出品/窄播

撰文/朱凱麟

本期我們關(guān)注的動(dòng)態(tài)是：剛剛發(fā)布2025年財(cái)報(bào)的瑞幸，有哪些值得關(guān)注的核心數(shù)據(jù)，整體咖啡市場(chǎng)又發(fā)生了哪些變化。

要解讀瑞幸2025年的財(cái)報(bào)，就要回到外賣大戰(zhàn)最激烈的Q3去看：瑞幸在那一個(gè)季度開出了3000多家新店，相當(dāng)于瑞幸2022年一年的新開店數(shù)量。在2025年初，瑞幸管理層給出的拓店計(jì)劃遠(yuǎn)沒有后來(lái)的那么多那么激進(jìn)。但外賣大戰(zhàn)改變了他們的想法。

激進(jìn)擴(kuò)張的策略讓瑞幸在年末站上3萬(wàn)家門店的規(guī)模，但高昂的外賣傭金也直接導(dǎo)致了Q4財(cái)報(bào)中的凈利潤(rùn)下降38%，同店銷售增長(zhǎng)波動(dòng)回了1.2%——資本市場(chǎng)用股價(jià)盤后下跌表達(dá)了失望。

先來(lái)看一下這份全年財(cái)報(bào)：

全年?duì)I收492.88億元，同比增長(zhǎng)43%，門店突破31,048家，交易用戶超4.5億。

但與此同時(shí)，Q4凈利潤(rùn)同比下降38%，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率從10.5%降到6.4%，同店銷售增長(zhǎng)僅1.2%。

這組看似矛盾的數(shù)據(jù)表明，瑞幸還遠(yuǎn)沒有到可以靠規(guī)模優(yōu)勢(shì)收割成果的時(shí)候。

2022年扭虧為盈后，瑞幸曾有過一段非常舒服的時(shí)期。當(dāng)時(shí)瑞幸徹底改革完畢，管理層，門店都進(jìn)行了一輪汰換。那一年，它開出了3000多家門店，到年底有8000家，門店凈利潤(rùn)接近30%。過高的凈利潤(rùn)讓所有人看到現(xiàn)制咖啡飲品是一門多么賺錢的生意，于是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)了。2023年，瑞幸創(chuàng)始人陸正耀拉起一個(gè)新的咖啡品牌庫(kù)迪，開始和瑞幸打價(jià)格戰(zhàn)，瑞幸不得不放棄利潤(rùn)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

據(jù)一位接近瑞幸高層的人士說，瑞幸在2023末就判斷價(jià)格戰(zhàn)不能持續(xù)，要慢慢把價(jià)格漲回來(lái)。他們對(duì)贏下市場(chǎng)很有自信。事實(shí)證明，瑞幸在那場(chǎng)應(yīng)對(duì)庫(kù)迪的價(jià)格戰(zhàn)中越戰(zhàn)越勇，也充分彰顯了其效率優(yōu)勢(shì)和連鎖經(jīng)營(yíng)能力，瑞幸再次在咖啡市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。

但到了2025年，外賣平臺(tái)用補(bǔ)貼漫灌的飲品市場(chǎng)盡管有不少是泡沫，卻也再次攪亂了瑞幸依靠效率一統(tǒng)行業(yè)的寡頭格局。更多玩家在這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)中，慢慢找到了自己的節(jié)奏，瑞幸的對(duì)手越來(lái)越多了——有老對(duì)手星巴克、庫(kù)迪，還有新晉萬(wàn)店規(guī)模的挪瓦咖啡，跨界做咖啡的肯德基、古茗。

強(qiáng)敵環(huán)伺下，瑞幸再次做出了和之前一樣的選擇：用利潤(rùn)換規(guī)模。

瑞幸想再次擺脫9.9元，但很難

外界之前往往將瑞幸的利潤(rùn)壓力歸因于「9.9元價(jià)格戰(zhàn)」，這次則是外賣平臺(tái)傭金。但更準(zhǔn)確的描述可能是：瑞幸一直試圖提高盈利能力，卻始終缺乏提價(jià)窗口。

在瑞幸看來(lái)，低價(jià)并不是公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，只是獲取用戶規(guī)模的階段性工具。瑞幸首席增長(zhǎng)官楊飛的說法則是，「瑞幸的低價(jià)不是策略本身，而是系統(tǒng)效率的結(jié)果�！�

瑞幸的極致效率來(lái)自對(duì)人、貨、場(chǎng)的數(shù)據(jù)管控。這也是為什么瑞幸要堅(jiān)持高自營(yíng)比例——瑞幸認(rèn)為，全加盟模式會(huì)失去對(duì)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)獲取能力。

