出品/聯(lián)商專欄

撰文/周半仙

編輯/吳憂

2月26日晚間，瑞幸咖啡發(fā)布了2025年第四季度及全年財報。這份成績單，可以用一句話概括：規(guī)模繼續(xù)狂奔，利潤突然掉隊。

先看全年數(shù)據(jù)：總凈收入492.88億元，同比增長43.0%；凈利潤36億元，同比增長21.6%；門店總數(shù)突破3.1萬家，全年凈增8708家。這幾個數(shù)字，任何一個放在餐飲行業(yè)，都是天花板級別的存在。

再看第四季度：營收同比增長32.9%至127.77億元，凈利潤卻同比下滑39%至5.18億元。增收不增利，而且是在營收增速依然可觀的情況下發(fā)生的。

為什么賣得越多，賺得越少？錢到底被誰吃掉了？3萬家店之后，瑞幸的下一個增長故事該怎么講？

這篇文章，我們試著從三個層層遞進(jìn)的視角，來拆解這份財報背后的信號。

01

規(guī)模狂奔，利潤突然掉隊

在咖啡市場競爭日趨白熱化的2025年，瑞幸咖啡依然交出了一份營收與利潤雙增長的成績單。

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，同年全國咖啡零售額雖保持增長，但增速較2024年有所放緩，行業(yè)進(jìn)入存量博弈階段。

然而，瑞幸憑借持續(xù)的門店擴(kuò)張和規(guī)模效應(yīng)，全年業(yè)績再創(chuàng)新高。但第四季度的利潤驟降，也為這份亮眼財報蒙上了一層陰影。

1、全年營收逼近500億，日均開店23家

先看全年成績單。財報顯示，瑞幸咖啡2025年全年總凈收入達(dá)492.88億元，同比增長43.0%；凈利潤為36億元，同比增長21.6%。

營收的大幅增長，很大程度上得益于門店數(shù)量的擴(kuò)張——相當(dāng)于每天新開23家店。截至2025年底，瑞幸咖啡門店總數(shù)達(dá)到31048家，全年凈增門店8708家。

分模式來看，自營門店是利潤的核心貢獻(xiàn)者，全年收入達(dá)362.43億元，同比增長41.6%，門店層面營業(yè)利潤為64.36億元，同比增長32.2%。

聯(lián)營門店則成為營收增長的重要增量，全年收入115.94億元，同比增長49.7%，憑借“0加盟費(fèi)+梯度分成”的模式在下沉市場快速擴(kuò)張，門店數(shù)量達(dá)10814家。

不過，這份亮眼的全年成績單背后，暗藏著第四季度的利潤“急剎車”。

當(dāng)季瑞幸總凈收入同比增長32.9%至127.77億元，但凈利潤卻同比暴跌39%至5.18億元，GAAP營業(yè)利潤率較2024年同期下滑4.1個百分點(diǎn)。這一轉(zhuǎn)折，將市場的焦點(diǎn)引向成本端的變化。

2、外賣大戰(zhàn)“吞噬”利潤，四季度配送費(fèi)暴漲94.5%

利潤驟降的直接推手，是2025年下半年掀起的“外賣大戰(zhàn)”。當(dāng)時三大外賣平臺為爭奪即時零售市場份額，掀起史無前例的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，瑞幸憑借3萬家門店的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，自然成為各平臺爭搶的“香餑餑”，訂單量因此暴漲。但天下沒有免費(fèi)的午餐——隨之而來的配送費(fèi)和平臺傭金，開始反噬利潤。

財報里有個數(shù)據(jù)相當(dāng)刺眼：第四季度配送費(fèi)用高達(dá)16.31億元，同比暴漲94.5%。這意味著什么？全年配送支出達(dá)到68.79億元，較2024年的28.21億元翻了一倍多。

通俗點(diǎn)說，這場外賣大戰(zhàn)讓瑞幸一年多掏了40億元的配送費(fèi)。

瑞幸咖啡首席財務(wù)官安靜在業(yè)績會上解釋，配送費(fèi)增長主要受外賣平臺訂單量大幅增加驅(qū)動，盡管單均配送成本因規(guī)模效應(yīng)有所下降，但仍難抵擋“成本洪流”的沖擊。

