出品/聯(lián)商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

伊藤洋華堂從1920年從洋品超市出發(fā)，在1990年代中期人氣膨脹，2006年達到集團規(guī)�；唿c，2025年集團分拆解體，祖業(yè)被賣，回歸食品超市。作為曾經(jīng)與永旺并肩的日本兩大零售巨頭之一，伊藤洋華堂的變革旅途一波三折，給行業(yè)啟示頗多。

一、分拆過程“驚天動地”

第一、祖業(yè)成為孫子公司

2024年10月，7&i集團成立中間控股公司約克HD，將伊藤洋華堂、LOFT等約30個公司裝進去。2025年3月6日，美國貝恩資本以8147億日元（約合人民幣352.36億元）價格收購約克HD以后，2025年9月，7&iHD又出資35.07%、伊藤創(chuàng)始人家族又出資4.93%回購，實際上貝恩公司取得約克HD60%的控制權。就這樣，伊藤洋華堂從7&iHD創(chuàng)始公司,變成被分拆出去的關聯(lián)公司，在家族企業(yè)史上掀開了全新的一頁。

2024年11月，創(chuàng)業(yè)家族代表伊藤雅俊和他大姐聯(lián)合伊藤忠商事等機構想要自己購買，由于籌集不到足夠的資金，宣布取消MBO計劃。這一舉措，有人說是大義，有人說是創(chuàng)始家族的最后一搏。

由于國際匯率波動、涉日資本經(jīng)營風生水起。2025年截至11月底，日本企業(yè)參與的并購案為4596起，全年約為5000件。主要是日本企業(yè)出售，達到4014件，金額為15.7萬億日元（約合人民幣6788.68億元）。商業(yè)領域最震驚的案例便是伊藤洋華堂祖業(yè)被賣。 

2023年以來，7&iHD以效益變革名義，分以下幾步將伊藤洋華堂分拆：一是徹底退出服裝業(yè)務，專注食品、藥品事業(yè)；二是向東京為軸的首都黃金商圈退卻，關閉所有低效虧損、戰(zhàn)略契合度低的店鋪；三是將首都圈事業(yè)項目進行再度整合、重組，強化企業(yè)之間的協(xié)同效應；四是完善戰(zhàn)略投資、基礎設施建設，出租部分中央廚房項目，改善收益；五是營造執(zhí)行有力且有透明度的監(jiān)控機制，監(jiān)督運營。

第二、還在醞釀上市

2025年9月，伊藤洋華堂社長山本哲也、約克HD社長石橋誠一郎、貝恩合伙人西直史三人面對媒體握手。石橋誠一郎表示，用不了多久，約克HD和貝恩將聯(lián)手上市，實現(xiàn)共同目標，同時，還會繼續(xù)與擁有約35%股份的7&iHD保持密切的食品渠道合作。

約克HD社長石橋誠一郎表示：“加強集團一體化運營，增加各個事業(yè)企業(yè)之間的溝通交流至關重要�！痹谪惗鞴究毓梢院�，“依然以原來各自擅長的領域和節(jié)奏保持經(jīng)營�！�  

從7&iHD總部看，約克HD業(yè)績規(guī)模不算很大，但是在約克HD內部看，無論超市還是專門店，每一個公司都有較強的經(jīng)營力。其中，伊藤洋華堂創(chuàng)業(yè)105年、嬰兒本鋪創(chuàng)業(yè)93年、約克benimaru（超市）創(chuàng)業(yè)77年、ShellGarden（高端超市）、Denny’s Japan（餐飲）創(chuàng)業(yè)50年、LOFT（雜貨）創(chuàng)業(yè)有38年，一個籃子裝了這么多優(yōu)秀的“品牌花卉”很罕見。

按戰(zhàn)略規(guī)劃，2027年開始伊藤洋華堂進一步強化食品和藥品業(yè)務，曾經(jīng)的核心祖業(yè)綜合超市（GMS）以及其它餐飲、雜品專門店事務均上交約克HD，由集團經(jīng)營社區(qū)型購物中心的Create Link企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營，提高專業(yè)化運營效率。

