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撰文/徐穎珊

曾有人總結(jié)，閩商最大的特點(diǎn)是“愛拼才會(huì)贏”，這句刻在閩南人血脈里的信條，在丁世忠的身上也被演繹得淋漓盡致。

在近日召開的安踏2025年度總結(jié)會(huì)上，丁世忠提出了一個(gè)觀點(diǎn)——增長(zhǎng)是最好的企業(yè)文化。

他認(rèn)為，企業(yè)沒有增長(zhǎng)就沒有一切，只有實(shí)現(xiàn)營(yíng)收、份額、創(chuàng)新等增長(zhǎng)，才能在行業(yè)變局中占據(jù)主動(dòng)，才有資格談未來(lái)。

查理·芒格曾說(shuō)過，規(guī)模優(yōu)勢(shì)理論的本質(zhì)，是指你生產(chǎn)的商品越多，你就能更好地生產(chǎn)這種商品。這是個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，跟商業(yè)的成敗有很大的關(guān)系。

但安踏當(dāng)下的增長(zhǎng)高度依賴于品牌收購(gòu)，這一模式天然存在增長(zhǎng)天花板。即便收購(gòu)是為了完善全品類運(yùn)動(dòng)的布局，可隨著品牌矩陣過大，定位重疊、渠道爭(zhēng)奪、供應(yīng)鏈內(nèi)卷幾乎是必然結(jié)果。

到那時(shí)，“買無(wú)可買”的安踏又該何去何從？

丁世忠的目標(biāo)

提起全球化戰(zhàn)略，安踏最響亮一句口號(hào)便是2005年丁世忠提出的：“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏�！�

彼時(shí)，中國(guó)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)呈現(xiàn)啞鈴型格局，高端被耐克、阿迪達(dá)斯、銳步三大國(guó)際品牌牢牢壟斷；大眾市場(chǎng)有安踏與李寧等本土品牌激烈角逐；中段潮流時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)域處于真空地帶。

正是看準(zhǔn)了這一市場(chǎng)缺口，F(xiàn)ILA成為安踏國(guó)際化戰(zhàn)略的第一個(gè)收購(gòu)試驗(yàn)田。

2009年，安踏從百利國(guó)際手中以3.32億元拿下了正處于虧損的FILA中國(guó)業(yè)務(wù)。

當(dāng)時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部對(duì)于收購(gòu)FILA這一決定是強(qiáng)烈反對(duì)的，尤其是當(dāng)年整體利潤(rùn)才10億元，交易價(jià)就已經(jīng)占了33.2%，一致認(rèn)為是“接爛攤子”。

面對(duì)一眾股東的質(zhì)疑，丁世忠力還是力排眾議：“最壞虧幾億，疼但不致命；賭贏了，我們就拿到高端市場(chǎng)入場(chǎng)券�！�

16年后的今天，眾人再提起這場(chǎng)收購(gòu)案，也不得不佩服丁世忠當(dāng)年的“孤注一擲”。

在安踏的經(jīng)營(yíng)下，F(xiàn)ILA中華區(qū)業(yè)務(wù)于2014年成功扭虧為盈，2018年?duì)I收破百億，成為集團(tuán)第一大利潤(rùn)來(lái)源。

2024年，F(xiàn)ILA實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)67.38億元，貢獻(xiàn)集團(tuán)總利潤(rùn)40.1%；2025年上半年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為39.35億元，依舊是集團(tuán)最核心的利潤(rùn)支柱。

這場(chǎng)收購(gòu)也是典型的“煙蒂股”投資機(jī)會(huì)——彼時(shí)FILA在中國(guó)市場(chǎng)雖淪為“過氣選手”，但仍擁有一定的歷史知名度，相較于從零孵化自建高端品牌，收購(gòu)FILA的性價(jià)比無(wú)疑更高。

