出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

最近零售圈的焦點(diǎn)，毫無(wú)疑問(wèn)是Costco開(kāi)市客CEO Ron M. Vachris那份致股東的信。

不是因?yàn)閷懙糜卸嗳A麗，恰恰相反，通篇都是實(shí)打?qū)嵉臄?shù)字和大白話，但就是這些內(nèi)容，讓無(wú)數(shù)同行坐不住了——在2025年全球零售存量競(jìng)爭(zhēng)白熱化的背景下，Costco竟然交出了總營(yíng)收2752億美元(約合人民幣1.92萬(wàn)億元)，凈銷售額2699億美元(約合人民幣1.88萬(wàn)億元)、增長(zhǎng)8%，凈收入81億美元(約合人民幣564.04億元)、增長(zhǎng)10%，超1.45億持卡會(huì)員、近90%續(xù)費(fèi)率的成績(jī)單，這組數(shù)據(jù)簡(jiǎn)直是零售行業(yè)的“逆生長(zhǎng)”樣本。

說(shuō)實(shí)話，看慣了太多企業(yè)財(cái)報(bào)里的“話術(shù)包裝”，Costco這份股東信反而顯得格外真誠(chéng)。但真誠(chéng)背后，藏著的是Costco深耕幾十年的零售邏輯。今天我們就從數(shù)據(jù)、員工、會(huì)員、自有品牌這幾個(gè)核心維度，聊聊Costco到底靠什么在零售紅海里站穩(wěn)腳跟，它的玩法對(duì)行業(yè)又有什么啟示。

01

零售存量博弈時(shí)代

Costco凈銷售增長(zhǎng)8%的含金量

先看Costco的核心數(shù)據(jù)：2025財(cái)年凈銷售額2699億美元(約合人民幣1.88萬(wàn)億元)，增長(zhǎng)8%；凈收入81億美元(約合人民幣564.04億元)，增長(zhǎng)10%；會(huì)員費(fèi)收入53億美元(約合人民幣370.45億元)，增長(zhǎng)10%；超1.45億持卡會(huì)員，續(xù)費(fèi)率近90%；全年新開(kāi)24家店，全球門店總數(shù)達(dá)914家。

可能有人會(huì)說(shuō)，8%的增長(zhǎng)在零售行業(yè)不算頂尖吧？但要知道，零售行業(yè)早已進(jìn)入存量博弈時(shí)代。

德勤《2025全球零售力量報(bào)告》里提到，2023財(cái)年全球250強(qiáng)零售企業(yè)的總零售收入增長(zhǎng)率才3.6%，即便到了2025年，行業(yè)整體增長(zhǎng)也沒(méi)超過(guò)5%。像沃爾瑪這樣的巨頭，2026財(cái)年第二財(cái)季總營(yíng)收增長(zhǎng)率也才4.8%，山姆雖然在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)不錯(cuò)，但整體規(guī)模和增長(zhǎng)速度跟Costco比還是有差距。

更關(guān)鍵的是，Costco的增長(zhǎng)質(zhì)量極高。大家注意看，它的凈收入增長(zhǎng)率(10%)超過(guò)了凈銷售額增長(zhǎng)率(8%)，這說(shuō)明它不是靠“薄利多銷”堆出來(lái)的增長(zhǎng)，而是靠運(yùn)營(yíng)效率的提升。

還有會(huì)員費(fèi)收入53億美元(約合人民幣370.45億元)，增長(zhǎng)10%，占總營(yíng)收的比例雖然不高，但這部分是純利潤(rùn)。近90%的續(xù)費(fèi)率意味著超1.45億會(huì)員里，至少有1.3億人愿意繼續(xù)為Costco的服務(wù)和商品買單，這種用戶粘性，是多少零售企業(yè)夢(mèng)寐以求的。

我始終覺(jué)得，Costco的增長(zhǎng)不是靠某個(gè)單點(diǎn)突破，而是靠整個(gè)生態(tài)的協(xié)同。它的邏輯很簡(jiǎn)單：用高性價(jià)比的商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)留住會(huì)員，會(huì)員的忠誠(chéng)帶來(lái)穩(wěn)定的消費(fèi)和會(huì)員費(fèi)收入，穩(wěn)定的收入又能反哺供應(yīng)鏈，進(jìn)一步提升商品性價(jià)比，形成一個(gè)正向循環(huán)。

02

高薪酬不是成本負(fù)擔(dān)

32美元時(shí)薪背后的“留人術(shù)”

