出品/億歐網(wǎng)

撰文/杜心怡

2026年開年，宜家率先擲出一則重磅公告，宣布自2月2日起停止運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)7家線下門店，涉及上海寶山、廣州番禺、天津中北、南通、徐州、寧波、哈爾濱。

這不是一次小體量調(diào)整，要知道，宜家在華共有37家門店，此次動(dòng)作相當(dāng)于砍掉近兩成門店。

在關(guān)停名單中，上海寶山店的名字格外醒目，它一度為亞洲最大門店，是無數(shù)中國(guó)消費(fèi)者心中“一站式置家”的代名詞。

一次性關(guān)停7家門店，在宜家入華近三十年來的發(fā)展歷程中實(shí)屬罕見。消息一出，市場(chǎng)嘩然，引發(fā)外界的種種猜測(cè)。對(duì)此，宜家中國(guó)方面迅速作出回應(yīng)，直言閉店絕非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的被動(dòng)收縮，而是基于業(yè)務(wù)組合、渠道布局與運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的主動(dòng)優(yōu)化。

這場(chǎng)大刀闊斧的渠道調(diào)整，早有伏筆。

去年年末，宜家中國(guó)總裁兼首席可持續(xù)發(fā)展官龐安澤在公開場(chǎng)合透露對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的全新戰(zhàn)略構(gòu)想，表示品牌將在渠道布局層面展開更多融合和嘗試。

從深耕中國(guó)市場(chǎng)的第一天起，宜家便以標(biāo)志性的“藍(lán)盒子”大賣場(chǎng)模式，為消費(fèi)者打造一個(gè)兼具購(gòu)物與體驗(yàn)的裝修烏托邦。近三十年時(shí)間里，藍(lán)盒子從初入中國(guó)的新鮮事物，成長(zhǎng)為遍布國(guó)內(nèi)數(shù)十城的家居零售標(biāo)桿。

但消費(fèi)浪潮的迭代速度，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)零售模式的轉(zhuǎn)身節(jié)奏。近幾年，國(guó)內(nèi)消費(fèi)趨勢(shì)加速變革，個(gè)性化、輕量化、即時(shí)性的消費(fèi)需求日益凸顯，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)重資產(chǎn)、慢周轉(zhuǎn)的運(yùn)營(yíng)短板逐漸顯現(xiàn)。此時(shí)，宜家選擇按下資源重新配置的快進(jìn)鍵，為的是給更靈活的渠道模式鋪路。這場(chǎng)看似收縮的調(diào)整，實(shí)則是一場(chǎng)效率提升的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役。

家居大賣場(chǎng)時(shí)代，一去不復(fù)返

1943年，瑞典少年英格瓦·坎普拉德創(chuàng)立了宜家，起初貨架上僅擺著鋼筆、皮夾子等小商品。誰(shuí)也未曾預(yù)料，鄉(xiāng)村的小生意會(huì)在日后成長(zhǎng)為攪動(dòng)全球家居行業(yè)的商業(yè)巨頭。

1948年，宜家首次將家具產(chǎn)品納入貨架，開啟品類轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。10年之后，宜家在瑞典阿姆霍特落地了第一家商場(chǎng)。

真正讓宜家站穩(wěn)腳跟的，是其顛覆性的運(yùn)營(yíng)策略，平板包裝的設(shè)計(jì)大幅降低了倉(cāng)儲(chǔ)與物流成本，DIY自主組裝的模式賦予消費(fèi)者參與感，再疊加極致的低成本運(yùn)營(yíng)思路，讓兼具北歐設(shè)計(jì)感與高性價(jià)比的家居產(chǎn)品，得以真正走進(jìn)尋常百姓家，也為其全球擴(kuò)張鋪平了路。

