出品/聯(lián)商東來商業(yè)研究院

撰文/牧之

近期，網(wǎng)絡上出現(xiàn)一些對“胖東來幫扶調(diào)改企業(yè)”質疑的聲音，一方面是永輝超市發(fā)布了2025年預虧公告，引發(fā)不少帶有嘲諷意味的過度解讀，另外也有部分博主使用諸如“胖東來的第一批學徒”吸引關注，這在一定程度上模糊了事實，進而誤導公眾。

我們希望在此傳遞一個清晰的認知：“胖改”的底層邏輯，是追求一種更加健康、美好的商業(yè)生態(tài)——讓經(jīng)營者精神輕松、讓員工感受到幸福、與合作伙伴實現(xiàn)共贏、為顧客創(chuàng)造價值，進而為社會和國家的進步和發(fā)展貢獻一份的力量。這與傳統(tǒng)商業(yè)中片面追求規(guī)模與利潤、忽視“人”的價值的做法，存在著根本的不同。

作為胖東來幫扶行動的積極參與者與見證者，杭州聯(lián)商東來商業(yè)研究院始終關注著這場商業(yè)實踐。我們聚焦于由胖東來團隊直接參與調(diào)改的12家種子班企業(yè)，以及步步高、永輝兩家上市公司的具體實踐，從企業(yè)家覺醒、以人為核心、經(jīng)營質量、戰(zhàn)略重構四個維度，系統(tǒng)梳理“胖改”的落地路徑與真實成效，旨在為行業(yè)的健康轉型提供一份基于事實的參考。

▲胖東來團隊幫扶調(diào)改種子班企業(yè)及步步高、永輝（2022年-2024年）

一、企業(yè)家的覺醒：從“負重經(jīng)營”到“輕松做企業(yè)”

“胖改”始于企業(yè)家的思想“調(diào)改”。作為企業(yè)的精神領袖，企業(yè)家思想與思維的轉變是企業(yè)調(diào)改的核心驅動力。幾年來，12家種子班企業(yè)的負責人展現(xiàn)出了共同的蛻變：他們學著放下過多的欲望與包袱，以更加輕松、快樂的狀態(tài)面對自己的生命、生活與事業(yè)。

他們逐漸褪去“老板”的光環(huán)，將管理方式從“要求和管理”轉向“培養(yǎng)和成就”，開始尊重、信任和幫助團隊成長與進步。這種以“成就人”為核心的覺醒，首先解放了企業(yè)家自身。正如真實惠董事長趙偉所分享的，自己從一位“負重前行的經(jīng)營者”，轉變?yōu)橐粋�“覺醒的幸福企業(yè)家”，開始學會享受生活、規(guī)劃休假、堅持運動并培養(yǎng)愛好。

▲種子班企業(yè)家與胖東來團隊西部旅行（2025年4月）

步步高董事長王填的改變同樣深刻。他從高高在上的“董事長”變成了員工口中的“填哥”，辭去大量社會職務，減少不必要的應酬，親自主持多場“文化共創(chuàng)會”，與上下級深入溝通，傾聽一線員工與顧客的真實聲音。在生活中，他換上舒適的衣衫，放慢節(jié)奏，心態(tài)從焦慮緊繃走向松弛平和，更專注于與自己和他人真誠相處，活出了更自在的生命狀態(tài)。

這樣的轉變，自然而然地帶動了整個團隊氛圍。當領導者懂得好的理念、內(nèi)心輕松且充滿愛時，團隊也會被感染。薪酬與分紅是基礎，但更深層的動力，源于被尊重、被信任帶來的歸屬感與價值感。企業(yè)的健康發(fā)展、企業(yè)家的個人幸福與團隊的共同成長，正在達成美好的同頻共振。

二、以人為核心：從“雇傭勞動力”到“培養(yǎng)和成就人”

胖東來模式最打動人心的力量，在于它將“對員工好”的理念，轉化為了可執(zhí)行、可感知的具體制度。通過“增加收入、縮短工時、提升福利”等一系列舉措，真正激發(fā)了員工內(nèi)在的活力與創(chuàng)造力。這一理念在幫扶企業(yè)落地后，普遍形成了“收入增長、流失率下降、凝聚力增強、專業(yè)能力提升”的良性循環(huán)。

（一）薪資福利全面提升

12家種子班企業(yè)的基層員工平均實發(fā)工資已連續(xù)三年增長，2025年全部達到或超過了零售行業(yè)健康企業(yè)的收入標準。例如，鄰你生活的員工平均工資從2023年的3796元增長到2025年的5229元；嘉百樂不僅實現(xiàn)了工資的大幅提升，更將“50%利潤分給團隊”寫入公司章程，2025累計利潤分發(fā)約150萬元，讓員工共享發(fā)展成果。