在股東信里，Ron M. Vachris花了不少篇幅講員工，甚至直言“員工是公司的心臟”。這里有個(gè)特別扎眼的數(shù)據(jù)：2025年美國(guó)地區(qū)員工平均時(shí)薪提高至32美元(約合人民幣223元)，加上醫(yī)療、退休等福利，總薪酬平均約46美元(約合人民幣321元)。

這個(gè)工資水平在零售行業(yè)是什么概念？2025年美國(guó)零售行業(yè)的平均時(shí)薪大概在25美元(約合人民幣174元)左右，Costco比行業(yè)平均高出了7美元(約合人民幣49元)，而且這還是逐步提升的結(jié)果——早在2025年初，Costco就宣布要把大部分門店小時(shí)工的時(shí)薪提高到30美元(約合人民幣209元)以上，現(xiàn)在直接沖到了32美元(約合人民幣223元)。

可能有人會(huì)質(zhì)疑，零售行業(yè)本來(lái)就是薄利行業(yè)，這么高的薪酬會(huì)不會(huì)拖垮企業(yè)？但事實(shí)恰恰相反，Costco的高薪酬策略，其實(shí)是最省錢的“留人術(shù)”。

零售行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一是服務(wù)，而服務(wù)的質(zhì)量取決于員工的積極性和專業(yè)性。如果員工工資低、福利差，肯定會(huì)頻繁跳槽，企業(yè)就要不斷招聘、培訓(xùn)新員工，這部分成本其實(shí)更高。而且新員工對(duì)商品不熟悉、對(duì)會(huì)員不了解，很容易影響服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而影響會(huì)員的體驗(yàn)和續(xù)費(fèi)率。

Costco的邏輯就是：與其花大量錢在招聘和培訓(xùn)上，不如把這筆錢直接給員工，讓員工安心工作。高薪酬帶來(lái)的是低流失率和高工作效率，這些穩(wěn)定的員工，熟悉每一款商品的特點(diǎn)，能精準(zhǔn)地給會(huì)員推薦適合的產(chǎn)品，甚至能記住老會(huì)員的喜好，這種個(gè)性化的服務(wù)，是AI和系統(tǒng)替代不了的。

更重要的是，員工的歸屬感會(huì)轉(zhuǎn)化為對(duì)會(huì)員的服務(wù)熱情。顧客每次去Costco，員工都會(huì)主動(dòng)幫他搬重物，還會(huì)跟他分享哪些商品是新上的、性價(jià)比高，這種體驗(yàn)讓顧客覺(jué)得“花會(huì)員費(fèi)很值”。這就是高薪酬帶來(lái)的連鎖反應(yīng)：?jiǎn)T工滿意→服務(wù)優(yōu)質(zhì)→會(huì)員忠誠(chéng)→業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。Ron M. Vachris在信里感謝34.1萬(wàn)多名員工，不是客套話，而是真的懂員工對(duì)企業(yè)的重要性。

03

90%續(xù)費(fèi)率的核心不是低價(jià)

是讓會(huì)員覺(jué)得“占便宜”

聊完員工，再來(lái)說(shuō)說(shuō)Costco的核心——會(huì)員體系。1.45億持卡會(huì)員，近90%續(xù)費(fèi)率，這個(gè)數(shù)據(jù)在會(huì)員制零售行業(yè)里絕對(duì)是頂尖水平。要知道，即便是山姆這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，續(xù)費(fèi)率也只有85%左右。

很多人覺(jué)得Costco能留住會(huì)員，靠的是低價(jià)。但我想說(shuō)，低價(jià)只是表象，核心是讓會(huì)員覺(jué)得“占便宜”，而且是“有尊嚴(yán)地占便宜”。什么叫“有尊嚴(yán)地占便宜”？就是用比市場(chǎng)低15-20%的價(jià)格，買到同等甚至更好質(zhì)量的商品，不用為了低價(jià)犧牲品質(zhì)。

這封信里提到，Kirkland Signature自有品牌通常比同等或更好質(zhì)量的全國(guó)品牌節(jié)省15-20%，今年銷售額約900億美元(約合人民幣6266.79億元)。這比可口可樂(lè)、耐克的年銷售額都高，而山姆的自有品牌Member’s Mark年?duì)I收才220億-250億美元(約合人民幣1531.97億元-1740.87億元)，連Kirkland的三分之一都不到。

