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撰文/李言

1月27日，亞馬遜宣布，將關(guān)閉旗下所有72家自營品牌超市和便利店。

亞馬遜在聲明中表示：“我們尚未創(chuàng)造出真正差異化的顧客體驗(yàn)，也未找到能夠支持大規(guī)模擴(kuò)張的可持續(xù)商業(yè)模式。”這一表述，罕見地承認(rèn)了這家電商巨頭在實(shí)體零售領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)。

這次關(guān)店，涉及14家“Amazon Go無人便利店”和58家“Amazon Fresh生鮮超市”，部分原有店址將改造為全食超市(Whole Foods Market)。與此同時(shí)，亞馬遜明確表示，將加速在線生鮮配送業(yè)務(wù)，特別是當(dāng)日達(dá)和半小時(shí)達(dá)配送服務(wù)。

據(jù)知情人士透露，此次調(diào)整可能影響數(shù)十名企業(yè)員工及數(shù)千名小時(shí)工，部分崗位將面臨裁撤。亞馬遜表示，將協(xié)助受影響員工在公司內(nèi)部尋找其他工作機(jī)會(huì)，包括轉(zhuǎn)入全食超市門店或物流網(wǎng)絡(luò)等崗位。

01

實(shí)體零售遠(yuǎn)比想象中“復(fù)雜”

事實(shí)上，在此次宣布閉店之前，亞馬遜已經(jīng)多次收縮其自有品牌實(shí)體零售布局。自2015年開設(shè)首家實(shí)體書店以來，這家公司嘗試將“亞馬遜式”的零售邏輯復(fù)制到多個(gè)線下品類，包括書店、服裝、綜合商品店等，但幾乎無一跑通規(guī)模模型。

最受矚目的是2018年向公眾開放的Amazon Go。這種配備天花板攝像頭陣列和AI算法的便利店，實(shí)現(xiàn)了“拿了就走(Just Walk Out)”的無人收銀體驗(yàn)，一度被業(yè)內(nèi)視為零售業(yè)的技術(shù)革新標(biāo)桿。當(dāng)時(shí)不少觀察者認(rèn)為，這代表了“未來超市”的發(fā)展方向。

但是，這種技術(shù)優(yōu)勢(shì)并未轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的線下競(jìng)爭(zhēng)力。

首先，技術(shù)并未從根本上改寫生鮮零售的成本結(jié)構(gòu)。無人收銀減少的是前端結(jié)賬環(huán)節(jié)的人力需求，但生鮮超市的成本重心并不在這里。商品分揀、補(bǔ)貨、損耗控制、冷鏈維護(hù)、門店運(yùn)營與管理，依然高度依賴人工與本地化經(jīng)驗(yàn)。相較之下，技術(shù)所帶來的效率提升，很難覆蓋其本身所需的高額設(shè)備投入與維護(hù)成本。

其次，消費(fèi)者對(duì)“無人收銀”的感知價(jià)值有限。在便利店、寫字樓或體育場(chǎng)館中，“不用排隊(duì)”是一項(xiàng)清晰且可被立刻感知的優(yōu)勢(shì)；而在以周度、家庭采購為主的生鮮場(chǎng)景中，消費(fèi)者更關(guān)心的往往是價(jià)格、商品質(zhì)量、陳列完整度與購物舒適度。技術(shù)帶來的便利，在這一層級(jí)上并不足以形成穩(wěn)定的差異化理由。

更重要的是，線下生鮮零售的復(fù)雜性被低估了。亞馬遜需要同時(shí)面對(duì)生鮮高損耗、SKU管理、選址邏輯、本地競(jìng)爭(zhēng)格局等一系列傳統(tǒng)零售問題，而這些能力的積累，往往依賴長(zhǎng)期運(yùn)營而非技術(shù)躍遷。

最終，其門店銷售額都未能達(dá)到支撐完全盈利所需的水平，也沒有呈現(xiàn)出足以扭轉(zhuǎn)局面的增長(zhǎng)趨勢(shì)。亞馬遜用近十年的探索和投入，驗(yàn)證了跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜性。

02

揚(yáng)長(zhǎng)避短才是“正道”

值得一提的是，關(guān)閉自營品牌門店并不意味著亞馬遜退出生鮮零售市場(chǎng)。

相反，這次調(diào)整反映出更清晰的戰(zhàn)略方向：未來，亞馬遜將資源集中于物流配送和數(shù)據(jù)分析等核心優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，同時(shí)通過旗下全食超市來維持實(shí)體零售布局。

數(shù)據(jù)顯示，如今美國已有超過5000個(gè)城鎮(zhèn)的數(shù)百萬顧客，能夠通過亞馬遜平臺(tái)選購實(shí)惠的家居用品與生鮮商品。自2025年1月以來，通過當(dāng)日達(dá)服務(wù)完成的易腐生鮮銷售額更是增長(zhǎng)了40倍。在已開通該服務(wù)的地區(qū)，新鮮食品已占據(jù)最常訂購商品前十名中的九個(gè)席位。此外，亞馬遜還計(jì)劃在2026年將此項(xiàng)服務(wù)推廣至更多城市。

與此同時(shí)，亞馬遜正大力投資全食超市。自2017年收購全食超市以來，該業(yè)務(wù)銷售額增長(zhǎng)超過40%，目前運(yùn)營550多家門店，客流量持續(xù)增長(zhǎng)。亞馬遜計(jì)劃在未來幾年新開設(shè)100多家全食超市門店，并推出了針對(duì)便利性需求的“Whole Foods Market Daily Shop”小型社區(qū)超市業(yè)態(tài)，主打即食餐食和日常必需品，目前已開設(shè)5家，計(jì)劃2026年底前再增加5家。