拿下FILA在華運(yùn)營(yíng)權(quán)后，讓丁世忠的全球化方向愈發(fā)清晰，腳步也愈發(fā)篤定。

2021年12月18日，在集團(tuán)成立30周年之際的新十年戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，丁世忠發(fā)表了《安踏30+創(chuàng)造共生價(jià)值》演講，將“全球化”升級(jí)為集團(tuán)核心戰(zhàn)略，并明確了三步走的實(shí)施路徑。

第一步，在中國(guó)做好國(guó)際品牌；第二步，走出去經(jīng)營(yíng)全球品牌；第三步，讓中國(guó)的安踏品牌走出去，錨定2030年成為全球領(lǐng)先多品牌體育用品集團(tuán)的長(zhǎng)期目標(biāo)。

從2009年收購(gòu)FILA大中華區(qū)業(yè)務(wù)到2018年品牌營(yíng)收突破百億元，安踏已順利走完全球化第一步；2015年拿下英國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌斯潘迪，則標(biāo)志第二步正式啟程；2019年將亞瑪芬體育收入囊中，從區(qū)域運(yùn)營(yíng)商一躍升級(jí)為全球品牌控股方，第二步由此進(jìn)入深化階段。

或許是目標(biāo)倒計(jì)時(shí)已過半，又或許是品牌機(jī)遇增多，2025年安踏的收購(gòu)動(dòng)作越發(fā)頻繁。

先是4月發(fā)布公告擬以2.9億美元（約合人民幣19.96億元）全資收購(gòu)德國(guó)的戶外服飾、鞋履及裝備專業(yè)品牌狼爪，并于6月順利完成交割；8月又與韓國(guó)時(shí)尚集團(tuán)MUSINSA（潮牌）共同投資成立合資公司“MUSINSA中國(guó)”，12月上海首家落地，開業(yè)百日交易額便突破100億韓幣。

近期，安踏更是豪擲15億歐元（約合人民幣120.74億元）現(xiàn)金，折約人民幣123億，從法國(guó)皮諾家族手中收購(gòu)德國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌彪馬29.06%股權(quán)，一躍成為單一最大股東。

就在2025年12月，市場(chǎng)還在傳言雙方因價(jià)格分歧陷入僵持，誰(shuí)也沒料到短短一個(gè)月后這筆重磅交易便火速落定。

或許在丁世忠的眼中，彪馬就是下一個(gè)FILA，甚至遠(yuǎn)勝于FILA，是足以改變集團(tuán)全球化布局的核心資產(chǎn)。

目前，彪馬的處境和FILA中華區(qū)業(yè)務(wù)被收購(gòu)前極為相似，凈利潤(rùn)持續(xù)下滑，2025年上半年，凈虧損2.5億歐元（約合人民幣20.12億元），前三季度更是擴(kuò)大至3.09億歐元（約合人民幣24.87億元）。

盡管如此，彪馬在足球、跑步、綜合訓(xùn)練、籃球和賽車等運(yùn)動(dòng)細(xì)分品類積淀深厚，以及在歐美核心市場(chǎng)所占據(jù)的份額，正是安踏所需的。

大舉收購(gòu)之下，安踏品牌矩陣愈發(fā)龐大，旗下不僅擁有自主品牌ANTA（安踏），還手握FILA（斐樂）、DESCENTE（迪桑特）、KOLONSPORT（可�。�、JACKWOLFSKIN(狼爪)、MAIAACTIVE（瑪婭）、PUMA（彪馬）、MUSINSA中國(guó)，以及亞瑪芬體育旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等多個(gè)體育品牌。

數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)公告、觀點(diǎn)指數(shù)整理

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)，更是直觀反映出該版圖的日益龐大。

安踏收購(gòu)FLIA那一年，集團(tuán)總營(yíng)收58.75億元，到了2024年末，全年?duì)I收已增長(zhǎng)至708.26億元，規(guī)模整整翻了11倍。

數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)公告、觀點(diǎn)指數(shù)整理

在其中，迪桑特、可隆等其他品牌收入增長(zhǎng)速度最快，2023年中期-2025年中期兩年時(shí)間已從32億元增長(zhǎng)至74億元，占總收入比重亦從10.9%提升至19.2%；2025年，該部分品牌全年零售金額實(shí)現(xiàn)45-50%高速正增長(zhǎng)。