從伊藤洋華堂祖業(yè)角度看，經(jīng)營業(yè)務范圍大大地縮小了，回歸到起步階段的食品超市狹小領域。

第三、家族血脈猶在

順著祖業(yè)代際關系梳理，伊藤洋華堂源自1920年吉川敏雄（伊藤雅俊的舅舅）創(chuàng)業(yè)的“羊華堂洋品店”，伊藤雅俊1945年在東京足立區(qū)的家業(yè)洋品店工作。1956年吉川敏雄病逝，1958年伊藤雅俊從舅舅手里接過店鋪，更名為“羊華堂”，1965年變更為“伊藤洋華堂”，成為實質家族創(chuàng)業(yè)家。1972年上市。1973年11月成立7-11日本公司。1974年以鈴木敏文為代表開設7-1便利店事業(yè)，逐漸成長為日本具有國際影響力的零售集團。

恰好是7&i集團下決心對祖業(yè)進行拆分變革的同一年，2023年3月10日，作為7&IHD名譽會長的伊藤雅俊逝世，終年98歲。

他的二兒子伊藤順郎目前擔任7&i會長，伊藤雅俊的大兒子伊藤裕久的長子伊藤弘雅，也就是伊藤雅俊的長孫，先是在咨詢公司就職磨練，后來進入約克benimaru超市就職，接受其創(chuàng)業(yè)家大高善興的指導，2024年以后主管數(shù)字化業(yè)務，引進即時配送服務等項目，稱為“OniGO”。目前擔任伊藤洋華堂商品本部長，類似事業(yè)本部長，主管經(jīng)營核心要務，他的表現(xiàn)，無疑是振興伊藤洋華堂祖業(yè)的關鍵標簽。

在日本伊藤洋華堂總部，掛著一塊創(chuàng)始人伊藤雅俊的訓示牌匾:“顧客愿意來、供應商愿意賣、銀行愿意借貸，這是商業(yè)的基礎�！毕Ｍ@塊牌匾能持續(xù)掛下去。

二、業(yè)績衰變歸咎于機制

第一、曾經(jīng)成長迅猛、四大金剛之一

經(jīng)過開業(yè)7年磨練，伊藤洋華堂在1965年以后，店鋪增長速度加快、業(yè)績增幅擴大，是新型綜合超市行業(yè)四大主要代表企業(yè)之一。

在日本商業(yè)圣手、大榮集團創(chuàng)始人中內功寫的《我的低價哲學》中，披露了超市行業(yè)起步期間主要企業(yè)的業(yè)績發(fā)展軌跡。后來，其中提到的企業(yè)發(fā)生整合變化，十字屋歸到大榮、大榮歸到永旺集團。

數(shù)源：中內功《我的低價哲學》 整理：潘玉明 制圖：聯(lián)商網(wǎng)

到1990年代后期，伊藤洋華堂業(yè)績和社會人氣均達到頂峰，開始資本的國際化外溢，向中國大陸拓展。1996年，12月成立成都伊藤洋華堂有限公司，1997年成立華糖洋華堂有限公司，后來在2004年成立7-11北京有限公司。

恰好在這段時間，日本經(jīng)濟泡沫破裂惡果顯現(xiàn)，以百貨店為代表的零售企業(yè)開始尋求整合、轉型，1997年最敏感的大丸百貨提出去百貨化經(jīng)營，在大阪梅田店嘗試變革、引入優(yōu)衣庫等租賃店。

與百貨店同期陷入衰敗的第一伴侶就是綜合超市。曾經(jīng)群雄割據(jù)的綜合超市的幾大巨頭，集中轉向食品專營，多數(shù)放棄服裝、雜品。2000年到2005年，伊藤洋華堂業(yè)績一路被動下滑，甚至分攤集團內部7-11的增長紅利。

第二、集約化控制、祖業(yè)失去自主權

操盤手鈴木敏文和老板協(xié)商決定在2005年8月26日將伊藤洋華堂退出股市。9月1日，和集團內部的7-11、日本Denny's 共同成立7&IHD控股公司，并規(guī)定彼此為對等的子公司，使得業(yè)績不佳的伊藤洋華堂無法獲得7-11的股息收益，初衷是迫使其改善收益。時任社長鈴木敏文表示:“整合是為了促進伊藤洋華堂的改革。”2006年3月，原來的伊藤洋華堂股份退還給7&iHD，集團新設一個伊藤洋華堂公司，由鈴木敏文擔任會長、CEO。這一系列操作，導致伊藤洋華堂的個性化完全泯滅。