當(dāng)季運(yùn)營費(fèi)用占凈收入的比例同比提升4.1個百分點(diǎn)，銷售及營銷費(fèi)用也同比增長31.9%至7.56億元，這部分同樣與支付給外賣平臺的傭金有關(guān)。

除了配送費(fèi)這座大山，還有兩重壓力擠壓著利潤空間。

一是原材料成本，受巴西咖啡豆減產(chǎn)及極端天氣影響，咖啡豆價格持續(xù)走高，第四季度原材料成本同比增長33.2%。

二是門店運(yùn)營成本，隨著全年新開8708家門店，租金、人力等剛性支出同步增長，門店租金及運(yùn)營成本同比增長32.8%。配送費(fèi)、原料成本、剛性支出構(gòu)成的“三重成本壓力”，共同壓垮了瑞幸第四季度的利潤。

3、門店凈增8708家，海外門店達(dá)160家

盡管利潤短期承壓，瑞幸的規(guī)模擴(kuò)張步伐并未放緩。2025年全年凈增門店8708家，總門店數(shù)同比增長39.0%至31048家。其中自營門店20234家，聯(lián)營門店10814家(含馬來西亞加盟門店)。至此，瑞幸也正式成為國內(nèi)第一家自營門店數(shù)量突破2萬家的連鎖餐飲品牌。

同店銷售方面，自營門店全年同店銷售增長率為7.5%，較2024年的-16.7%顯著改善；但門店層面營業(yè)利潤率下滑至17.8%，主要受第四季度拖累。

海外市場布局也在穩(wěn)步推進(jìn)。第四季度凈增42家海外門店，全年海外門店總數(shù)達(dá)160家，包括新加坡自營門店81家、美國自營門店9家、馬來西亞加盟門店70家。

瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一在展望2026年時表示，中國大陸仍是全球最有想象空間的咖啡市場，公司將繼續(xù)聚焦規(guī)模增長，靈活應(yīng)對市場變化，在保持合理利潤水平的基礎(chǔ)上穩(wěn)步擴(kuò)大市場份額。隨著門店網(wǎng)絡(luò)突破3.1萬家，瑞幸正試圖在規(guī)模與利潤之間尋找新的平衡點(diǎn)。

02

轉(zhuǎn)型“效率博弈”的陣痛

四季度利潤下滑，表面看是外賣大戰(zhàn)的后遺癥，但往深了看，這其實是瑞幸從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“效率博弈”過程中必然經(jīng)歷的陣痛。

我們可以用一個“三層樓”的框架，來理解瑞幸正在經(jīng)歷的這場轉(zhuǎn)型。

第一層樓：規(guī)模紅利見頂，單店產(chǎn)出承壓

2025年，瑞幸凈增8708家門店，平均每天新開近24家。這種擴(kuò)張速度，放在全球零售史上都是罕見的。但問題在于：當(dāng)門店密度越來越高，新店和老店之間會不會“搶飯吃”？有咖啡行業(yè)從業(yè)者向聯(lián)商網(wǎng)表示，他們門店的對面，就有兩家瑞幸門店挨著，似乎已經(jīng)沒有存在區(qū)域保護(hù)的概念了。

財報給出了一組值得警惕的數(shù)據(jù)：第四季度，瑞幸自營門店的同店銷售增長率僅為1.2%。而前三季度，這個數(shù)字分別是8.1%、13.4%和14.4%。

同店銷售是衡量存量門店健康狀況的核心指標(biāo)。1.2%的增長，意味著絕大多數(shù)老店已經(jīng)基本沒有增量了。新開的門店，更多是在“填空”，而不是在創(chuàng)造新需求。

這背后是咖啡賽道特有的商業(yè)邏輯：咖啡是高頻剛需，但也是高度依賴點(diǎn)位的生意。一個寫字樓、一個社區(qū)，能容納的咖啡店數(shù)量是有上限的。當(dāng)瑞幸在一個商圈開出第二家、第三家店時，單店產(chǎn)出被稀釋幾乎是必然的。

第二層樓：外賣訂單的“甜蜜陷阱”

第四季度，瑞幸的外賣訂單占比仍處于較高水平。這本來是好事——外賣能覆蓋更多消費(fèi)場景，提升單店產(chǎn)出。但問題在于：外賣的邊際成本，遠(yuǎn)比自提要高出許多。

財報顯示，第四季度單均配送成本雖然同比下降(規(guī)模效應(yīng)帶來的效率提升)，但配送費(fèi)用總額依然暴漲94.5%。原因很簡單：外賣訂單量太大了。