數(shù)十年間，宜家的藍(lán)黃標(biāo)識(shí)遍布五大洲，成為全球最大的家具與家居用品零售商之一。

1998年，宜家將目光投向潛力巨大的中國(guó)市場(chǎng)，在上海徐匯開出中國(guó)大陸第一家店。

那時(shí)的中國(guó)家居市場(chǎng)尚處于混沌狀態(tài)，產(chǎn)品樣式老套單一，售后服務(wù)體系匱乏，代理商層層加價(jià)導(dǎo)致價(jià)格虛高，而宜家?guī)�來的�?jiǎn)約北歐風(fēng)設(shè)計(jì)、豐富實(shí)用的全品類商品，以及明碼實(shí)價(jià)的透明定價(jià)，戳中了中國(guó)消費(fèi)者的訴求。

開業(yè)初期，商場(chǎng)里擠滿了好奇的市民。不同于傳統(tǒng)家居賣場(chǎng)的陳列方式，宜家打造的客廳、臥室、廚房等場(chǎng)景化樣板間，讓消費(fèi)者可以觸摸板材質(zhì)感、親身試用家具功能，沉浸式感受理想家居生活的模樣。而商場(chǎng)里性價(jià)比極高的肉丸套餐、甜筒冰淇淋等餐飲服務(wù)，更是讓逛宜家超越了單純的購(gòu)物行為，成為兼具購(gòu)物、休閑與社交屬性的生活方式。

就這樣，這家遠(yuǎn)道而來的外資家居品牌迅速俘獲大批忠實(shí)用戶，穩(wěn)穩(wěn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)扎下了根。

入華后的十余年間，宜家始終以穩(wěn)扎穩(wěn)打的姿態(tài)深耕市場(chǎng)，一邊熟悉中國(guó)消費(fèi)者的居住習(xí)慣與審美偏好，一邊打磨供應(yīng)鏈與本地化服務(wù)，逐步構(gòu)建起品牌認(rèn)知度。

隨著中國(guó)城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速、家居消費(fèi)需求迎來爆發(fā)式增長(zhǎng)，宜家的業(yè)績(jī)也隨之水漲船高。2019年，宜家中國(guó)全年銷售額升至157.7億元，幾乎觸摸到了在華發(fā)展的峰值。

高光時(shí)刻過后，從2021年起宜家中國(guó)的銷售增速明顯換擋。到2024財(cái)年，其銷售額已回落至114.2億元，較2019年的峰值大幅下滑近三成。

作為家居消費(fèi)的上游支撐，房地產(chǎn)市場(chǎng)從高速增長(zhǎng)的增量時(shí)代，轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)的下半場(chǎng)，新房成交規(guī)模的收縮直接向下游家居消費(fèi)市場(chǎng)傳導(dǎo)出壓力。

籃子變小，能放下的雞蛋必然減少。身處同一賽道的同行們無一例外步履維艱，財(cái)報(bào)顯示，2024年，居然之家營(yíng)收與利潤(rùn)雙雙下滑，其中租賃及加盟管理業(yè)務(wù)的收入為59.72億元，同比下降14%，不得不加碼數(shù)字化轉(zhuǎn)型以求突圍。

另一邊，紅星美凱龍則直面門店空置率攀升的難題，自營(yíng)及租賃收入為53.6億元，同比下降21%，全年虧損達(dá)29.83億元，只能通過關(guān)停低門店、優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)來緩解經(jīng)營(yíng)壓力。

對(duì)于傳統(tǒng)家具大賣場(chǎng)而言，凜冬已至。對(duì)于宜家而言，轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。

尋找下一個(gè)機(jī)會(huì)

周末驅(qū)車數(shù)十公里，在樣板間里規(guī)劃自己的理想家，宜家在中國(guó)市場(chǎng)構(gòu)建起的郊區(qū)大店模式，一度是都市中產(chǎn)對(duì)慢生活的向往。

但消費(fèi)浪潮的轉(zhuǎn)向來得猝不及防，當(dāng)新一代消費(fèi)者將對(duì)速度的訴求前置，宜家引以為傲的大店運(yùn)營(yíng)模式，逐漸與新時(shí)代的消費(fèi)需求脫節(jié)。

