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撰文/杰睿

近年來，耐克的“鉤子”似乎不再鋒利。

在2026財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)中，耐克大中華區(qū)營收同比下滑17%，已連續(xù)第六個(gè)季度負(fù)增長。值得注意的是，這并不是行業(yè)的集體失速。同一時(shí)期，阿迪達(dá)斯在華連續(xù)十個(gè)季度實(shí)現(xiàn)正增長，lululemon中國市場同比增長45%，昂跑、薩洛蒙等品牌在亞太市場全面放量。

耐克在中國，究竟發(fā)生了什么？

01

耐克中國持續(xù)承壓

但行業(yè)并未集體降溫

從財(cái)報(bào)表面看，耐克2026財(cái)年第二季度并不算一份“差成績單”。當(dāng)季每股收益53美分(約合人民幣3.68元)、營收124.3億美元(約合人民幣863億元)，均高于市場預(yù)期；北美市場銷售額同比增長9%，成為支撐整體業(yè)績的核心區(qū)域。至少在全球?qū)用�，耐克并未陷入系統(tǒng)性下行。

相比之下，中國市場的壓力尤為突出。耐克大中華區(qū)Q2收入同比下滑17%，降至14.2億美元(約合人民幣98.6億元)，已是連續(xù)第六個(gè)季度負(fù)增長；其中，鞋類這一核心品類跌幅達(dá)到21%。考慮到中國市場約占耐克年收入的15%，這一趨勢已從“波動(dòng)”演變?yōu)閷φw增長結(jié)構(gòu)的持續(xù)拖累。

此外，耐克Q2凈利潤同比下降32%，毛利率下滑約300個(gè)基點(diǎn)。管理層在電話會(huì)議中明確指出，關(guān)稅成本上升與大量過時(shí)庫存，是侵蝕利潤空間的主要原因。財(cái)報(bào)發(fā)布后，耐克股價(jià)單日下跌11%，年內(nèi)累計(jì)跌幅已達(dá)22%，并可能連續(xù)第四年下跌。

然而回到行業(yè)視角，實(shí)際情況卻形成鮮明對比：中國市場并未集體降溫。同一時(shí)期，不少定位清晰的運(yùn)動(dòng)品牌仍在逆勢增長。

其中，阿迪達(dá)斯已連續(xù)十個(gè)季度在大中華區(qū)實(shí)現(xiàn)正增長；lululemon在2025財(cái)年第三季度，中國市場同比增長45%，成為其最重要的增量來源之一；昂跑在亞太地區(qū)收入同比增長94%，中國、韓國等市場全面放量；亞瑪芬體育(Amer Sports)第二季度亞太市場增長45%，其中中國市場增長42%，成為集團(tuán)最具活力的區(qū)域。

這一分化同樣反映在資本市場上。2025年以來，耐克、阿迪達(dá)斯股價(jià)整體承壓，而以中國和亞洲市場為重要增長來源的品牌表現(xiàn)明顯跑贏。

02

尖子生優(yōu)勢被稀釋

運(yùn)動(dòng)品牌百花齊放

耐克危機(jī)的起點(diǎn)，不是財(cái)報(bào)上的數(shù)字，而是在消費(fèi)者心中的位置。

在很長一段時(shí)間里，耐克與阿迪達(dá)斯幾乎構(gòu)成了中國市場運(yùn)動(dòng)品牌的“上限”。無論是代言人選擇、行業(yè)人才流動(dòng)，還是產(chǎn)品企劃邏輯，它們始終位于行業(yè)頂端。對國內(nèi)品牌而言，“能否請到一線明星”“是否具備國際品牌氣質(zhì)”，一度是難以跨越的天花板。

這一格局在2021年前后出現(xiàn)明顯松動(dòng)。新疆棉事件并非唯一原因，但它無疑加速了國際品牌在中國的“去神圣化”進(jìn)程。原本對國產(chǎn)品牌興趣寥寥的明星與資源開始主動(dòng)靠攏，品牌合作的議價(jià)權(quán)發(fā)生實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)移。

與此同時(shí)，競爭結(jié)構(gòu)本身也發(fā)生了變化。從行業(yè)內(nèi)部視角看，耐克依然是被研究、被學(xué)習(xí)、被挖人的對象，在專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品、營銷資源與系統(tǒng)能力上仍具標(biāo)桿意義。但問題在于，整個(gè)“班級(jí)”都在進(jìn)步，耐克“尖子生”的領(lǐng)先優(yōu)勢持續(xù)稀釋。 

一方面，安踏通過集團(tuán)化、多品牌運(yùn)營，系統(tǒng)性構(gòu)建起覆蓋高端運(yùn)動(dòng)、戶外與大眾市場的品牌矩陣；另一方面，李寧、特步等品牌在細(xì)分品類不斷逼近專業(yè)水準(zhǔn)；再往外看，昂跑、HOKA、lululemon等垂直或跨界品牌，正以更清晰的定位切入消費(fèi)者生活。