但對(duì)于丁世忠而言，品牌的盈利只是全球化的過程，并非最終結(jié)果。

安踏品牌的權(quán)衡

“我不是做投資的，我不做買賣，只做買，不做賣�！泵鎸�(duì)外界對(duì)安踏”瘋狂收購(gòu)國(guó)際品牌”的質(zhì)疑，丁世忠始終強(qiáng)調(diào)，安踏并不是資本玩家，而是實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)者。

事實(shí)也應(yīng)如此，安踏的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于收購(gòu)，而在于對(duì)收購(gòu)品牌的本土化改造。無(wú)論是迪桑特還是可隆，在安踏量身改造下，原本在華“不溫不火”的品牌均實(shí)現(xiàn)了跨越式增長(zhǎng)。

迪桑特的崛起，是安踏借勢(shì)風(fēng)口與品牌升級(jí)的結(jié)合。

迪桑特創(chuàng)立于1935年的日本，1992年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后一直都十分“低調(diào)”，銷售額最高的2016財(cái)年也才錄得3.13億元，門店僅開出6家。

2015年北京冬奧會(huì)申辦成功后，安踏看到了冰雪產(chǎn)業(yè)的巨大潛力，2016年迅速拿下迪桑特在華運(yùn)營(yíng)權(quán)，2017年成為北京冬奧會(huì)最高級(jí)別官方體育服裝合作伙伴，為迪桑特品牌升級(jí)提供了重磅資源。

不得不說(shuō)，安踏的商業(yè)嗅覺極為靈敏。2022年北京冬奧會(huì)成功引爆了全民冰雪熱情，小紅書等平臺(tái)滑雪話題瀏覽量達(dá)數(shù)十億次，安踏順勢(shì)將迪桑特的專業(yè)滑雪基因與時(shí)尚設(shè)計(jì)結(jié)合，推出兼具專業(yè)性和潮流性的產(chǎn)品，并同時(shí)推動(dòng)品牌高端化布局。

如今迪桑特已不是當(dāng)初那個(gè)與耐克、阿迪達(dá)斯等品牌擠在同一層的“不知名小眾品牌”，2025年不僅與LV、愛馬仕等一眾奢侈品牌做鄰居，還在北京華貿(mào)中心開出了“全球旗艦店”，甚至全年?duì)I收額成功突破百億，成為安踏繼始祖鳥、FILA、安踏兒童等品牌之后，又一個(gè)營(yíng)收超百億的品牌。

截至2025年6月末，迪桑特在中國(guó)及東南亞地區(qū)門店總數(shù)達(dá)到了241家。依照規(guī)劃，2025年末門店規(guī)模將擴(kuò)容至260-270家，全年門店增速最高可達(dá)12%。

而韓國(guó)品牌可隆在中國(guó)的發(fā)展故事，與迪桑特有著異曲同工之妙。

可隆在中國(guó)被稱為通勤戰(zhàn)袍，也號(hào)稱“青春版始祖鳥”。該品牌成立于1973年，早期專注于登山和露營(yíng)設(shè)計(jì)專業(yè)裝備，憑借高性能和耐用性，成為韓國(guó)本土戶外愛好者的首選。

早在2006年，可隆便進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，但由于前期品牌定位模糊、渠道低效、競(jìng)爭(zhēng)被動(dòng)，疊加韓國(guó)母公司資源傾斜有限，在安踏接手前，規(guī)模與聲量都很小，2016年?duì)I收僅5億元。

盡管如此，可隆的自研防水透氣面料技術(shù)家底還是讓安踏動(dòng)了心，2017年拿下可隆在華獨(dú)家運(yùn)營(yíng)權(quán)后，由丁世忠兒子丁思榕操盤，對(duì)其進(jìn)行了徹底的定位重塑，包括從“小眾戶外裝備品牌”轉(zhuǎn)型為“輕奢通勤品牌”，抓住中產(chǎn)階級(jí)對(duì)“高端、實(shí)用、有身份標(biāo)識(shí)”的消費(fèi)需求。