一方面，瑞幸依靠規(guī)模，降低采購(gòu)成本，另一方面，通過數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)單量，減少損耗，并在產(chǎn)品端不斷推出高復(fù)購(gòu)、高毛利的新品，用爆品的利潤(rùn)而非漲價(jià)來(lái)提升客單價(jià)。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)曾總結(jié)，一款成功的瑞幸單品需要供應(yīng)鏈、研發(fā)和營(yíng)銷系統(tǒng)的高度協(xié)同，才能支撐千萬(wàn)級(jí)杯量，也能夠攤平瑞幸高頻上新以及高頻聯(lián)名的邊際成本。

能做到低價(jià)，不意味著不想賺錢。早在2024年，瑞幸就縮減了9.9元優(yōu)惠的覆蓋品類，到2025年初，瑞幸又把旗下多款產(chǎn)品的原價(jià)上調(diào)3元左右。

瑞幸9.9元的可選飲品較之前大幅減少了范圍

但外部環(huán)境沒給瑞幸留下漲價(jià)的空間。2025年以來(lái)，外賣平臺(tái)的補(bǔ)貼戰(zhàn)持續(xù)拉低消費(fèi)者的心理價(jià)位。正是因?yàn)槿鹦艺紦?jù)著行業(yè)「價(jià)格錨」的位置，規(guī)模越大，對(duì)價(jià)格體系依賴越深，反而成了最難漲價(jià)的那個(gè)。如今的瑞幸，其規(guī)模本身就讓其成為了中國(guó)咖啡行業(yè)的底色。

外賣大戰(zhàn)平息，但規(guī)模之戰(zhàn)才開始

價(jià)格之外，外賣大戰(zhàn)進(jìn)一步做大了咖啡市場(chǎng)，以及給瑞幸培育了更多對(duì)手。2025年，中國(guó)咖啡市場(chǎng)不再鐵板一塊，又一次進(jìn)入了全面混戰(zhàn)的階段。

這次的玩家更復(fù)雜。有從奶茶、快餐跨界來(lái)的古茗、肯德基，有靠店中店模式成行業(yè)黑馬的挪瓦咖啡，也有老對(duì)手星巴克、庫(kù)迪。

統(tǒng)計(jì)：窄播

挪瓦咖啡是最新跳出來(lái)的行業(yè)黑馬，在去年一躍成為中國(guó)第四個(gè)門店數(shù)量破萬(wàn)的咖啡連鎖品牌。盡管它在2019年就創(chuàng)立了，比庫(kù)迪還早3年，但很長(zhǎng)一段時(shí)間里，咖啡市場(chǎng)的主流敘事只有星巴克、瑞幸，最多再加個(gè)庫(kù)迪。

今年1月，挪瓦咖啡完成了數(shù)億元的C輪融資。其中一位投資人說，他們本來(lái)覺得咖啡市場(chǎng)只有瑞幸值得投，其他都不行。直到2025年初出現(xiàn)了拐點(diǎn)。當(dāng)挪瓦慢慢開出了1000多家門店，開始具有自己的規(guī)模效應(yīng)、產(chǎn)品能力和品牌影響力之后，美宜佳、羅森等便利店渠道開始?xì)g迎挪瓦入駐。

挪瓦的「萬(wàn)店」更準(zhǔn)確來(lái)說是「萬(wàn)點(diǎn)」，只是店中店的咖啡點(diǎn)位。過去幾年，不少便利店都想自己做咖啡，但很快他們發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)式的飲品化咖啡消費(fèi)趨勢(shì)下，便利店沒有迅捷的產(chǎn)品研發(fā)體系和外賣運(yùn)營(yíng)能力，而挪瓦帶來(lái)了這些能力。然后就是迅速擴(kuò)點(diǎn)，業(yè)內(nèi)稱之為「寄生式擴(kuò)張」。這些店中店主要靠外賣收入，也是這個(gè)餓了么出身的團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)項(xiàng)。

挪瓦的擴(kuò)張，一下子讓瑞幸多了數(shù)千家擁有便利店渠道的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。類似的模型不止挪瓦一家在做。號(hào)稱「三年萬(wàn)店」的京東旗下七鮮咖啡，已經(jīng)在北京的藥房里開出店中店。它們盯上的都是瑞幸門店覆蓋不到的空間空白，以及營(yíng)業(yè)時(shí)間之外的時(shí)段空白。

老對(duì)手星巴克則在二次創(chuàng)業(yè)。在一輪新的合資交易后，星巴克宣布要擴(kuò)展中國(guó)門店至2萬(wàn)家，進(jìn)攻下沉市場(chǎng)。