這形成了一個“甜蜜陷阱”：外賣訂單越多，營收增長越快，但配送費(fèi)和平臺傭金也越高，利潤空間被不斷壓縮。

郭謹(jǐn)一在業(yè)績會上提到一個觀點(diǎn)：長期來看，外賣不會是咖啡最主流的消費(fèi)形態(tài)，自提才是。因為相比中國現(xiàn)制咖啡的主流價格帶，外賣履約成本占比過高，對單杯定價敏感度太高，單位經(jīng)濟(jì)效益欠佳。

換句話說，靠外賣補(bǔ)貼換來的增長，是有代價的。當(dāng)平臺補(bǔ)貼退潮，瑞幸需要重新把用戶拉回自提模式。但這個轉(zhuǎn)型需要時間，期間必然伴隨著利潤波動。

第三層樓：價格戰(zhàn)的“退出成本”

2023年到2024年，咖啡賽道打了一場慘烈的價格戰(zhàn)。瑞幸用9.9元的價格，守住了市場份額，但也付出了客單價下滑的代價。

2025年，瑞幸開始有意識地“收緊”低價策略。一方面，逐步減少9.9元單品的覆蓋范圍；另一方面，通過推新、聯(lián)名、豐富產(chǎn)品線，拓寬價格帶，拉高平均售價。

財報顯示，2025年瑞幸推出了超過140款新品，其中非咖飲品(如果蔬茶、烘焙、零食等)的銷量占總銷量的20%以上，第四季度更是達(dá)到23.6%。這些非咖產(chǎn)品不僅對沖了咖啡單品的毛利壓力，也讓瑞幸在“咖啡+奶茶”的融合賽道里找到了新的增長點(diǎn)。

但退出價格戰(zhàn)也是有成本的。當(dāng)?shù)蛢r不再是核心武器，瑞幸需要用產(chǎn)品力、品牌力和體驗感來留住用戶。這需要持續(xù)的投入，短期內(nèi)也會影響利潤。

03

咖啡戰(zhàn)爭進(jìn)入下半場

將視野回歸到行業(yè)角度，我們會發(fā)現(xiàn)，在突破3萬家門店之后，咖啡行業(yè)的競爭已進(jìn)入下半場。瑞幸的財報不只是瑞幸自己的事，它也折射出整個咖啡行業(yè)正在經(jīng)歷的變化。

變化一：從“萬店競爭”轉(zhuǎn)向“效率比拼”。

2025年，咖啡市場迎來了一個里程碑式的轉(zhuǎn)變：多個品牌門店規(guī)模突破一萬家。瑞幸突破3萬家，庫迪、幸運(yùn)咖和挪瓦咖啡也相繼破萬。

至此，中國已擁有4個門店數(shù)破萬的咖啡品牌。而“萬店時代”比拼的，不再是“誰開得快”，而是“誰活得久”。規(guī)模只是入場券，效率與盈利才是真正的“后審”。

因此，瑞幸第四季度的利潤下滑，給所有“萬店級”品牌提了個醒：門店越多，并不意味著賺得越多。

當(dāng)門店密度達(dá)到一定水平，邊際效益會遞減，剛性成本則不斷上升，精細(xì)化運(yùn)營便成了生死的關(guān)鍵。

變化二：從“價格戰(zhàn)”向“心智戰(zhàn)”的轉(zhuǎn)移。

2024年3月，瑞幸逐步收縮9.9元活動范圍，將更多精力放在推新、聯(lián)名及豐富產(chǎn)品線上，以此拉高整體客單價；2026年2月，庫迪也正式取消全場9.9元活動，僅保留部分特價產(chǎn)品，這意味著持續(xù)近三年的9.9元價格戰(zhàn)正走向終結(jié)。但價格戰(zhàn)退潮后，品牌靠什么留住用戶？答案很簡單：品牌心智、產(chǎn)品力，以及情緒價值。

正如郭謹(jǐn)一在業(yè)績會上所說：“如今，現(xiàn)制咖啡品牌已無法僅靠價格、單個爆品或某次營銷活動取勝。品牌心智、客戶體驗、情緒價值，包括產(chǎn)品研發(fā)能力、門店網(wǎng)絡(luò)覆蓋等多個維度的全方位體驗，才是贏得競爭的關(guān)鍵�！狈�譯成大白話就是：以前比的是“誰更便宜”，現(xiàn)在比的是“誰更值得”。