當時，7&iHD店鋪規(guī)模處于相對全盛時期。便利店11310個店；綜合超市（GMS）有兩部分，其中伊藤洋華堂有178個店、迪尼茲有583個店；百貨店下屬崇光有12個店、西武有18個店；食品超市（SM）的約克benimaru超市有116個店；另外還有餐飲、金融、IT服務。當時在中國大陸的7-11北京公司有30個店，華糖洋華堂有5個店，成都伊藤洋華堂有2個店，王府井華堂有2個店，崇光百貨有2個店，國內行業(yè)界對其贊揚有加，氣勢十足。

經(jīng)過短暫的調整，2007年業(yè)績有所提升，隨后由于內外各種矛盾疊加，業(yè)績再度持續(xù)下降。有媒體認為：“失去個性特色的伊藤洋華堂，從HD化開始凋落�！保ㄔ模篐D化から始まった凋落）。

第三、高層內訌、鈴木敏文出局

由于業(yè)績持續(xù)下滑，到2015年集團宣布在5年內關閉40個伊藤洋華堂的店鋪，將總部員工裁減三分之一，矛盾開始加劇。

2016年7&iHD發(fā)生重大變故。鈴木敏文提出讓井阪隆一辭任社長的議案，在董事會上被否決，他被迫辭職，并暗示與老板出現(xiàn)分歧。董事會本來想給他最高顧問名譽，但是社長井阪隆一等人反對，最后給他一個名譽顧問的稱號，就此卸下“零售之神”、“便利店之父”的光環(huán)。鈴木敏文的二兒子鈴木康弘（CIO）主管數(shù)字化項目，跟隨父親腳步也退出公司，由于運營不順，7&i的數(shù)字化項目被稱為是鈴木敏文父子的負資產。

著名評論家大前研一說過：“創(chuàng)業(yè)家伊藤雅俊派、行業(yè)打工天皇鈴木敏文派互相爭吵、掣肘，”導致企業(yè)口碑下降。

這里提到的井阪隆一，本來屬于鈴木敏文控制的7-11系統(tǒng)后備力量，在2009年擔任7-11便利店的社長。由于高層內訌，2016年6月頂替鈴木敏文擔當7&iHD社長。在他任期內，出售了崇光西武百貨、分拆了伊藤洋華堂祖業(yè)，在某種程度上是一個轉折罪人。有媒體問他，2023年是怎樣的一年？他回答：“發(fā)生了很多創(chuàng)造歷史的事件�！�2025年3月退任后擔任特別顧問。

曾經(jīng)的以首都圈為根據(jù)地、除山形縣以外整個東日本區(qū)域規(guī)模最大的零售霸主伊藤洋華堂，在2016年以后陷入深度虧損陷阱，企業(yè)就這樣快速沒落。

第四、運營低效是根本

伊藤洋華堂經(jīng)營質量究竟如何？

在流通行業(yè)有一句套話：“強大的超市就是制造業(yè)”，意思是超市之強在于食品制造。2023年度，日本高端精品超市成城石井的純利潤率為10.9%，ROA（當期凈利潤÷總資產）為15.4%，周轉率為1.41，作為超市的經(jīng)營質量相當可觀。

成城石井的自加工熟食和甜點是制販售一體化，擁有自己的工廠，生產開發(fā)產品直銷，還可以向其它公司批發(fā)。消費者在媒體上看到成城石井品牌商品時會表示“想買”，形成產品價值轉化為社交媒體營銷價值。伊藤洋華堂如果要翻身，一個重點是像成城石井那樣， 必須具備自主掌控的食品制造功能。

與日本同業(yè)界比較，伊藤洋華堂的商品開發(fā)創(chuàng)新和運營效率相較同行有很大的差距，從中國伊藤洋華堂顧客反饋信息結構看，重點缺陷也是聚焦在商品本身。

