出品/鰲頭財經(jīng)

撰文/陳欣

作為曾經(jīng)的國內(nèi)美妝個護(hù)零售“一哥”，屈臣氏的發(fā)展軌跡在近年呈現(xiàn)出鮮明的全球分化特征。

財報顯示，2025年上半年，其歐洲市場保健及美容門店凈增285家，菲律賓、馬來西亞等亞洲市場凈增282家，而中國區(qū)卻成為屈臣氏全球唯一營收負(fù)增長的市場，保健及美容產(chǎn)品收益總額同比下滑3%至66.66億港元（約合人民幣59.33億元），凈減少145家門店。

一邊是海外市場的穩(wěn)步擴張，一邊是核心中國市場的關(guān)店求生，屈臣氏的核心困境直指與年輕消費群體的需求脫節(jié)。

當(dāng)Z世代、00后成為美妝個護(hù)市場的消費主力，屈臣氏若想打破增長瓶頸，唯有跳出傳統(tǒng)零售的思維框架，從渠道、產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行全方位重構(gòu)，才能真正贏得年輕人。

01

年輕人消費邏輯重構(gòu)

美妝個護(hù)的新規(guī)則 

近幾年，美妝行業(yè)的消費邏輯迎來變革，隨著互聯(lián)網(wǎng)原住民的成長，Z世代與00后對美妝個護(hù)的需求已從單一的功能性消費，轉(zhuǎn)向情感價值與社交的雙重追求，這也重塑了整個美妝行業(yè)的價值鏈條。

新華網(wǎng)報道，2025年，中國化妝品市場規(guī)模突破1萬億元，這一增長的核心動力來自以Z世代為代表的年輕消費群體。

而這一群體的消費行為已從“盲目跟風(fēng)”轉(zhuǎn)向“理性決策”，從“產(chǎn)品消費”轉(zhuǎn)向“價值消費”，形成了全新的行業(yè)規(guī)則。

一方面，理性消費成為主導(dǎo)，成分與功效取代品牌成為核心決策因素。

據(jù)第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心，隨著美妝知識的普及，72%的Z世代成為“成分黨”，他們將“成分安全”列為購買核心因素，遠(yuǎn)超價格和品牌影響力，并且會通過多渠道驗證產(chǎn)品價值。

這意味著，年輕人不再為國際大牌的品牌溢價買單，而是更關(guān)注產(chǎn)品的專利成分、功效匹配度與性價比。

這種理性消費趨勢，對零售企業(yè)的專業(yè)度提出了更高要求，不僅需要豐富的功效型產(chǎn)品品類，更需要能提供專業(yè)成分解讀、膚質(zhì)匹配的服務(wù)能力，這是傳統(tǒng)的零售企業(yè)所不具備的。

另一方面，價值認(rèn)同升級，國潮與情感體驗成為年輕人的消費剛需。

根據(jù)中國青年報發(fā)布的《2024年度青年國潮品牌強國觀察報告》顯示,如果產(chǎn)品融入國潮元素,78.9%的受訪年輕人會更有購買意愿，84.6%的年輕人愿意向其他人推薦國潮產(chǎn)品。美妝產(chǎn)品中，如果蘊含東方草本成分、傳統(tǒng)文化元素會更受年輕人的歡迎。

這種國潮偏好，本質(zhì)上是年輕人文化自信的體現(xiàn)，若想贏得年輕人，就必須順應(yīng)這一趨勢，加大對新銳國貨的布局。

同時，年輕人的消費不再局限于產(chǎn)品本身，他們不僅追求多元化、個性化，更多的是享受每一次消費過程中的體驗。

02

屈臣氏的年輕化困局 

雙重脫節(jié)引發(fā)增長失速

屈臣氏在中國市場的遇冷，本質(zhì)上是其傳統(tǒng)模式與年輕消費群體需求的脫節(jié)。

首先，渠道層面的失衡是最直觀的問題，呈現(xiàn)出“線下老化、線上失速”的雙重特征。

線下端，屈臣氏多年來的門店布局集中于傳統(tǒng)商圈，而Z世代的消費場景早已向網(wǎng)紅商圈、社區(qū)生活圈轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)商圈門店的客流持續(xù)流失。

而且，屈臣氏門店體驗仍以“貨架陳列”為主，缺乏年輕人青睞的互動與體驗場景，導(dǎo)致顧客停留時長與消費意愿雙低。

據(jù)經(jīng)濟觀察報報道，屈臣氏2025年計劃開設(shè)的500家新店中近一半位于三線城市，而且100家布局于縣級市場，但下沉市場的年輕群體對價格敏感度更高，而屈臣氏線下門店的產(chǎn)品定價與品類結(jié)構(gòu)未做出針對性適配的情況下，就會陷入“擴張即關(guān)店”的惡性循環(huán)。

線上端，愛建證券發(fā)布的研究報告指出，當(dāng)前美妝行業(yè)已形成“線上主導(dǎo)、線下補充”的渠道格局，而且線上營收占比高達(dá)79%。而屈臣氏的數(shù)字化轉(zhuǎn)型始終慢于行業(yè)節(jié)奏，早年推出的官方APP“萵筍”也落寞下線。

