出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

撰文/王憲裕

近兩年，大陸零售市場最顯著的變化，莫過于“折扣”從邊緣選項(xiàng)穩(wěn)步走向舞臺(tái)中央。從硬折扣超市、社區(qū)折扣店到主打極致性價(jià)比的新型渠道，各類折扣業(yè)態(tài)均在加速擴(kuò)張。價(jià)格，再度成為消費(fèi)者做出選擇時(shí)最直接、也最有力的語言。

然而，當(dāng)折扣逐漸成為一種“主流策略”，新的行業(yè)命題也隨之而來：折扣業(yè)態(tài)能否長期存在？又該如何避免陷入只剩價(jià)格、卻缺乏韌性的競爭循環(huán)？

在此背景下，回望中國臺(tái)灣的零售市場，全聯(lián)的案例極具啟發(fā)性。

如今的全聯(lián)已是臺(tái)灣最具代表性的超市品牌，但回溯其發(fā)展起點(diǎn)，卻并不光鮮。全聯(lián)的前身是“福利中心”，本質(zhì)是服務(wù)特定族群、以低價(jià)供應(yīng)民生必需品的渠道形態(tài)，從商業(yè)屬性來看，更貼近“會(huì)員制折扣店”的定位。

正因如此，全聯(lián)并非在市場成熟后才切入折扣賽道，而是從誕生之初，就植根于折扣邏輯之中。更關(guān)鍵的是，它并沒有停留在“便宜就好”的階段，而是在不同時(shí)期，通過經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的引入、并購策略的推進(jìn)，以及整體營運(yùn)模式的調(diào)整，逐步完成了一次不脫離低價(jià)本質(zhì)、卻能不斷升級的轉(zhuǎn)型過程。

對正處于折扣浪潮中的大陸零售市場而言，全聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)并不是一個(gè)可以直接復(fù)制的答案，而更像是一面鏡子：它提醒我們，折扣不是終點(diǎn)，而是一條需要被長期經(jīng)營的路。

全聯(lián)的折扣基因

若要理解全聯(lián)今日的樣貌，不能只從它現(xiàn)在“像不像一家現(xiàn)代化超市”來看，而必須回到它的起點(diǎn)“福利中心”。這段歷史，往往被簡化成背景說明，卻恰恰是全聯(lián)策略演進(jìn)中最關(guān)鍵的一塊拼圖。

全聯(lián)的前身“福利中心”，并非以市場競爭為導(dǎo)向而誕生，而是肩負(fù)著為特定族群提供穩(wěn)定、低價(jià)民生物資的功能，其服務(wù)對象相對封閉，消費(fèi)資格本身就帶有“會(huì)員制”的特性，在商品選擇上，則高度集中于生活必需品，幾乎不強(qiáng)調(diào)品牌故事、購物體驗(yàn)或空間設(shè)計(jì)。

從當(dāng)下零售分類的角度來看，這其實(shí)是一種高度聚焦、極度務(wù)實(shí)的折扣渠道形態(tài)，與早期硬折扣超市的核心邏輯一脈相承，即通過精簡SKU、弱化非核心服務(wù)來壓縮運(yùn)營成本。

臺(tái)灣市場狹小、消費(fèi)群體相對集中的特性，讓這種低成本模式得以快速驗(yàn)證和沉淀。與大陸不同，臺(tái)灣零售企業(yè)從一開始就沒有“跑馬圈地”的紅利空間，任何冗余成本都可能直接影響生存，這使得全聯(lián)在福利中心時(shí)期就建立起“系統(tǒng)性成本控制”的組織基因：商品結(jié)構(gòu)圍繞民生剛需精簡配置，營運(yùn)流程摒棄冗余環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)扁平化管理，非必要支出被逐一篩查并系統(tǒng)性排除。

這些看似保守的做法，實(shí)則構(gòu)建了一套難以被短期模仿的成本壁壘，讓價(jià)格成為一種長期可信的承諾，而非依賴營銷活動(dòng)的短期促銷結(jié)果。