在安踏改造之下，可隆確實(shí)也走出了一條“中國(guó)路”。2025年8月，安踏集團(tuán)執(zhí)行董事兼聯(lián)席CEO賴世賢明在半年業(yè)績(jī)會(huì)上指出，可隆是報(bào)告期內(nèi)集團(tuán)增長(zhǎng)最快的品牌，線下收入增長(zhǎng)超80%，線上增長(zhǎng)近80%。

2025年9月，可隆官宣成為中國(guó)登山協(xié)會(huì)和中國(guó)國(guó)家攀巖隊(duì)的官方合作伙伴；10月，取替了杰尼亞在北京華貿(mào)中心的黃金鋪位，正對(duì)SKP正門，并于2026年2月6日揭幕品牌體驗(yàn)旗艦店。

然而，就在安踏享受多品牌運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的高光時(shí)刻時(shí)，一場(chǎng)始祖鳥的“炸山”風(fēng)波，直接暴露了集團(tuán)在品牌管理上的短板。

2025年9月，始祖鳥在喜馬拉雅山脈海拔5500米處舉辦“升龍”煙花秀，被環(huán)保人士譴責(zé)為“炸山”破壞自然環(huán)境，品牌形象遭受重創(chuàng)；同年天貓雙11首日，始祖鳥跌出服飾類榜單前二十，而一年前還穩(wěn)居第十。

眾所周知，為了維護(hù)高端品牌的形象和基因，安踏旗下品牌有高度的自治權(quán)，與主品牌安踏的“經(jīng)銷商+DTC”模式不同，高端品牌全部采用直營(yíng)模式，同時(shí)搭建了四級(jí)組織管理架構(gòu)：董事會(huì)決策-聯(lián)席CEO執(zhí)行-品牌事業(yè)群自治-職能平臺(tái)賦能。

針對(duì)旗下各品牌，安踏按照品牌調(diào)性，專門劃分并設(shè)置了專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、戶外與高端性能三大品牌事業(yè)群，分別由徐陽(yáng)、江艷、鄭捷擔(dān)任CEO，各事業(yè)群獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

其中，全球核心品牌如亞馬芬旗下始祖鳥、薩洛蒙等，更是單獨(dú)設(shè)立全球CEO，對(duì)全球業(yè)務(wù)盈虧負(fù)責(zé)，直接向亞瑪芬體育CEO鄭捷匯報(bào)，安踏集團(tuán)層面不直接干預(yù)；其余僅取得中國(guó)區(qū)運(yùn)營(yíng)權(quán)的品牌，則由對(duì)應(yīng)事業(yè)部CEO統(tǒng)籌。

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未曾想，這套原本是為了保留品牌核心基因的管理機(jī)構(gòu)，卻在實(shí)際操作中形成了“管理斷層”。

始祖鳥的煙花秀，是大中華區(qū)團(tuán)隊(duì)為迎合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行的營(yíng)銷行為，卻忽略了始祖鳥作為全球高端戶外品牌的“環(huán)�！焙诵幕�因，而安踏集團(tuán)因“品牌自治”架構(gòu)未能及時(shí)干預(yù)和糾正，最終引發(fā)品牌危機(jī)。

風(fēng)波后，安踏僅做出了人事調(diào)動(dòng)的被動(dòng)補(bǔ)救——始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理佘移峰離職，由亞瑪芬大中華區(qū)總裁馬磊代理，且馬磊直接向始祖鳥全球CEO Stuart Haselden匯報(bào)，這一調(diào)整，本質(zhì)是加強(qiáng)了全球總部對(duì)大中華區(qū)業(yè)務(wù)的管控。