對新一代消費(fèi)者而言，穿耐克已逐漸從一種個(gè)性表達(dá)，轉(zhuǎn)向?yàn)橐环N“常規(guī)”選擇。越來越多人的需求正從“大眾運(yùn)動(dòng)”轉(zhuǎn)向更細(xì)分、專業(yè)的場景，如爬山、攀巖、瑜伽、網(wǎng)球等。他們不僅愿為技術(shù)、性能與明確用途付費(fèi)，也更容易在特定賽道形成穩(wěn)定偏好。

也就是說，中國消費(fèi)者并不是簡單地走向了“消費(fèi)降級(jí)”。相反，不少人是從耐克流向更貴、卻更具符號(hào)意義的品牌。他們不再為模糊的品牌光環(huán)支付“溢價(jià)”，而是為清晰的功能價(jià)值與身份認(rèn)同買單。

03

品牌定位持續(xù)失焦

陷入價(jià)格戰(zhàn)泥潭

在Q2財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，耐克總裁兼CEO賀雁峰(Elliott Hill)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，中國依然是全球體育領(lǐng)域最具長期潛力、也是最具活力的市場之一，耐克從未改變對中國的戰(zhàn)略重視程度。

在賀雁峰看來，問題的核心在于品牌定位的持續(xù)“失焦”。過去，耐克在中國成功樹立起高端運(yùn)動(dòng)品牌形象，憑借產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌精神，成為中國消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)與健康生活的重要伙伴。然而近年來，耐克在市場競爭中逐漸轉(zhuǎn)向依賴價(jià)格促銷策略，頻繁的折扣活動(dòng)不僅弱化了其體育科技創(chuàng)新的品牌敘事，也持續(xù)消耗著長期積累的高端品牌價(jià)值。

正如他所直言的那樣，“在中國，我們(耐克)已經(jīng)變成了一個(gè)打價(jià)格戰(zhàn)的品牌”。

為扭轉(zhuǎn)這一局面，耐克正從組織與戰(zhàn)略層面雙線推進(jìn)調(diào)整。人事層面，耐克宣布現(xiàn)任大中華區(qū)CEO董煒將于2026年3月31日卸任，由APLA區(qū)域(亞太、拉丁美洲及加勒比地區(qū))副總裁凱西·斯帕克斯(Cathy Sparks)接棒。

董煒自2005年加入耐克，近年來同時(shí)負(fù)責(zé)大中華區(qū)業(yè)務(wù)及ACG全球品牌；而斯帕克斯已在耐克任職25年，長期深耕亞太與拉美市場，憑借零售一線成長背景，她對消費(fèi)者與運(yùn)動(dòng)文化的理解也更為深入。此次換帥，被視為耐克試圖通過強(qiáng)化零售運(yùn)營與消費(fèi)者導(dǎo)向，重塑其在中國市場的執(zhí)行力。

戰(zhàn)略層面，耐克給出的解決路徑，集中指向“回歸品牌核心”和“重做零售基本功”。

一方面，公司正加速清理市場上的老舊與過剩產(chǎn)品，通過退貨、報(bào)廢等方式為渠道減負(fù)，同時(shí)削減后續(xù)訂貨規(guī)模、精簡單品數(shù)量，以提升銷售效率和正價(jià)銷售占比。另一方面，耐克正將資源重新投向能體現(xiàn)高端運(yùn)動(dòng)調(diào)性的環(huán)節(jié)，如優(yōu)化產(chǎn)品組合、強(qiáng)化圍繞體育與功能的品牌敘事。

資源投向的變化也體現(xiàn)在城市與渠道策略上。耐克正加大對上海、北京等核心城市的投入，重塑關(guān)鍵門店形象，并將“試點(diǎn)門店”作為驗(yàn)證新零售模型的前沿陣地。同時(shí)，公司繼續(xù)深化與寶勝國際、滔搏等頭部經(jīng)銷商的合作，希望通過協(xié)同調(diào)整，逐步修復(fù)零售端。

寫在最后

從消費(fèi)者視角看，耐克的困境并不在于是否足夠便宜，而在于它是否仍有價(jià)值。當(dāng)跑步、戶外、瑜伽各自擁有更專業(yè)、更有符號(hào)意義的品牌時(shí)，耐克的產(chǎn)品便落入了“不會(huì)出錯(cuò)，卻也不夠特別”的中間地帶。這也解釋了為何越頻繁打折，其品牌感知反而越被稀釋。

回到企業(yè)層面，回歸品牌核心、重做零售基本功的方向無疑是正確的。但真正的挑戰(zhàn)在于，耐克是否能重新成為中國消費(fèi)者的“首選”。在一個(gè)選擇日益增多、判斷愈發(fā)成熟的市場里，耐克需要的不是更低的折扣，而是一個(gè)能再次打動(dòng)消費(fèi)者的理由。

市場還在，消費(fèi)者已變。能否重新理解他們，或許才是耐克這一輪調(diào)整的真正起點(diǎn)。