據(jù)商務(wù)部研究院發(fā)布的《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2025）》數(shù)據(jù)，課題組測(cè)算2026年我國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模將突破1萬億元，到2030年將進(jìn)一步升至2萬億元，“十五五”期間年均增速將達(dá)到12.6%。

變化背后是大廠玩家在即時(shí)零售賽道的重兵布局，阿里、京東、美團(tuán)等平臺(tái)持續(xù)加碼，將前置倉(cāng)、本地倉(cāng)的履約網(wǎng)絡(luò)鋪至社區(qū)門口，小時(shí)級(jí)甚至分鐘級(jí)配送成為常態(tài)。高效的履約模式不僅徹底改變消費(fèi)者的耐心，也讓傳統(tǒng)零售線下奔波、耗時(shí)挑選的等待邏輯，漸漸失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

深耕多年的大店模式是宜家的護(hù)城河，但在快節(jié)奏生活的沖擊下，曾經(jīng)的沉浸式體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)卻變成制約效率的短板。

即便如此，宜家的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與品質(zhì)依舊具有競(jìng)爭(zhēng)力。遺憾的是，大店模式固有的慢周轉(zhuǎn)特性、以及門店遠(yuǎn)離市區(qū)的長(zhǎng)距離痛點(diǎn)，讓這些核心優(yōu)勢(shì)難以觸達(dá)有即時(shí)需求的消費(fèi)者。反觀貼近社區(qū)、履約高效的小店型態(tài)，更能適配急用即買的消費(fèi)場(chǎng)景。

對(duì)此，宜家在接受億歐采訪時(shí)表示，小型門店模式并非臨時(shí)獲客的手段，而是與大店模式相輔相成、互為補(bǔ)充的布局。詳細(xì)來看，傳統(tǒng)大店承擔(dān)的是一站式家居解決方案的功能，為消費(fèi)者提供從產(chǎn)品選購(gòu)到場(chǎng)景體驗(yàn)的完整服務(wù)；深入社區(qū)的小型觸點(diǎn)主打便捷性，滿足用戶高頻次、即時(shí)性的購(gòu)物需求。宜家觀察到，在開設(shè)小型門店的區(qū)域，通過小店新注冊(cè)的宜家俱樂部會(huì)員，帶動(dòng)對(duì)應(yīng)門店實(shí)現(xiàn)了近20%的額外銷售額增長(zhǎng)。

數(shù)字化方面，由于宜家早期將戰(zhàn)略重心押注在線下沉浸式體驗(yàn)?zāi)Ｊ�，在本土家居品牌紛紛借力小程序、自有APP及第三方電商平臺(tái)，織就多渠道用戶觸達(dá)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，其遲遲未能完成數(shù)字化的關(guān)鍵一躍。

自2020年起，宜家才先后推出官方小程序、接入天貓平臺(tái)。這意味著，在消費(fèi)者紛紛轉(zhuǎn)向線上比價(jià)、下單的時(shí)期時(shí)，宜家不僅錯(cuò)失了搶占線上用戶心智的黃金窗口，更未能及時(shí)搭建起高效的線上線下協(xié)同履約體系，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的上半場(chǎng)落了后手。

2025年天貓雙11家裝品牌榜顯示，源氏木語(yǔ)、林氏家居和九牧分為摘得冠亞季軍寶座，榜單中尚未出現(xiàn)宜家的身影。

面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，宜家已開啟奮起直追的轉(zhuǎn)型攻勢(shì)。2025年，宜家選擇與京東強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，在平臺(tái)開設(shè)官方旗艦店，打通線上銷售的核心通路。

此外，宜家還與京東合作率先在國(guó)內(nèi)8個(gè)城市啟動(dòng)宜家即時(shí)零售業(yè)務(wù)試點(diǎn)，以此補(bǔ)齊即時(shí)零售的能力短板。一系列動(dòng)作，既為了精準(zhǔn)匹配消費(fèi)者對(duì)即時(shí)送達(dá)、便捷送貨的需求，更意在持續(xù)打磨全渠道履約能力，重構(gòu)線上線下協(xié)同作戰(zhàn)的零售新生態(tài)。