Kirkland為什么能這么成功？因?yàn)樗プ×藭?huì)員的核心需求：高品質(zhì)、高性價(jià)比。

舉個(gè)例子，Kirkland的草飼肉條，用的是純草飼牛肉，沒(méi)有添加劑，價(jià)格卻比市面上同類產(chǎn)品低20%；新推出的即飲雞尾酒，采用的是優(yōu)質(zhì)基酒，口感不輸大牌，價(jià)格卻便宜一半。而且Costco的限量銷售模式也很聰明，它不會(huì)讓貨架上擺滿密密麻麻的商品，而是精選最具生產(chǎn)力的產(chǎn)品，這樣既能降低采購(gòu)成本，又能讓會(huì)員快速找到優(yōu)質(zhì)商品，不用在眾多商品里糾結(jié)。

04

年銷售額900億美元

自有品牌Kirkland的成功密碼

今年是Kirkland Signature商標(biāo)30周年，這個(gè)陪伴Costco走過(guò)30年的自有品牌，已經(jīng)成為Costco價(jià)值主張的核心組成部分。從1995年將旗下自有品牌統(tǒng)一為Kirkland Signature，到現(xiàn)在年銷售額900億美元(約合人民幣6266.79億元)，這個(gè)品牌的成長(zhǎng)史，就是Costco模式的縮影。

Kirkland的成功，首先得益于Costco強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力。這封信里提到，全球采購(gòu)團(tuán)隊(duì)在不斷變化的經(jīng)濟(jì)和地緣政治環(huán)境中，通過(guò)與供應(yīng)商密切合作、擴(kuò)大本地生產(chǎn)、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，為會(huì)員創(chuàng)造價(jià)值。

據(jù)Costco管理層在2025財(cái)年第四財(cái)季財(cái)報(bào)電話會(huì)上披露，Costco 30%的業(yè)務(wù)來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，美國(guó)市場(chǎng)約三分之一的銷售額來(lái)自進(jìn)口商品，復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系并沒(méi)有成為它的負(fù)擔(dān)，反而成為了優(yōu)勢(shì)——通過(guò)全球采購(gòu)，它能抵消部分關(guān)稅影響，還能找到最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。

為了支撐Kirkland的增長(zhǎng)，Costco還在不斷擴(kuò)大生產(chǎn)能力，比如增加了肉類和咖啡的生產(chǎn)，推出了食品儲(chǔ)存袋、草飼肉條、即飲雞尾酒等新品。這些新品不是盲目推出的，而是基于會(huì)員的消費(fèi)趨勢(shì)。比如現(xiàn)在越來(lái)越多的人關(guān)注健康，所以推出草飼肉條；越來(lái)越多的人喜歡便捷的飲品，所以推出即飲雞尾酒。這種精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位，讓Kirkland總能踩中會(huì)員的需求點(diǎn)。

更有意思的是，Kirkland已經(jīng)形成了自己的品牌效應(yīng)。很多會(huì)員去Costco，就是奔著Kirkland去的，甚至有人會(huì)穿印有Kirkland標(biāo)志的衣服，把品牌標(biāo)志紋在身上。這種品牌忠誠(chéng)度，是讓零售同仁們都羨慕的。Kirkland的成功告訴我們，自有品牌不是簡(jiǎn)單的“貼牌產(chǎn)品”，而是要通過(guò)高品質(zhì)、高性價(jià)比，建立起會(huì)員對(duì)品牌的信任。

05

數(shù)字轉(zhuǎn)型+可持續(xù)發(fā)展

Costco的長(zhǎng)期主義布局

在這封股東信里，還有兩個(gè)點(diǎn)值得關(guān)注，就是數(shù)字轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展。這兩個(gè)點(diǎn)看似不直接產(chǎn)生營(yíng)收，但卻是Costco的長(zhǎng)期主義布局，決定了它未來(lái)的增長(zhǎng)潛力。

先說(shuō)說(shuō)數(shù)字轉(zhuǎn)型。2025年，Costco的數(shù)字增長(zhǎng)超過(guò)了整體銷售增長(zhǎng)，全球運(yùn)營(yíng)8個(gè)電商平臺(tái)，數(shù)字業(yè)務(wù)凈銷售額約270億美元(約合人民幣1880億元)。

可能有人會(huì)覺(jué)得，270億美元(約合人民幣1880億元)占總銷售額的比例不高，但要知道，Costco的電商模式和亞馬遜不一樣，它不是靠純線上流量，而是靠線上線下融合。這種模式的優(yōu)勢(shì)是，既能利用線下門店的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，又能滿足會(huì)員的便捷購(gòu)物需求。