全食超市，主打天然有機(jī)食品

這次戰(zhàn)略調(diào)整的核心邏輯在于資源的有效配置。通過在線配送業(yè)務(wù)，亞馬遜發(fā)揮其在物流網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析方面的長(zhǎng)期積累；通過全食超市，利用已有的品牌認(rèn)知度、供應(yīng)鏈體系和用戶基礎(chǔ)，顯然是更為務(wù)實(shí)的選擇。

此外，亞馬遜并未徹底放棄對(duì)實(shí)體零售形態(tài)的探索。

一方面，公司開始更多依托全食超市體系進(jìn)行測(cè)試，例如在美國伊利諾伊州芝加哥推出聯(lián)合品牌的Amazon Grocery，或在賓夕法尼亞州的一家全食超市門店內(nèi)設(shè)置“店中店”，將亞馬遜平臺(tái)上的生鮮與家居商品引入既有賣場(chǎng)。

另一方面，亞馬遜仍在醞釀開設(shè)首家“大賣場(chǎng)”，覆蓋生鮮、日用品與家居消費(fèi)，對(duì)標(biāo)沃爾瑪?shù)某��?jí)中心業(yè)態(tài)。據(jù)悉，亞馬遜已向相關(guān)部門提交計(jì)劃，擬在芝加哥郊區(qū)開發(fā)一個(gè)面積達(dá)22.9萬平方英尺(約合2.13萬平方米)的賣場(chǎng)。

03

亞馬遜“變廢為寶”的能力

雖然亞馬遜超市門店即將關(guān)閉，但其核心技術(shù)Just Walk Out已經(jīng)找到了新的商業(yè)化路徑。據(jù)官方透露，目前該技術(shù)已在五個(gè)國家的360多個(gè)第三方場(chǎng)所部署，應(yīng)用場(chǎng)景包括體育場(chǎng)館、醫(yī)院和機(jī)場(chǎng)等。

具體案例顯示，BayCare圣約瑟夫醫(yī)院的自助餐廳應(yīng)用該技術(shù)后，顧客排隊(duì)時(shí)間從25分鐘縮短至3分鐘；在豐業(yè)銀行競(jìng)技館(Scotiabank Arena)等體育場(chǎng)館，觀眾可在30秒內(nèi)完成購物，避免錯(cuò)過比賽精彩瞬間。

亞馬遜也在內(nèi)部推廣這項(xiàng)技術(shù)。目前，北美已有超過40個(gè)亞馬遜配送中心的員工休息室采用了Just Walk Out系統(tǒng)，2026年還將擴(kuò)展到更多配送中心。對(duì)于休息時(shí)間有限的配送中心員工而言，免排隊(duì)的購物體驗(yàn)提升了效率和滿意度。

從更長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，亞馬遜運(yùn)營這些門店所積累的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，本身已成為一項(xiàng)重要資產(chǎn)。對(duì)消費(fèi)者行為、實(shí)體零售運(yùn)作和生鮮供應(yīng)鏈的深入理解，能夠直接反哺其在線配送體系的優(yōu)化，也能助力全食超市提升運(yùn)營效率。

正如亞馬遜在聲明中所言：“我們獲得了關(guān)于顧客需求的寶貴洞察。”這些來自真實(shí)場(chǎng)景的運(yùn)營數(shù)據(jù)和一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其長(zhǎng)期價(jià)值很可能超越短期關(guān)店所帶來的賬面損失。

這背后是一種“變廢為寶”的能力。亞馬遜的獨(dú)特之處在于，它善于把在具體業(yè)務(wù)(如實(shí)體店)中開發(fā)的技術(shù)，轉(zhuǎn)化為可對(duì)外銷售的產(chǎn)品；將運(yùn)營中積累的經(jīng)驗(yàn)，提煉為可復(fù)用的知識(shí)資產(chǎn)。這意味著，即使某項(xiàng)業(yè)務(wù)本身未能跑通，其在過程中孵化的技術(shù)和知識(shí)也不會(huì)被浪費(fèi)，而是能轉(zhuǎn)移到新的場(chǎng)景，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

寫在最后

這次關(guān)店，與其說是失敗，不如說是一次成熟的調(diào)整。亞馬遜最終承認(rèn)：并非所有生意都適合自己。對(duì)于零售行業(yè)而言，這一變動(dòng)帶來的啟示并不復(fù)雜，卻足夠現(xiàn)實(shí)。

其一，技術(shù)并非萬能。再先進(jìn)的系統(tǒng)，也無法替代實(shí)體零售所需的長(zhǎng)期投入。選址判斷、供應(yīng)鏈能力、人員管理，以及消費(fèi)者習(xí)慣的持續(xù)培育，都是無法速成的“慢功夫”。即便是亞馬遜，也無法繞過這些基本功。其二，認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)尤為關(guān)鍵。 揚(yáng)長(zhǎng)避短始終是最理性的策略。亞馬遜真正擅長(zhǎng)的，是物流效率與數(shù)據(jù)能力，而非重資產(chǎn)、強(qiáng)運(yùn)營的門店管理。當(dāng)這一認(rèn)知逐漸清晰，戰(zhàn)略收縮便成為必然選擇。

盡管亞馬遜已開始探索新的門店形態(tài)，但這些構(gòu)想目前仍處于概念與測(cè)試階段，其可復(fù)制性與盈利模型，尚待市場(chǎng)進(jìn)一步驗(yàn)證。