小而美是更優(yōu)解？

按照計(jì)劃，宜家在關(guān)閉7家藍(lán)盒子大店的同時(shí)，將會(huì)通過小型化、密集化的打法重構(gòu)線下零售網(wǎng)絡(luò)。宜家告訴億歐，未來兩年將以北京和深圳作為重點(diǎn)市場(chǎng)開設(shè)超過十家小型門店，包括將于2026年2月開業(yè)的宜家東莞商場(chǎng)，以及2026年4月開業(yè)的北京通州商場(chǎng)，同時(shí)也會(huì)在更多市場(chǎng)探索快閃店等創(chuàng)新觸點(diǎn)，并上線更多第三方平臺(tái)。

值得一提的是，宜家此前已在海外市場(chǎng)做過類似嘗試。2019年，宜家在紐約開出名為“Ikea Planning Studio”的小型市中心店。這類門店面積緊湊，不追求商品的全品類陳列，轉(zhuǎn)而聚焦廚房、臥室等核心場(chǎng)景，為消費(fèi)者提供一對(duì)一的專業(yè)設(shè)計(jì)服務(wù)。彼時(shí)宜家就定下目標(biāo)，計(jì)劃在三年內(nèi)將該類門店拓展至30家。

此外，宜家母公司英格卡集團(tuán)COO Tolga Öncü也曾在去年公開表示，布局于市中心的小型門店幫助宜家觸達(dá)了更廣泛的客群，且目前消費(fèi)者反饋積極，印證了這一模式的市場(chǎng)潛力。

這意味著，小型門店已是一條在市場(chǎng)跑通的路徑。對(duì)于宜家而言，當(dāng)下的核心命題已不是要不要做，而是如何做好本土化適配。

針對(duì)國(guó)內(nèi)小型門店的布局邏輯，宜家向億歐透露，將會(huì)綜合考慮門店周邊的居住條件、主力客群的年齡分布，以及地塊資產(chǎn)類型等多重因素，例如在廚房改造需求突出的社區(qū)側(cè)重展示廚房解決方案及相關(guān)設(shè)計(jì)服務(wù)，在以年輕家庭為主的區(qū)域增加兒童家居用品的比重。

線下小店織密消費(fèi)觸點(diǎn)的同時(shí)，線上業(yè)務(wù)也成為宜家提升效率的另一關(guān)鍵。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2025財(cái)年宜家中國(guó)線上業(yè)務(wù)占比提升至25.7%，這一數(shù)字的背后，是品牌打通線上線下渠道的決心。

中國(guó)市場(chǎng)從不吝嗇給轉(zhuǎn)型者機(jī)會(huì)，近年來，超市業(yè)態(tài)刮起大店瘦身、小店織網(wǎng)的風(fēng)，外資商超巨頭山姆便是典型例證，布局前置倉(cāng)后線上銷售占比一舉突破50%，成熟前置倉(cāng)的坪效達(dá)到普通大賣場(chǎng)的10倍，用輕量化模式跑出了增長(zhǎng)新速度。

消費(fèi)者對(duì)宜家的期待也從未真正消退，作為承載了一代消費(fèi)者家居審美啟蒙與生活方式想象的品牌，宜家的產(chǎn)品設(shè)計(jì)力、場(chǎng)景化體驗(yàn)?zāi)芰χ两袢晕幢惠p易替代，獨(dú)特的情感聯(lián)結(jié)與深厚的品牌信任為宜家贏得了彌足珍貴的轉(zhuǎn)型窗口期。在更具吸引力的替代者出現(xiàn)之前，消費(fèi)者愿意多給宜家一些時(shí)間，去跑通小型門店的盈利模型，去優(yōu)化多渠道的履約效率，去重新定義新時(shí)代下“家”的模樣。

宜家的故事遠(yuǎn)未落幕，但它必須要學(xué)會(huì)用小步快跑代替大步跨越。