事實(shí)上，安踏此前也已意識(shí)到多品牌管理的問題，并進(jìn)行過架構(gòu)調(diào)整。

2023年1月，安踏進(jìn)行上市16年來(lái)最大規(guī)模人事調(diào)動(dòng)，實(shí)行聯(lián)席CEO制度，丁世忠卸任CEO專任董事會(huì)主席，由賴世賢與吳永華分工協(xié)作，覆蓋不同業(yè)務(wù)板塊與職能，試圖提升多品牌協(xié)同管理效率。

但始祖鳥風(fēng)波證明，面對(duì)多品牌、跨文化的管理難題，品牌自治與集團(tuán)管控的邊界如何界定？跨品牌的資源協(xié)同如何實(shí)現(xiàn)？這些問題，都成為了安踏必須破解的管理考題。

主品牌二度解題

在多品牌吶喊狂歡之際，市場(chǎng)也并未忽略到主品牌安踏的“失速”。

2026年1月20日，安踏披露了2025年Q4及全年最新運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)：2025年第四季度，安踏主品牌零售金額較2024年同比錄得低單位數(shù)負(fù)增長(zhǎng)；全年僅錄得低單位數(shù)正增長(zhǎng)。

事實(shí)上，從2024年主品牌零售增速放緩至單位數(shù)時(shí)，主品牌安踏便被市場(chǎng)貼上了“失速”的標(biāo)簽，不少媒體開始頻繁采用“增長(zhǎng)失速”“引擎熄火”等字眼描寫安踏。

這并非主品牌安踏首次面臨發(fā)展危機(jī)。

2011-2012年，中國(guó)體育用品行業(yè)陷入庫(kù)存危機(jī)，一路狂飆的安踏首次遭遇營(yíng)收下滑14%、庫(kù)存高出一倍的窘境。

彼時(shí)安踏是以“批發(fā)轉(zhuǎn)零售”為核心戰(zhàn)略，通過庫(kù)存清理、渠道重構(gòu)等舉措才快速化解危機(jī)。

如今再次面對(duì)主品牌增長(zhǎng)放緩的困局，安踏不得不開啟了第二次破局之旅。但這一次的轉(zhuǎn)型，注定伴隨著陣痛。

2024年安踏集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率下滑了1.2個(gè)百分點(diǎn)，丁世忠在業(yè)績(jī)會(huì)上坦言，主要是由于近年持續(xù)加大主品牌（安踏）創(chuàng)新研發(fā)、渠道與零售轉(zhuǎn)型投入，短期犧牲部分利潤(rùn)以換取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

過去，安踏主品牌從創(chuàng)立之初便錨定大眾性價(jià)比市場(chǎng)，憑借高性價(jià)比產(chǎn)品、廣泛的渠道覆蓋，成為國(guó)內(nèi)大眾體育用品市場(chǎng)的頭部品牌。這一定位，讓安踏在行業(yè)發(fā)展初期實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，也讓其在2021年新疆棉事件和后疫情消費(fèi)降級(jí)背景下，仍然收獲了一波紅利。

但隨著李寧、特步、鴻星爾克等紛紛加大大眾市場(chǎng)布局，推出高性價(jià)比產(chǎn)品，分流安踏的核心消費(fèi)群體，“性價(jià)比”這一核心優(yōu)勢(shì)，逐漸成為主品牌增長(zhǎng)的“天花板”。

新疆棉事件過后，既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，國(guó)人的本土情懷與民族自豪感顯著升溫，國(guó)貨消費(fèi)熱情空前高漲，這對(duì)于本土品牌而言，是絕佳的品牌升級(jí)契機(jī)。

面對(duì)國(guó)內(nèi)主品牌的增長(zhǎng)瓶頸，安踏從2024年開始把品牌切小化，往更細(xì)分賽道去發(fā)展，從“千店一面”的標(biāo)準(zhǔn)化渠道向“千店千面”的精細(xì)化渠道升級(jí)，打造覆蓋不同細(xì)分賽道、不同消費(fèi)場(chǎng)景的門店矩陣。