瑞幸近年來也做了不少嘗試。

2025年底，瑞幸在深圳開出第30000家門店——星河雙子塔·原產(chǎn)地旗艦店，在用戶體驗上進(jìn)行了大膽創(chuàng)新，包括沉浸式的空間設(shè)計、咖啡大師展示區(qū)，以及專屬的特調(diào)與手沖菜單。這標(biāo)志著瑞幸正向“體驗升級”轉(zhuǎn)型，不少網(wǎng)友甚至調(diào)侃：“瑞幸開始變高端了�！�

與此同時，瑞幸也在回歸以自提為核心的模式。正如郭謹(jǐn)一在2025年三季度業(yè)績會上所言：“以自提為核心的門店模式能夠?qū)崿F(xiàn)近乎全消費(fèi)場景的密集布局，讓我們盡可能貼近客戶——這正是瑞幸的核心優(yōu)勢，也是長期增長的基石�！彼�曾多次強(qiáng)調(diào)，瑞幸將通過更多快取店向下滲透，深耕自提業(yè)務(wù)，回歸現(xiàn)制咖啡的商業(yè)本質(zhì)。

變化三：從“本土作戰(zhàn)”邁向“全球博弈”。

2025年，瑞幸的出海步伐明顯加快。截至年底，其海外門店總數(shù)已達(dá)160家，其中新加坡自營門店81家(已成為當(dāng)?shù)乜Х鹊诙�大連鎖品牌)，馬來西亞加盟門店70家，美國自營門店9家。

出海已成為瑞幸尋求進(jìn)一步增長的必經(jīng)之路。對于咖啡品牌而言，已無法再依賴價格戰(zhàn)、單個爆品或營銷活動來維持優(yōu)勢，必須通過多維度構(gòu)建全面的競爭力。

其中，“規(guī)模優(yōu)勢”尤為關(guān)鍵——門店越多、滲透越廣、覆蓋人群越廣，消費(fèi)轉(zhuǎn)化效率就越高。如今瑞幸國內(nèi)門店已達(dá)3萬家，增長空間日益受限，出海自然成為下一個爭奪的焦點(diǎn)。

當(dāng)然，這條路并不好走，瑞幸將面對一個更強(qiáng)大的對手——星巴克。

據(jù)星巴克2025財年財報，其全球營收達(dá)371.84億美元(約合人民幣2565億元)，是瑞幸的五倍多；全球門店超4萬家，僅美國本土就占近一半。

在美國這個星巴克的大本營，瑞幸目前僅處于小規(guī)模試點(diǎn)階段，穩(wěn)扎穩(wěn)打。對此，郭謹(jǐn)一有著清醒的判斷：“拓展美國市場，我們會保持足夠耐心，在產(chǎn)品供應(yīng)鏈、用戶洞察、客戶體驗以及組織能力建設(shè)等各個方面做好長期準(zhǔn)備�！�

寫在最后

那么，回到最初的問題：3萬家門店之后，瑞幸的下一個增長故事該怎么講？

從這份財報來看，答案已然清晰。

短期看效率，要從粗放擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營，控制成本、提升單店產(chǎn)出、優(yōu)化盈利模型；

中期看價值，要從價格驅(qū)動轉(zhuǎn)向品牌驅(qū)動，通過產(chǎn)品創(chuàng)新與體驗升級，構(gòu)建品牌心智壁壘；

長期看全球，則要放眼世界，從本土王者邁向國際品牌，利用自身的系統(tǒng)能力向更廣闊的市場復(fù)制門店。

畢竟，競爭的最終歸宿仍是規(guī)模和效率的比拼。第四季度的利潤下滑，不過是轉(zhuǎn)型過程中的一次陣痛。瑞幸依然手握3萬家門店的規(guī)模底座、4.5億累計用戶的私域資產(chǎn)，以及成熟的數(shù)字化運(yùn)營系統(tǒng)，這些才是其未來競爭的最大底氣。

展望2026年的咖啡市場，我們可以預(yù)見，它將從增量市場逐步轉(zhuǎn)向存量博弈。在這場博弈中，決定勝負(fù)的不再是“誰跑得快”，而是“誰活得久、活得好”。

瑞幸的故事，其實才剛剛開始。