步步高與永輝的薪酬改革同樣力度顯著。步步高調(diào)改店基層員工平均工資從3247元增長至5099元，較調(diào)改前增長55%，管理層薪資從4729元增至9882元，增長108.97%，截至2025年9月底，調(diào)改店累計發(fā)放獎金885萬元。

永輝調(diào)改店員工2025年1-2月人均收入6007元，若包含分紅則達6429元，較調(diào)改前的4117元增長56%；8個月員工累計分紅超3000萬元，單月單店分紅最高的超過30萬元。同時，永輝推出“工匠計劃”，近5000名員工參與專業(yè)認證，首批53人獲得國家職業(yè)技能等級證書并享受每月500-2500元專項津貼，實現(xiàn)了從普通工作者到專業(yè)人才的轉型。

（二）縮短工作時長，增加休假

“讓員工有尊嚴、有時間感受生活”是調(diào)改的重要方向。種子班企業(yè)積極向更健康的工作時長靠攏，例如青海一家親為員工提供了長達30天的帶薪年假。2024至2025年春節(jié)，所有種子班企業(yè)都實行了閉店放假，多則三天，少則一天半，量力而行地關愛員工，走向美好。

步步高推行10-20天梯度年休假制度，當前員工年假平均使用率超50%，年人均總休假天數(shù)達106天；31項員工關愛措施全面落實執(zhí)行。永輝調(diào)改店近4萬名員工實現(xiàn)帶薪休假，休假占比59%，人均單次休假2.7天。

這些企業(yè)的做法徹底改變了零售行業(yè)“全年無休、高強度工作”的刻板印象。這種對員工休息權的保障，不僅提升了員工幸福感，更有效降低了疲勞工作導致的服務質量下降問題。

（三）人員流失率持續(xù)下降

薪資福利的提高與環(huán)境的改善，直接帶來了人員流失率的下降。2025年數(shù)據(jù)顯示，12家種子班企業(yè)中，清遠滿家歡流失率僅為5.78%，接近卓越企業(yè)5%的高標準；鄰你生活(6.94%)、氿悅里(8.24%)、新樂(8.70%)、真實惠(8.87%)等企業(yè)流失率控制在10%以內(nèi)，符合優(yōu)秀企業(yè)標準。團隊的穩(wěn)定，不僅降低了運營成本，更保障了服務品質的持續(xù)提升，顧客的滿意度也隨之升高。

步步高、永輝的流失率改善同樣明顯。步步高調(diào)改店員工流失率從調(diào)改前的35%降至2025年的12%；永輝調(diào)改店通過“利潤共享+技能認證”，核心崗位員工流失率從28%降至9%，團隊穩(wěn)定性的提升不僅降低了招聘與培訓成本，更保障了服務的連續(xù)性。

三、經(jīng)營質量提升：回歸本質、穩(wěn)健增長

“胖改”引導企業(yè)從盲目追求規(guī)模擴張，轉向深耕經(jīng)營質量與顧客價值。這一轉變在12家種子班企業(yè)及步步高、永輝的核心經(jīng)營數(shù)據(jù)上得到了清晰驗證。

（一）同店銷售額持續(xù)正增長

12家種子班企業(yè)實現(xiàn)了可比銷售額的連續(xù)三年正向增長。這種增長并非來自門店數(shù)量的增加，恰恰相反，許多企業(yè)通過主動優(yōu)化、關閉虧損門店，在做“減法”中提升了單店效益與品質。

從數(shù)據(jù)來看，2023-2025年期間，潤興萬家以2025年40.24%的增幅成為增長最快的企業(yè)；儒原則從2023年的10.34%穩(wěn)步增長至2025年的35.06%，展現(xiàn)出強勁的增長后勁；嘉百樂在2023年19.01%的高基數(shù)基礎上，2025年再度回升至22.20%，印證了調(diào)改的可持續(xù)性。

此外，綠籃子（13.08%）、鄰你生活（16.84%）、氿悅里（17.25%）等企業(yè)2025年增幅均保持雙位數(shù)，12家企業(yè)整體呈現(xiàn)“無負增長、多高增長”的良好態(tài)勢。

這種增長并非依賴門店數(shù)量擴張，而是源于“做減法”后的經(jīng)營質量提升。例如，嘉百樂從2021年高峰期的22家門店主動收縮至7家，卻實現(xiàn)了同等銷售規(guī)模；新樂門店數(shù)量從2023年的56家優(yōu)化至2025年的41家，可比銷售額仍保持4.20%的正向增長。這種“關店提效”的策略，正是胖東來“經(jīng)營重心轉向價值創(chuàng)造”理念的直接體現(xiàn)。

