出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

2025年，港資美妝零售行業(yè)迎來關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。萬寧正式宣布全面撤出中國內(nèi)地市場，結(jié)束長達21年的線下布局；同為港資巨頭的屈臣氏則加速推進第十一代門店改造與全渠道轉(zhuǎn)型，在行業(yè)重構(gòu)中堅守陣地。

這一退一守的戰(zhàn)略分化，不僅折射出傳統(tǒng)港資美妝零售模式的系統(tǒng)性危機，更標(biāo)志著以“渠道為王”為核心的零售時代正式落幕，中國美妝零售市場進入體驗與內(nèi)容驅(qū)動的全新階段。

01

告別時刻：萬寧退場與港資零售的時代終結(jié)

萬寧的全面撤退并非猝不及防。早在2020年，北京、武漢等城市的門店已開始收縮，上海最后一家門店于2025年11月關(guān)閉。2025年12月16日，萬寧官方正式公告：內(nèi)地線下門店最后營業(yè)日為2026年1月15日，天貓、京東等線上旗艦店于12月26日停運，僅保留跨境電商渠道。

對于80后、90后而言，萬寧曾是跨境消費的“啟蒙地”。在跨境電商尚未興起的年代，這里的正品進口美妝、專業(yè)柜員咨詢與明亮貨架，構(gòu)成了都市消費者對現(xiàn)代化零售的早期認知。但這份情懷終究抵不過市場的殘酷。2025年6月30日，同為港資背景的莎莎國際關(guān)閉了內(nèi)地最后18家線下門店，徹底退出線下市場。從莎莎到萬寧，港資美妝集合店在內(nèi)地的輝煌時代畫上了句號。

業(yè)界其實已有共識，傳統(tǒng)港資美妝零售的商業(yè)模式早已失效。曾經(jīng)依賴的信息不對稱與渠道壟斷優(yōu)勢，在跨境電商的價格沖擊、社交媒體的透明評測下土崩瓦解，而產(chǎn)品同質(zhì)化、體驗單一的問題，更讓其難以留住新一代消費者。

02

自救之路：屈臣氏的轉(zhuǎn)型陣痛與矛盾凸顯

與萬寧的“全面撤退”不同，屈臣氏選擇了堅守與革新，但財報數(shù)據(jù)暴露了其轉(zhuǎn)型的艱難。根據(jù)母公司長江和記實業(yè)2024年財報，屈臣氏中國市場美容保健產(chǎn)品收益135.08億港元(約合人民幣122.49億元)，同比下滑18%，利潤暴跌55%，這已是該業(yè)務(wù)連續(xù)第6年利潤下滑。更嚴峻的是，中國市場成為屈臣氏全球業(yè)務(wù)中唯一負增長的區(qū)域，與歐洲市場9%的增速形成鮮明反差。

這背后折射出的是傳統(tǒng)零售基因與新時代需求的劇烈沖突，為打破僵局，屈臣氏推出了全方位轉(zhuǎn)型舉措。比如，會員體系升級為“點金VIP”，提供周日7倍積分等權(quán)益；第十一代門店增設(shè)潮玩妝造區(qū)、高端護膚區(qū)與男士理容專區(qū)，甚至引入編發(fā)、肩頸按摩等輕服務(wù)，試圖打造“生活美學(xué)空間”；即時零售成為重中之重，2025年上半年線上訂單處理中心從131家激增至394家，支持美團、餓了么等平臺30分鐘送達服務(wù)，2025年“618”單日訂單量近5萬單。

然而，屈臣氏的轉(zhuǎn)型舉措在落地中遭遇了多重阻力。“幕后店”的快速擴張分流了傳統(tǒng)門店客流，線上訂單占比越來越高，線下客流肉眼可見地減少，但銷售指標(biāo)卻只增不減。2025年上半年，屈臣氏內(nèi)地門店凈減少145家，三年累計關(guān)店超600家，線下網(wǎng)絡(luò)持續(xù)收縮。

薪酬制度改革更是引發(fā)了員工不滿，新推行的“獎金池”制度將個人提成納入?yún)^(qū)域共享池，導(dǎo)致部分一線美容顧問收入下降。更嚴重的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)矛盾問題，為提升利潤率，屈臣氏大力推廣自有品牌，甚至被曝強制駐店導(dǎo)購優(yōu)先銷售自有產(chǎn)品，這種“擠壓代理品牌”的做法引發(fā)合作方不滿，而且自有品牌和代理品牌的熱銷品功能高度重合，代理商們不得不重新評估合作價值。