以策略管理理論解讀，福利中心時(shí)期的全聯(lián)，實(shí)際上已精準(zhǔn)踐行了波特競爭戰(zhàn)略中的“成本領(lǐng)先策略”。

這種策略的核心競爭力并非來自產(chǎn)品或服務(wù)的差異化創(chuàng)新，而是源于對價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)成本結(jié)構(gòu)的深度掌控，其價(jià)值主張簡潔而堅(jiān)定，即在不影響基本質(zhì)量的前提下，提供市場上更具競爭力的低價(jià)。

圖：全聯(lián)

值得注意的是，這樣的折扣邏輯，并非后來市場壓力下的被動(dòng)選擇，而是從制度設(shè)計(jì)之初，就深植于組織運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。也因此，當(dāng)全聯(lián)日后走向市場化經(jīng)營、逐步對外開放門店時(shí)，它并不是“轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)如何做折扣”，而是如何把原本封閉體系中經(jīng)過驗(yàn)證的折扣能力，轉(zhuǎn)化為面向大眾市場的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營模式。

從這個(gè)角度來看，全聯(lián)的折扣屬性，從來不是一種吸引流量的營銷標(biāo)簽，而是一種貫穿組織架構(gòu)、運(yùn)營流程與價(jià)值主張的核心能力延伸，這也為后續(xù)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折埋下伏筆：當(dāng)新的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)入，全聯(lián)面臨的核心命題并非是否要堅(jiān)持低價(jià)路線，而是如何在牢牢守住折扣本質(zhì)的前提下，讓這套模式實(shí)現(xiàn)規(guī)�；瘮U(kuò)張、制度化運(yùn)轉(zhuǎn)，并具備長期穩(wěn)定的市場適配性。

導(dǎo)入便利店的經(jīng)營邏輯

當(dāng)全聯(lián)完成早期折扣基因的沉淀后，其發(fā)展歷程中的第二個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，在于引入以徐重仁為代表、具備7-ELEVEn背景的專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。

這一步，外界常以“便利店思維進(jìn)入超市”來籠統(tǒng)概括，但這種解讀往往流于表面，忽略了背后深層次的經(jīng)營邏輯變化。

事實(shí)上，這并非一場簡單的業(yè)態(tài)復(fù)制，而是一次成熟零售經(jīng)營方法論的深度移植，是將7-ELEVEn在數(shù)十年市場實(shí)踐中打磨成型的精細(xì)化運(yùn)營體系，與全聯(lián)既有的折扣基因進(jìn)行有機(jī)融合。

7-ELEVEn在臺(tái)灣構(gòu)建的高密度網(wǎng)絡(luò)與高效運(yùn)營體系，本身就是適應(yīng)小市場高競爭環(huán)境的產(chǎn)物。通過高度標(biāo)準(zhǔn)化的POS系統(tǒng)、高頻次的物流配送、精細(xì)化的單店管理，在高租金高人力成本下實(shí)現(xiàn)盈利，這種能力恰好契合了全聯(lián)規(guī)�；蟮墓芾硇枨�。

而大陸便利店行業(yè)長期處于快速擴(kuò)張與模式試驗(yàn)階段，新概念層出不窮，但常因系統(tǒng)成熟度跟不上規(guī)模成長，出現(xiàn)營運(yùn)復(fù)雜度過高、人員流動(dòng)頻繁、服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定等問題，這也從側(cè)面印證了臺(tái)灣零售“先練內(nèi)功、再擴(kuò)規(guī)�！钡倪壿媰r(jià)值。

7-ELEVEn系統(tǒng)最核心的能力，從來不只是小店型布局或高密度網(wǎng)點(diǎn)覆蓋，而是一整套經(jīng)過市場驗(yàn)證的營運(yùn)紀(jì)律，其背后是數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的庫存管理系統(tǒng)、精細(xì)化的單店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、以消費(fèi)者需求為核心的商品迭代機(jī)制，以及對周轉(zhuǎn)率、坪效、人效等核心指標(biāo)的極致敏感。