這三年，種子班企業(yè)不斷踐行美好理念，壓縮門店規(guī)模，追求品質發(fā)展�！皟|元店”不斷涌現(xiàn)。截止2025年，12家種子班企業(yè)銷售額過1億元的門店超過36家，比進入種子班前翻了三倍，其中過2億元的門店7家、過3億元的門店2家，過4億元的門店1家。再次印證員工幸福和顧客滿意與門店品質可以實現(xiàn)和諧發(fā)展。

（二）步步高實現(xiàn)健康運營

步步高在引入胖東來體系后，其調(diào)改門店在銷售額、客流量、運營效率等多項核心指標上實現(xiàn)了飛躍式提升。2025年，步步高預計實現(xiàn)盈利，扣非凈利潤大幅減虧，這標志著企業(yè)已逐漸走出困境，轉向價值創(chuàng)造的健康軌道。

單店日銷從9.2萬元飆升至71萬元，增幅671.7%；單店日客流從1538人增至6688人，增長334.9%；客單價從60.4元提升至107.2元，增幅77.5%；商品周轉天數(shù)從50.6天壓縮至17.8天，優(yōu)化率達65%，這意味著庫存資金占用減少近三分之二，資金使用效率大幅提升；商品動銷率從75%提升至92%，17個百分點的增長表明商品結構更貼合消費者需求，滯銷品占比顯著下降；月度坪效從794元暴漲至5864元，638.2%的增長率讓每平方米營業(yè)面積創(chuàng)造的價值提升近6倍；月度勞效從3.5萬元增至9.89萬元，147.3%的增幅印證了員工創(chuàng)造力的釋放。

2025年年度業(yè)績預告進一步驗證了調(diào)改的長期價值。步步高預計2025年實現(xiàn)歸屬于母公司所有者的凈利潤1億元到1.5億元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤同比減虧80.67%-87.11%，核心業(yè)務盈利能力持續(xù)改善。正如步步高相關負責人所言，扣非凈利潤的大幅減虧，得益于“品質+服務”策略的深化，以及核心區(qū)域門店效能的提升，這標志著企業(yè)已從“生存危機”轉向“價值釋放”。

（三）永輝核心指標穩(wěn)定

盡管永輝發(fā)布2025年業(yè)績預虧21.4億，這是由于永輝戰(zhàn)略性調(diào)整所致，與經(jīng)營能力并無關聯(lián)。公告顯示2025年深度調(diào)改門店315家，關閉門店381家，大規(guī)模調(diào)改與關店帶來的一次性成本，成為2025年業(yè)績虧損的最直接原因，且該部分成本具有“集中性、非經(jīng)常性”特征，短期難以通過經(jīng)營收益覆蓋。

永輝核心指標已現(xiàn)改善：在顧客端，調(diào)改門店NPS（凈推薦值）均值超40%，19家標桿店突破50%；2025年6月15日，6家新調(diào)改門店單日GMV近1000萬元，客流突破7.6萬人次；調(diào)改滿6個月的47家門店月均坪效達3295元/平方米（高于基準坪效2800元），60%以上穩(wěn)定期調(diào)改門店盈利超過去5年最高值，說明“胖改”模式具備可行性。

永輝“胖改”的核心價值（商品力提升、服務體驗優(yōu)化、員工活力激活）需要時間釋放，而2025年正處于“成本集中投入”的關鍵階段。2025年末，永輝關店工作已全部結束，調(diào)改門店也接近尾聲。2026年，將是永輝輕裝上陣、全新發(fā)展的一年。

四、系統(tǒng)性戰(zhàn)略重構：構建品質零售生態(tài)

胖東來的幫扶并非簡單的“模式照搬”，而是引導企業(yè)從從文化到商品、從機制到戰(zhàn)略的深度重構，最終構建起適配自身發(fā)展的品質零售生態(tài)。

（一）重塑商品力

所有被幫扶企業(yè)均以“民生為本、品質為核”的選品邏輯為核心，對商品結構進行大刀闊斧的改革。12家種子班企業(yè)以及步步高、永輝，均圍繞民生需求構建科學商品體系，以一二線品牌商品為核心，精選高質價比民生商品與地方特色商品，提升賣場商品品質，確保真誠合理的定價。

以步步高為例，通過供應鏈上移、直營或現(xiàn)采以及基地直供等方式，向源頭要品質，促進供應鏈品質提升；通過精簡單品、完善功能，優(yōu)化商品結構；通過設定商品毛利率上限、取消促銷等措施，確保商品定價合理。