例如，超級(jí)安踏瞄準(zhǔn)年輕潮流群體，融合運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚；競(jìng)技場(chǎng)級(jí)門店聚焦專業(yè)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景，提供專業(yè)裝備和體驗(yàn)；殿堂級(jí)門店主打高端化，提升品牌形象；冠軍店圍繞體育賽事和冠軍IP，夯實(shí)專業(yè)屬性；Campus店則聚焦校園市場(chǎng)，主打高性價(jià)比。

截至2025年中期，安踏已布局了超級(jí)安踏69家、競(jìng)技場(chǎng)級(jí)2家、殿堂級(jí)77家、作品集62家、冠軍97家、零碳使命1家、靈龍店7家、Campus44家。

但對(duì)于主品牌安踏，集團(tuán)有一個(gè)更宏大的目標(biāo)，即安踏全球化戰(zhàn)略第三步——讓中國(guó)的安踏走出去，2030年完成該目標(biāo)。

如今距離節(jié)點(diǎn)已不足五年，安踏想要真正邁出國(guó)門，拼的只能是設(shè)計(jì)、創(chuàng)新等技術(shù)硬實(shí)力，而不能是“性價(jià)比”。

回顧過往安踏主品牌的動(dòng)作不難發(fā)現(xiàn)，早在2023年或更前時(shí)便已開始布局國(guó)際化之路。

2023年7月，安踏微博發(fā)布了一則消息，正式簽約歐文為安踏全球籃鞋代言人兼首席創(chuàng)意官，并且其首款個(gè)人簽名鞋（KAI 1）將于2024年第一季度首發(fā)。

有了前期密集的宣傳預(yù)熱，且正值2023-24賽季NBA常規(guī)賽收官階段，歐文處于個(gè)人生涯巔峰、所在球隊(duì)?wèi)?zhàn)績(jī)強(qiáng)勢(shì)的黃金窗口，KAI 1首發(fā)即迎來(lái)爆發(fā)——2024年3月6日美國(guó)達(dá)拉斯Sneaker Politics首發(fā)當(dāng)日售罄，3月7日國(guó)內(nèi)發(fā)售更是引發(fā)搶購(gòu)熱潮，北京合生匯門店甚至因現(xiàn)場(chǎng)混亂而被迫閉店。

然而，作為重度倚賴球星的簽名鞋款，球星的賽場(chǎng)表現(xiàn)會(huì)直接影響球鞋在市場(chǎng)上的號(hào)召力。

2025年3月，歐文在比賽中突然遭遇左膝傷勢(shì)，不得不淡出賽場(chǎng)，讓彼時(shí)剛剛上市的KAI 2曝光度銳減，打亂了安踏為KAI 2制定的宣發(fā)計(jì)劃。因此，相較于一代，KAI 2首發(fā)雖然也出現(xiàn)了多地排隊(duì)現(xiàn)象，但熱度不及一代，月銷也較一代下滑約30%。

但值得肯定的是，歐文球鞋簽售成功讓安踏打開了主品牌在北美籃球市場(chǎng)的突破口。更讓球迷驚喜的是，年初歐文穿著最新款KAI3出現(xiàn)在了賽場(chǎng)，并恢復(fù)有球訓(xùn)練。

這對(duì)于安踏而言，無(wú)疑又一波最強(qiáng)的流量宣發(fā)窗口，或?qū)⒃俅沃�其打開更深入的國(guó)際市場(chǎng)。

此外，近日在米蘭舉行的冬奧會(huì)開幕儀式上，首批出場(chǎng)的體育代表團(tuán)以及國(guó)際奧委會(huì)官員，身穿的服裝均是來(lái)自安踏，藍(lán)色安踏LOGO在白色外套上格外耀眼。

歸根到底，技術(shù)才是品牌最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。若安踏想要和耐克、阿迪達(dá)斯?fàn)幪煜�，更重要的是如何�?shí)現(xiàn)品牌資源的協(xié)同與能力的嫁接。

從收購(gòu)到運(yùn)營(yíng)，從規(guī)模到能力，從借船出海到造船出海，安踏的向上而生，不僅是企業(yè)自身的成長(zhǎng)，更是中國(guó)品牌全球化的縮影。