當(dāng)這樣的管理經(jīng)驗(yàn)被系統(tǒng)性帶入全聯(lián)，真正被改寫的，是組織看待日常營運(yùn)的底層邏輯，是從“被動(dòng)滿足需求”向“主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值”的思維轉(zhuǎn)變。

這種思維轉(zhuǎn)變?yōu)槿?lián)帶來了三個(gè)層面的深度革新。

首先是營運(yùn)從經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為制度導(dǎo)向，在福利中心時(shí)期，低價(jià)更多來自制度賦予的使命與資源優(yōu)勢，而市場化經(jīng)營后，長期維持低價(jià)必須依賴可復(fù)制、可量化的標(biāo)準(zhǔn)流程與清晰的管理節(jié)奏，這正是7-ELEVEn等成熟便利店體系的核心優(yōu)勢所在。

其次是對高頻消費(fèi)的理解實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

便利店經(jīng)營者習(xí)慣以“每天、每一小時(shí)”的顆粒度觀察生意動(dòng)態(tài)，核心關(guān)注消費(fèi)者回訪率、商品補(bǔ)貨節(jié)奏與庫存周轉(zhuǎn)效率，這種以“高頻復(fù)購”為核心的經(jīng)營視角，讓全聯(lián)徹底跳出了“只思考怎么賣得便宜”的單一維度，轉(zhuǎn)而深入探索“如何讓消費(fèi)者愿意持續(xù)到店”。

更為關(guān)鍵的是，全聯(lián)對低價(jià)的認(rèn)知從“理所當(dāng)然的前提”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶枰?xì)管理的結(jié)果”，折扣業(yè)態(tài)的低毛利特性決定了任何環(huán)節(jié)的效率流失都會(huì)被快速放大，這迫使全聯(lián)在流程設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈協(xié)同與現(xiàn)場執(zhí)行上建立更高標(biāo)準(zhǔn)的紀(jì)律性。

以管理理論視角審視，這一階段的全聯(lián)，正逐步走向「營運(yùn)卓越（Operational Excellence）」的發(fā)展路徑，這種戰(zhàn)略模式的核心在于通過構(gòu)建高效、穩(wěn)定、可復(fù)制的運(yùn)營體系，形成難以被競爭對手模仿的競爭優(yōu)勢。

在高頻、低毛利的零售業(yè)態(tài)中，這種優(yōu)勢的價(jià)值尤為凸顯，它意味著企業(yè)能夠在保持低價(jià)吸引力的同時(shí)，維持健康的盈利水平，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

也正是在這個(gè)階段，全聯(lián)完成了一次極為重要卻不易被外界察覺的身份轉(zhuǎn)變，它不再只是“會(huì)做折扣的渠道”，而是成長為“能把折扣長期經(jīng)營下去的組織”，這種組織能力的形成，為后續(xù)的規(guī)模擴(kuò)張與并購整合，奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，讓全聯(lián)具備了消化外部資源、融合不同體系的核心底氣。

并購不是擴(kuò)張速度

而是補(bǔ)齊能力

當(dāng)經(jīng)營邏輯逐步穩(wěn)定、組織能力日趨成熟之后，全聯(lián)面臨的下一個(gè)關(guān)鍵命題，不再是“會(huì)不會(huì)做低價(jià)”，而是這套成熟的折扣模式能否被快速放大，能否承受更復(fù)雜的市場環(huán)境與更激烈的行業(yè)競爭。

答案并非單純依靠自然展店的緩慢擴(kuò)張，而是通過一連串具有明確戰(zhàn)略導(dǎo)向的并購行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的快速整合與能力的補(bǔ)齊升級。

在零售行業(yè)中，并購?fù)菀妆缓喕癁椤皳屖姓悸省被颉捌匆?guī)�！钡亩唐谛袨�，但回歸全聯(lián)的發(fā)展脈絡(luò)可以發(fā)現(xiàn)，這些并購更像是一場經(jīng)過深思熟慮的能力補(bǔ)齊工程，其核心目的并非追求短期的門店數(shù)量增長，而是為全聯(lián)的長期轉(zhuǎn)型預(yù)先鋪設(shè)更穩(wěn)固的經(jīng)營底盤，這一邏輯與臺(tái)灣市場“無紅利可依、唯能力是本”的特性高度契合。