尤其是供應鏈變革，步步高以“安全為底線、品質為核心”，建立11類生產(chǎn)工廠/基地評估體系，建立供應商準入體系與年度評級體系，制訂品質管理建議及標準，實施275項檢測項目，15萬公里的源頭奔赴確保了商品從田間到貨架的安全可控。同時，通過供應鏈上移、直營直采，減少中間環(huán)節(jié)，降低了采購成本，既為商品定價提供了空間，也保障了生鮮等品類的新鮮度。

永輝在調(diào)改過程中同樣聚焦品質，以商品重構為核心，通過源頭把控、全鏈路品控、精細運營與供應鏈升級多管齊下，實現(xiàn)“優(yōu)質平價”的核心目標。永輝通過大刀闊斧商品汰換，提升進口商品占比，引入胖東來自有品牌商品，打造優(yōu)質自有品牌“品質永輝”等一系列動作，實現(xiàn)商品結構重構和品質升級。

永輝建立了“產(chǎn)地-物流-門店”的全鏈路品控體系，多環(huán)節(jié)把關商品品質，確保從源頭到終端的品質穩(wěn)定。比如，永輝通過定向種植與產(chǎn)地直采模式，將有機蔬菜、無公害蔬菜等在產(chǎn)地分級包裝，“凈菜”進城，全程植保記錄可追溯。

（二）提升服務與體驗

在場景打造上，被幫扶企業(yè)普遍踐行人性化改造理念。12家種子班企業(yè)以及步步高和永輝等，均采用1.6米低貨架，拓寬購物通道，優(yōu)化布局與照明，營造明亮通透的空間感；調(diào)改門店取消強制動線，通道拓寬至3米以上，標配休息區(qū)、便民設備及寵物安置區(qū)；細節(jié)服務不斷升級，配備洗手臺、直飲水、微波爐等便民設施，提供免費剔骨絞肉、水產(chǎn)宰殺等貼心服務。

以遼寧真實惠為例，用三年時間將便民服務項目從2021年的70項拓展至483項，構建起有溫度、有速度、有精度的服務體系。速度上，推出“1小時響應機制”，承諾線上線下顧客的所有問題1小時內(nèi)給出處理結果，48小時內(nèi)完成回訪閉環(huán)。

這種場景與服務的雙重升級，推動調(diào)改門店從單純的購物場所，轉變?yōu)榧婢邔嵱眯耘c情感價值的社區(qū)生活空間。

（三）企業(yè)文化激活組織活力

組織變革是調(diào)改的深層支撐。步步高構建事業(yè)部制，推行5人輪值團隊，開展25場民主競聘與34場民主述職，打破傳統(tǒng)層級壁壘；通過20場調(diào)改動員大會、66場品質服務培訓，讓“愛在步步高，共創(chuàng)美生活”的理念深入人心。

永輝通過“利潤共享”機制與“工匠計劃”構建員工成長通道，近5000名員工參與專業(yè)認證，通過率達78.2%，讓員工從“被動執(zhí)行”轉向“主動創(chuàng)造”。這種組織與文化的變革，打破了傳統(tǒng)零售企業(yè)的管理桎梏，形成了全員共建、利益共享的民主生態(tài)，為企業(yè)長期發(fā)展注入持續(xù)動力。

12家種子班企業(yè)在管理模式上遵循“成就團隊”的理念，推行民主監(jiān)督與輪值管理，開展管理層民主競聘與述職，門店重大決策、制度調(diào)整均征求員工意見，合理建議100%落地整改。這種“被尊重、被信任”的工作環(huán)境，讓員工從“為糊口上班”轉變?yōu)椤鞍l(fā)自內(nèi)心熱愛”。

寫在最后

胖東來幫扶調(diào)改的實踐，其意義遠不止于幫助企業(yè)改善了業(yè)績，它更為整個面臨轉型焦慮的零售行業(yè)，提供了一套以“人”為本、以“品質”為基、以“文化”為魂的系統(tǒng)性解決方案。從12家不同規(guī)模的種子班企業(yè)，到步步高、永輝這樣的大型全國性連鎖，它們的積極變化共同證明：堅守真誠與善良的商業(yè)本質，通過成就員工來服務顧客，這條路不僅走得通，而且能走得好，走得遠。

這條路或許需要決心，也需要時間。但展望未來，我們相信，隨著這份對“美好”的堅持與實踐不斷擴散，中國零售業(yè)必將走向一個更健康、更人性化、更有溫度的未來！