03

新王當(dāng)立：美妝零售誰會起飛？

就在傳統(tǒng)港資零售陷入困局時，新玩家正加速改寫行業(yè)規(guī)則。以HARMAY話梅為代表的新銳集合店，摒棄了“規(guī)模制勝”的邏輯，轉(zhuǎn)而打造“目的地式消費場景”。上海安福路的話梅門店以工業(yè)風(fēng)倉儲設(shè)計、小眾品牌矩陣和無推銷服務(wù)，成為年輕消費者的打卡地，其單店坪效達8500元/平方米，遠超傳統(tǒng)連鎖的5200元/平方米。

畢馬威數(shù)據(jù)顯示，2025年中國美妝市場規(guī)模預(yù)計達5160億元，新銳集合店憑借“體驗+內(nèi)容”模式，預(yù)計2025年將占據(jù)專營店市場四分之一的份額。除了話梅、調(diào)色師等潮牌，本土藥店也跨界入局，大參林、海王星辰增設(shè)“藥妝區(qū)”，憑借專業(yè)健康背書，在功能性護膚品領(lǐng)域搶占市場，契合了“成分黨”對產(chǎn)品安全性的需求。

這些新玩家的共同優(yōu)勢在于以場景體驗創(chuàng)造社交價值，以精準(zhǔn)選品滿足個性化需求，以全渠道運營適配消費習(xí)慣。正如行業(yè)報告所指出的，新銳品牌的坪效比傳統(tǒng)門店高出60%，客單價300元以上訂單占接近60%，遠超傳統(tǒng)連鎖的30%的水平。

屈臣氏與新玩家的差距，本質(zhì)是商業(yè)模式差異。屈臣氏代表的傳統(tǒng)模式以“渠道為王”，依賴密集門店、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和規(guī)模化采購，在信息不對稱時代高效連接供需。但互聯(lián)網(wǎng)打破了這一邏輯，跨境電商讓消費者直購全球商品，社交媒體成為“免費評測平臺”，傳統(tǒng)渠道的中間價值被大幅削弱。

新興模式則以“體驗與內(nèi)容為核”。話梅的倉儲美學(xué)、調(diào)色師的自由試用，讓門店成為社交傳播節(jié)點；供應(yīng)鏈上，新銳品牌擅長發(fā)掘小眾新銳產(chǎn)品，而屈臣氏仍依賴成熟品牌與自有仿制產(chǎn)品；盈利模式上，新銳品牌毛利率達百分之六七十，遠高于傳統(tǒng)連鎖，支撐其在體驗升級上持續(xù)投入。

萬寧的退場與屈臣氏的困境，標(biāo)志著“渠道為中心”的零售時代正式終結(jié)。未來的行業(yè)贏家，必然具備三大特征：強大的自有品牌與內(nèi)容創(chuàng)造能力、深度融合的線上線下體驗、鮮明的品牌價值觀與社區(qū)感。對于屈臣氏而言，轉(zhuǎn)型仍任重道遠。如何平衡線上線下利益、化解零供矛盾、真正讀懂Z世代需求，是亟待解決的難題。

寫在最后

從萬寧的全面退場到屈臣氏的艱難轉(zhuǎn)型，港資美妝零售的行業(yè)變局，本質(zhì)是傳統(tǒng)零售模式與新時代消費需求的深度碰撞。當(dāng)信息不對稱的渠道優(yōu)勢被互聯(lián)網(wǎng)消解，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化銷售場景難以滿足個性化體驗需求，以“體驗創(chuàng)造價值、內(nèi)容連接用戶、全渠道融合”為核心的新商業(yè)模式，已成為行業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢。

屈臣氏的轉(zhuǎn)型之路雖布滿內(nèi)部博弈與外部競爭的挑戰(zhàn)，但也為傳統(tǒng)零售企業(yè)提供了寶貴的借鑒——唯有打破路徑依賴，平衡傳承與創(chuàng)新，真正聚焦消費者核心需求，才能在行業(yè)格局重構(gòu)中找到生存與增長的突破口。港資美妝零售的舊時代已然終結(jié)，而零售行業(yè)的新競爭，終將回歸到對用戶心智與價值創(chuàng)造的爭奪之上。