2025年，Costco對(duì)App的改進(jìn)也很有針對(duì)性，提升響應(yīng)速度和可靠性、優(yōu)化數(shù)字會(huì)員卡、加入Costco錢包，這些功能都是為了讓會(huì)員的數(shù)字體驗(yàn)更無(wú)縫。

現(xiàn)在很多零售企業(yè)都在搞數(shù)字轉(zhuǎn)型，但大多是盲目跟風(fēng)，比如搞直播帶貨、做社交電商，卻忽略了會(huì)員的核心需求。Costco的數(shù)字轉(zhuǎn)型很務(wù)實(shí)，它不追求花哨的功能，而是聚焦于提升會(huì)員的使用體驗(yàn)，讓數(shù)字渠道成為線下門店的補(bǔ)充，而不是替代。

再說(shuō)說(shuō)可持續(xù)發(fā)展。2025年，Costco將82.8%的廢物從垃圾填埋場(chǎng)轉(zhuǎn)移，水強(qiáng)度降低4.4%，Kirkland包裝中的塑料減少150萬(wàn)磅。這些數(shù)據(jù)看似不起眼，但背后是Costco的長(zhǎng)期考量。現(xiàn)在的消費(fèi)者，尤其是年輕消費(fèi)者，越來(lái)越關(guān)注企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。德勤的報(bào)告也指出，可持續(xù)發(fā)展與循環(huán)經(jīng)濟(jì)是零售業(yè)未來(lái)發(fā)展的四大趨勢(shì)之一。

Costco的可持續(xù)發(fā)展舉措，不僅能提升品牌形象，還能降低成本。比如減少塑料使用，既能保護(hù)環(huán)境，又能降低包裝成本；優(yōu)化供應(yīng)鏈、擴(kuò)大本地生產(chǎn)，既能減少碳排放，又能降低物流成本。這種“雙贏”的舉措，是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的必然選擇。對(duì)比沃爾瑪?shù)目沙掷m(xù)發(fā)展實(shí)踐，比如推廣超薄纏繞膜減少塑料使用，Costco的舉措更聚焦于自身的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品，更貼合會(huì)員的需求。

寫在最后

Costco的模式，其他零售企業(yè)學(xué)得來(lái)嗎？我的答案是，很難，但可以借鑒它的核心邏輯。

為什么說(shuō)很難？因?yàn)镃ostco的模式需要長(zhǎng)期的積累。比如它的供應(yīng)鏈能力，不是一朝一夕就能建立的；它的會(huì)員體系，需要幾十年的時(shí)間去培養(yǎng)和維護(hù)；它的企業(yè)文化，需要從上到下貫徹“以會(huì)員為中心、重視員工”的理念。

但Costco的核心邏輯，是所有零售企業(yè)都可以借鑒的：第一，重視員工，員工是服務(wù)的核心，高薪酬帶來(lái)高效率和低流失率；第二，聚焦會(huì)員需求，不是靠低價(jià)吸引會(huì)員，而是靠高品質(zhì)、高性價(jià)比的商品和服務(wù)留住會(huì)員；第三，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，不追求短期利益，布局可持續(xù)發(fā)展和數(shù)字轉(zhuǎn)型等長(zhǎng)期賽道。

2025年的零售行業(yè)，存量競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，傳統(tǒng)商超在調(diào)改中掙扎，硬折扣賽道競(jìng)爭(zhēng)加劇，會(huì)員制零售成為為數(shù)不多的亮點(diǎn)。Costco的這份股東信，給行業(yè)提供了一個(gè)清晰的方向：在浮躁的市場(chǎng)環(huán)境中，回歸零售的本質(zhì)——服務(wù)好員工，服務(wù)好顧客，做好商品，自然就能獲得增長(zhǎng)。

Ron M. Vachris在信里的一句話發(fā)人深�。骸拔覀冎铝τ跒闀�(huì)員提供優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)，滿足他們的日常需求。這是Costco成功的核心。”這句話看似簡(jiǎn)單，卻道出了零售的本質(zhì)。

在這個(gè)追求流量和噱頭的時(shí)代，Costco用實(shí)際行動(dòng)證明，只要堅(jiān)持做好核心的事情，就能在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。對(duì)于其他零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，與其盲目跟風(fēng)，不如靜下心來(lái)學(xué)學(xué)Costco的“笨辦法”——把員工放在心上，把會(huì)員放在心上，把商品做好。