為了發(fā)展線上業(yè)務(wù)，屈臣氏設(shè)立了專為線上訂單服務(wù)的“幕后店”，財報顯示，店鋪規(guī)模從2024年末的131家，迅速增至2025年上半年的394家，數(shù)量的飆升能否轉(zhuǎn)化為業(yè)績增長，仍有待于時間的檢驗。

其次，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與年輕需求的錯配，是屈臣氏難以觸達(dá)年輕人的核心癥結(jié)。根據(jù)2025中國化妝品產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)發(fā)布會數(shù)據(jù)顯示，新銳國貨已經(jīng)占據(jù)美妝市場57%的份額。

在新銳國貨逐漸占市場主導(dǎo)的情況下，屈臣氏對薇諾娜、珀萊雅、花知曉等新銳國貨的引入速度慢、品類覆蓋少，反而仍將國際大牌作為核心布局，而這些品牌在電商平臺的價格優(yōu)勢更明顯，導(dǎo)致屈臣氏門店陷入“國貨買不到，大牌不劃算”的尷尬境地。

同時，屈臣氏還錯失了美妝個護(hù)的多個細(xì)分風(fēng)口，《2025年中國男士理容市場消費者洞察報告》顯示，2026年男性護(hù)膚市場規(guī)模將超200億元，2021年至2026年復(fù)合增長率達(dá)15%左右。

而屈臣氏雖推出“型男裝備補給站”等男士專區(qū)，但僅計劃拓展至300家門店，數(shù)量上難以形成規(guī)模效應(yīng)。

03

屈臣氏的轉(zhuǎn)型之路

從渠道到價值的全方位重構(gòu)

贏得年輕人，對屈臣氏而言，并非簡單的“換裝修、推新品”，而是需要從渠道、產(chǎn)品、營銷全方位重構(gòu)，實現(xiàn)從傳統(tǒng)零售向“美妝個護(hù)生活服務(wù)商”的轉(zhuǎn)型。

在渠道全域融合方面，打造“15分鐘美妝生活圈”，是屈臣氏觸達(dá)年輕人的基礎(chǔ)。

線下端，屈臣氏需放棄“傳統(tǒng)商圈大店”的固有思維，采取“雙軌升級”策略。

在一線及新一線城市的網(wǎng)紅商圈、年輕社區(qū)開設(shè)“體驗型小店”，縮減貨架面積，增設(shè)皮膚檢測、AR虛擬試妝、美甲、肩頸放松等體驗服務(wù)，打造打卡場景，讓門店成為年輕人的美妝社交空間。

在低線城市及縣級市場，開設(shè)“便民型社區(qū)店”，精簡品類，聚焦高性價比的國貨剛需產(chǎn)品，適配下沉市場年輕群體的價格需求。

線上端，屈臣氏需深化“幕后店+線下門店”的履約網(wǎng)絡(luò)，將394家幕后店與社區(qū)店聯(lián)動，實現(xiàn)一二線城市“15分鐘達(dá)”的即時零售覆蓋。

同時加大與抖音、小紅書的深度合作，從“直播帶貨”轉(zhuǎn)向“內(nèi)容種草”，打造專業(yè)的成分測評、護(hù)膚教程內(nèi)容，契合年輕人的信息獲取習(xí)慣。

在產(chǎn)品重構(gòu)方面，實現(xiàn)“年輕需求與品類的高度匹配”，是屈臣氏贏得年輕人的核心。

首先，聚焦成分護(hù)膚、男性美妝、香氛等年輕群體核心需求的賽道，推出含專利成分的功效型自有品牌產(chǎn)品。

其次，建立“新銳國貨孵化合作機制”，快速引入薇諾娜、珀萊雅、花知曉等頭部新銳國貨，并與國貨品牌聯(lián)合開發(fā)定制款產(chǎn)品，形成差異化的產(chǎn)品優(yōu)勢。 

在品牌價值年輕化方面，實現(xiàn)與年輕人的“價值共鳴”，是屈臣氏長期贏得年輕人的保障。

一方面，深化國潮合作，與國貨品牌、傳統(tǒng)文化IP聯(lián)合推出限定款產(chǎn)品，舉辦“國潮美妝節(jié)”等線下活動，契合年輕人的國潮偏好。

另一方面，綁定年輕圈層，與美妝KOL、小眾設(shè)計師、高校社團(tuán)開展合作，舉辦成分測評大賽、美妝創(chuàng)意大賽等活動，讓品牌從“美妝零售商”變?yōu)椤芭c年輕人同頻的生活方式品牌”。

從全球角度看，屈臣氏并非缺乏零售運營能力，而是在中國市場陷入了“路徑依賴”。

對屈臣氏而言，贏得年輕人的青睞，并不是“貼標(biāo)簽”的營銷游戲，而是一場從底層經(jīng)營邏輯出發(fā)的“用戶價值回歸”。