更大的威脅可能來(lái)自奶茶跨界的對(duì)手。截至2025年中，古茗門店總數(shù)已達(dá)11179家，其中八成位于二線及以下城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)比例達(dá)到43%。去年8月CEO王云安稱，已經(jīng)有超8000家門店配備了咖啡機(jī)。這意味著在瑞幸還未完全滲透的市場(chǎng)，消費(fèi)者可能最早接觸到的15元左右的咖啡將是古茗而不是瑞幸。

為了快速跑通這個(gè)模型，古茗對(duì)加盟商的激勵(lì)力度非常大。據(jù)悉，古茗為加盟商的咖啡機(jī)設(shè)備提供了高額補(bǔ)貼，幾乎是貼著成本在推動(dòng)咖啡業(yè)務(wù)起步。去年10月，古茗推出了限時(shí)2.9元咖啡的超低價(jià)活動(dòng)。

這也是為什么瑞幸會(huì)在2025年寧愿犧牲利潤(rùn)，也要改變計(jì)劃激進(jìn)開店、搶占點(diǎn)位的原因。

規(guī)模紅利消失，效率成為新考題

瑞幸過去幾年的復(fù)蘇，并不是靠9.9元低價(jià)和補(bǔ)貼，而是整個(gè)高效率的運(yùn)營(yíng)體系持續(xù)壓低單杯成本，而這套體系的前提是規(guī)模。

門店越多，數(shù)據(jù)越完整；數(shù)據(jù)越完整，運(yùn)營(yíng)效率越高。瑞幸在短短幾年里形成了連鎖行業(yè)少見的正循環(huán)：擴(kuò)張本身反而提升盈利能力。也正因此，它能在激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中率先實(shí)現(xiàn)盈利修復(fù)。

但當(dāng)門店逼近3萬(wàn)家后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛看到市場(chǎng)潛力而介入，另一種變化開始出現(xiàn)：規(guī)模帶來(lái)的增長(zhǎng)，開始被規(guī)模本身帶來(lái)的成本和管理摩擦所抵消。

一個(gè)更本質(zhì)的問題是，當(dāng)供給的增長(zhǎng)速度，持續(xù)超過喝咖啡人群的增長(zhǎng)速度時(shí)，曾是效率來(lái)源的規(guī)模，開始成為利潤(rùn)的負(fù)擔(dān)。瑞幸并非不知道這一點(diǎn)，但它不得不按「終局思維」先把位置搶下來(lái)——如果現(xiàn)在不占，未來(lái)連入場(chǎng)券都沒有。這就是此次財(cái)報(bào)中瑞幸利潤(rùn)下滑的本質(zhì)。

外賣大戰(zhàn)后，履約成本在上升。一位河北的瑞幸大加盟商說，2025年他的門店「不賠錢，但也掙不多�！谷鹦倚枰朕k法重新把顧客拉回私域，提升到店比例，才能重新優(yōu)化盈利空間。

瑞幸董事長(zhǎng)黎輝曾說過，現(xiàn)制咖啡是一條極長(zhǎng)的效率鏈條，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能存在短板。當(dāng)門店超過3萬(wàn)家，這條鏈條的復(fù)雜程度是指數(shù)級(jí)上升的。供應(yīng)鏈的韌性、組織管理的半徑、加盟體系的穩(wěn)定性，每一個(gè)環(huán)節(jié)的考驗(yàn)都比萬(wàn)店時(shí)代嚴(yán)峻得多。

其次，品類邊界在快速變化�？Х扰c茶飲的界限正在消失，古茗在賣咖啡，瑞幸在賣輕乳茶。整個(gè)「大飲品市場(chǎng)」中，競(jìng)爭(zhēng)不再是單一維度的誰(shuí)開店更快，而是誰(shuí)的體系更穩(wěn)定、更高效，誰(shuí)能真正跨越品類的鴻溝。

2025年的瑞幸，仍然在增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)的內(nèi)在邏輯已經(jīng)發(fā)生了深刻變化。它不再是一家單純依靠速度取勝的創(chuàng)業(yè)公司，而是一家需要在規(guī)模、價(jià)格與效率之間反復(fù)計(jì)算與平衡的連鎖巨頭。

那一個(gè)季度開出的3000多家店，在賬面上推高了年末的門店總數(shù)，也在賬面上拉低了Q4的凈利潤(rùn)。資本市場(chǎng)用腳投票表達(dá)了對(duì)后者的失望，但真正的挑戰(zhàn)在于：如何在保持規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，讓這套復(fù)雜的系統(tǒng)重新找回效率增長(zhǎng)的節(jié)奏。

三萬(wàn)家門店之后，中國(guó)咖啡市場(chǎng)也不再是一塊可以由單一玩家主導(dǎo)的鐵板。不同模式、不同背景的玩家正在從各個(gè)方向涌入，共同塑造一個(gè)更加復(fù)雜、也更具活力的市場(chǎng)格局。