所有，有業(yè)內人士建議伊藤洋華堂，一是要有足夠強的獨特的制造創(chuàng)新力，建立開發(fā)“更多美味”和“相對更美味”的產品的制造體系，強化開發(fā)制造、配送、銷售一體化效率。二是應考慮特許加盟體制，利用多渠道向其他區(qū)域銷售商品，提高運營利潤。三是要做好與顧客在網(wǎng)絡平臺的接觸溝通，盡快扭轉社會口碑。

三、伊藤洋華堂衰變帶來的三點啟示

第一、官僚決策遲鈍遺恨

一般情況下，可以通過組織機制的意志調整身心狀態(tài)，求得存續(xù)，但是在很多情況下，組織機制處于慣性僵化，必須借助強力推動、扭轉運營和遴選機制，才能獲得健康發(fā)展，在不改變現(xiàn)有利益格局、不允許調整強權決策的官僚化機制中，是無法進步的。

時任社長的井阪隆一多次對媒體道歉，不過企業(yè)的衰敗之“鍋”，不是他一個人背得動的。他承認“應對變化的能力很弱”，在結構改革洪流中落后了。

2024年大量媒體討論伊藤洋華堂的命運，不約而同地指出其內部管理僵化、變革遲緩。日本經(jīng)濟新聞的社論中表示“經(jīng)營改革太晚了�！�

第二、缺乏國際運作能力

最早提出分拆動議的北美股東，將低效虧損事業(yè)百貨、綜合超市分割出去，只保留7-11優(yōu)質資產。

在被動局面下，2023年出售了百貨事業(yè)崇光西百貨，由于對員工工會信息不透明，導致2023年8月31日爆發(fā)員工罷工事件。接著醞釀成立中間控股公司，打包出售。

對于出售包括祖業(yè)伊藤洋華堂在內控股公司，伊藤雅俊的二兒子、創(chuàng)業(yè)家代表伊藤順朗表示:“在同一集團內經(jīng)營的話，無論如何都會比較（不同業(yè)態(tài)）盈利差距。便利店業(yè)務應該與同業(yè)態(tài)對手競爭、超市和專賣店同樣應該與同類企業(yè)展開競爭�！�

北美便利店同業(yè)界對于7-11的資本收購動議，一是出于匯率變動、資本市場優(yōu)質項目誘惑，二是7-11進入北美市場、動了人家的奶酪。但是在應對國際化資本運營方面，顯示出高層在國際戰(zhàn)略風險應對方面無策。同時，面對股東提出切割動議，是不是必須力保7-11、將百貨店和超市分割出去的問題方面同樣缺乏強力平衡手段。曾經(jīng)以伊藤洋華堂為內核、以7-11為先鋒的天榜級7&iHD集團，就這樣快速解體，留下巨大遺憾。

第三、底蘊猶在、期待新崛起

在約克HD內部，伊藤洋華堂的業(yè)績占比約為45%，目前約有90個店鋪。東京商圈有4大超市企業(yè)，永旺、伊藤洋華堂、OK、Lopia。其中，永旺下屬的USMH擁有Maruetsu、Kasumi、MaxValu關東、Inageya等4家公司，是日本超市行業(yè)第一巨頭。伊藤洋華堂雖有想法，日子也并不好過。

在2025年9月3日召開的說明會上，伊藤洋華堂社長山本哲也表示，2025年改造以后運營出現(xiàn)“亮點”，文化風氣也在悄然變化：“以前只能看老板的臉色，無法看到顧客變化�！庇捎跇I(yè)績的改善，員工的積極性提高了。

在競合者強力壓制之下，實際業(yè)績究竟如何，有待年度財報披露方見分曉，但可以肯定的是扭轉頹勢難度很大。

貝恩資本的日本合伙人西直史表示：“結構改革應繼續(xù)進行，但今后應轉向加強商品力、市場營銷、店鋪促銷等工作�！弊鳛樽顑�(yōu)先選項的存量店鋪效益性投資，必要時可以啟動數(shù)千億日元級別的投資，包括數(shù)字化、既定區(qū)域內開店、并購現(xiàn)存超市等。

可見，未來伊藤洋華堂的運營重點在東京的首都圈，戰(zhàn)略上在謀求上市，其它區(qū)域市場的生存必須是高質量自轉，不然可能因影響整體戰(zhàn)略而被削足。