動(dòng)。

但如果要我給文化一個(gè)更準(zhǔn)確的定位，我會(huì)說：文化是我們一切工作的核心。它應(yīng)當(dāng)滲透進(jìn)我們做的每一件事，我們招募誰，我們提拔誰，我們向世界哪些地方擴(kuò)張，我們?nèi)绾污`行可持續(xù)發(fā)展，科克蘭開發(fā)的每一款商品是否真正對(duì)得起這個(gè)品牌，我們?nèi)绾握嬲龑�員工納入公司發(fā)展的軌道。

只要我們始終將文化置于核心，讓一切回歸文化，我可以告訴你，我們的未來一片光明，無論走向何方，我們都不會(huì)偏航。