反觀大陸零售市場，早期并購多伴隨資本助推的規(guī)模擴(kuò)張，卻常因整合能力不足導(dǎo)致效率損耗，直到近年來行業(yè)洗牌加劇，才逐漸轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略互補(bǔ)型并購”，這與全聯(lián)的并購邏輯形成了時(shí)間上的錯(cuò)位與邏輯上的呼應(yīng)。

以管理學(xué)中的「資源基礎(chǔ)理論（Resource-Based View,RBV）」來解讀，這一階段的全聯(lián)展現(xiàn)出了清晰的戰(zhàn)略智慧，該理論認(rèn)為，企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢并非來自外部市場定位或短期營銷策略，而是源于企業(yè)內(nèi)部那些難以復(fù)制、且能被有效整合的關(guān)鍵資源與核心能力。

零售行業(yè)的關(guān)鍵資源既包括供應(yīng)鏈、物流網(wǎng)絡(luò)、門店網(wǎng)點(diǎn)等有形資產(chǎn)，也涵蓋供應(yīng)商關(guān)系、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、組織文化等無形資產(chǎn)，全聯(lián)的并購策略正是圍繞這些核心資源的整合與強(qiáng)化展開，呈現(xiàn)出三個(gè)清晰的戰(zhàn)略意圖。

第一個(gè)意圖是快速獲取成熟的供應(yīng)鏈與商品運(yùn)營能力。

折扣型渠道的本質(zhì)是低毛利、高周轉(zhuǎn)，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的效率高低直接決定了模式的穩(wěn)定性與盈利能力，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的短板都可能侵蝕整體利潤。通過并購，全聯(lián)得以在較短時(shí)間內(nèi)吸收目標(biāo)企業(yè)在商品結(jié)構(gòu)搭建、生鮮處理技術(shù)、供應(yīng)商直采體系等方面的成熟經(jīng)驗(yàn)。

第二個(gè)意圖是通過規(guī)模放大實(shí)現(xiàn)低價(jià)的結(jié)構(gòu)性固化。

規(guī)模本身并非最終目的，但在折扣業(yè)態(tài)中，規(guī)模是推動(dòng)成本持續(xù)下降的核心驅(qū)動(dòng)力。

隨著采購量的大幅提升，全聯(lián)在與供應(yīng)商的議價(jià)中掌握了更多主動(dòng)權(quán)，能夠以更低的采購成本獲得商品，同時(shí)規(guī)�；奈锪髋渌鸵步档土藛挝贿\(yùn)輸成本。這些成本優(yōu)勢的累積，使得“低價(jià)”不再需要依賴頻繁的促銷活動(dòng)或補(bǔ)貼，而是逐步內(nèi)化為日常營運(yùn)的固有屬性，形成可持續(xù)的價(jià)格競爭力。

這一點(diǎn)對大陸市場極具啟示意義，大陸折扣零售曾長期陷入“補(bǔ)貼換流量”的怪圈，直到硬折扣模式興起，通過自有品牌、精簡SKU、產(chǎn)地直采等方式構(gòu)建結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢，才擺脫對短期促銷的依賴。

第三個(gè)容易被忽略卻至關(guān)重要的意圖，是組織整合經(jīng)驗(yàn)與管理能力的持續(xù)累積。

每一次并購都是一次組織文化、運(yùn)營流程與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的深度融合考驗(yàn)，能否將不同背景、不同體系的團(tuán)隊(duì)納入同一套營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，能否化解整合過程中的矛盾與阻力，考驗(yàn)的不僅是企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力，更是管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略眼光與執(zhí)行深度。從最終結(jié)果來看，全聯(lián)并未因快速擴(kuò)張而出現(xiàn)系統(tǒng)失序或效率下滑，反而在一次次整合中逐步建立起跨店型、跨規(guī)模的管理彈性，這種能夠快速消化、整合外部資源的組織能力，成為全聯(lián)最具價(jià)值的隱性資產(chǎn)，為其后續(xù)應(yīng)對市場變化提供了充足的戰(zhàn)略緩沖。

折扣不是終點(diǎn)

回顧全聯(lián)的發(fā)展歷程，從福利中心時(shí)期的折扣基因培育，到引入專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營邏輯升級，再到通過并購策略補(bǔ)齊核心能力，最終完成從折扣店到主流零售渠道的角色轉(zhuǎn)換，始終貫穿其中的是一條清晰的主軸：全聯(lián)從未真正脫離折扣的本質(zhì)，而是在不同發(fā)展階段，持續(xù)推動(dòng)折扣模式的進(jìn)化與升級。這條路并非一開始就有明確的終點(diǎn)，而是在臺(tái)灣市場“無紅利、高競爭”的獨(dú)特環(huán)境中，不斷調(diào)整前進(jìn)方向與發(fā)展節(jié)奏，是一場持續(xù)迭代的長期主義實(shí)踐。

從戰(zhàn)略層次來看，今天的全聯(lián)已不再是單純以低價(jià)吸引消費(fèi)者的折扣渠道，而是進(jìn)化為一個(gè)能夠長期維持低價(jià)、并將這種能力內(nèi)化為組織核心競爭力的零售體系。

價(jià)格依然是它與市場溝通的第一語言，但這個(gè)價(jià)格不再依賴短期促銷或補(bǔ)貼的支撐，而是建立在規(guī)模效應(yīng)、運(yùn)營效率與高周轉(zhuǎn)能力共同支撐的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢之上。

更重要的是，全聯(lián)并未將轉(zhuǎn)型視為一次性的“升級完成”，而是將其看作一個(gè)持續(xù)校準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)優(yōu)化的過程。在始終堅(jiān)守折扣本質(zhì)的前提下，全聯(lián)逐步調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化生鮮、家庭日常用品等高頻剛需品類的供給，不斷提升商品品質(zhì)與服務(wù)體驗(yàn)，讓渠道角色從“單純的便宜購買選項(xiàng)”，深度轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧钪胁豢苫蛉钡难a(bǔ)給站”。

這種角色轉(zhuǎn)變的核心價(jià)值，在于讓價(jià)格競爭不再只是吸引流量的短期工具，而成為培養(yǎng)消費(fèi)者長期消費(fèi)習(xí)慣與品牌信任關(guān)系的基礎(chǔ)。

對當(dāng)前正處于折扣浪潮中的大陸零售市場而言，全聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)或許難以原樣復(fù)制，畢竟兩岸市場環(huán)境、消費(fèi)習(xí)慣與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)存在差異，但其中蘊(yùn)含的經(jīng)營邏輯值得每一個(gè)從業(yè)者深思。

當(dāng)前許多硬折扣超市與社區(qū)折扣店，在發(fā)展初期往往能憑借極致低價(jià)快速聚集客流，實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績增長，但隨著市場競爭加劇，大多容易因模式過于單薄、能力儲(chǔ)備不足而遭遇增長瓶頸。當(dāng)所有市場參與者都陷入同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，單純的降價(jià)不僅難以持續(xù)，還會(huì)嚴(yán)重侵蝕企業(yè)的利潤空間與長期發(fā)展能力。

全聯(lián)的案例清晰地告訴我們：折扣可以是一種有效的生存策略，是切入市場、吸引初始用戶的重要抓手，但它絕對不能成為企業(yè)的全部。

只有當(dāng)折扣被升級為一套能夠隨時(shí)間調(diào)整、隨環(huán)境進(jìn)化的系統(tǒng)性經(jīng)營能力，當(dāng)?shù)蛢r(jià)的背后有規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈效率、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)與用戶信任作為支撐時(shí)，折扣才能從短期的營銷手段，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲拈L期競爭力。

這或許正是所有折扣業(yè)態(tài)在走向成熟之前，都必須認(rèn)真回答的一道核心命題。

注：為便于閱讀，本文中所提及的“臺(tái)灣”，均指中國臺(tái)灣地區(qū)。