出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

京東折扣超市北京首店開業(yè)時的低價盛況，與傳統(tǒng)商超的冷清形成鮮明對比。

2025年的零售市場，正上演一場新舊渠道的激烈交鋒，曾經(jīng)的渠道霸主KA賣場深陷困境，而阿里超盒算NB、美團快樂猴、京東折扣超市等硬折扣業(yè)態(tài)卻密集布局，成為行業(yè)新風(fēng)口。

這場變革絕非偶然，而是消費需求迭代、流量邏輯重構(gòu)與供應(yīng)鏈革命共同作用的結(jié)果。

一、KA賣場的收縮與掙扎

過去三十年，KA賣場曾是零售領(lǐng)域的絕對核心。世紀(jì)九十年代起，沃爾瑪、家樂福等外資賣場與本土大潤發(fā)等連鎖品牌，憑借規(guī)�；�采購、標(biāo)準(zhǔn)化運營，迅速占據(jù)城市消費主流陣地。

彼時，對接KA渠道的業(yè)務(wù)人員自帶優(yōu)越感，認(rèn)為對接賣場采購能提升談判能力、拓寬行業(yè)視野，而夫妻店等傳統(tǒng)通路終將被取代。

在此背景下，品牌方爭相進入KA渠道，導(dǎo)致進場服務(wù)費、商品條碼費、堆碼陳列費等名目繁多的后臺費用成為行業(yè)潛規(guī)則。KA賣場逐漸演變?yōu)樯虡I(yè)轉(zhuǎn)租方，其核心利潤來源從商品差價轉(zhuǎn)向了對供應(yīng)商的收費。

有行業(yè)分析指出，在KA渠道的巔峰期，其繁多的后臺費用曾給品牌商帶來沉重負(fù)擔(dān)，有估算認(rèn)為，對于部分頭部快消品牌，相關(guān)費用可能一度占其在該渠道銷售額的相當(dāng)高比例。

如今，這套模式早已積重難返，淪為行業(yè)的燙手項目。賬期漫長與回款困難已成為壓垮供應(yīng)商的首要壓力。此前家樂福陷入經(jīng)營危機時，就曾集中曝出拖欠眾多供應(yīng)商巨額貨款的行業(yè)性事件，這令品牌商對KA渠道的風(fēng)險評估變得極為審慎。 

更甚者，長期不透明的費用體系與漫長的賬期，本身也容易滋生采購環(huán)節(jié)的腐敗風(fēng)險，這進一步侵蝕了供應(yīng)商與KA渠道之間的信任基礎(chǔ)。

在多重壓力下，品牌方對KA渠道的態(tài)度從追捧轉(zhuǎn)為收縮，不少企業(yè)將直營轉(zhuǎn)為客營，減少活動投入與新品上架，KA團隊的核心工作僅剩追回款項。

即便是積極自救的KA賣場，無論是步步高的業(yè)態(tài)精簡，還是區(qū)域KA抱團取暖，都難以扭轉(zhuǎn)人流量與業(yè)績腰斬的頹勢，這就是傳統(tǒng)KA困境的真實寫照。

二、硬折扣為何能取代傳統(tǒng)KA成為新主流

就在傳統(tǒng)KA深陷困局之際，硬折扣業(yè)態(tài)憑借“低價質(zhì)優(yōu)”的核心優(yōu)勢迅速崛起，成為零售行業(yè)的新風(fēng)口。

與傳統(tǒng)KA的階段性促銷、軟折扣的臨期尾貨不同，硬折扣通過重構(gòu)供應(yīng)鏈、壓縮中間環(huán)節(jié)與優(yōu)化運營效率，實現(xiàn)“日常低價”，精準(zhǔn)契合了當(dāng)下消費者的需求變化。

據(jù)市場研究機構(gòu)尼爾森IQ發(fā)布的《2024年中國購物者報告》顯示，中國消費者在各渠道的價格敏感度持續(xù)處于高位，驅(qū)動折扣化購物成為主流趨勢。

與此同時，消費趨勢正從單純的“性價比”向“質(zhì)價比”(品質(zhì)與價格的綜合最優(yōu)比)升級，硬折扣恰好解決了消費者“低價購好物”的核心痛點。

硬折扣的爆發(fā)并非偶然，更是線上流量紅利見頂后，行業(yè)回歸線下的必然結(jié)果。過過去十多年，電商高速發(fā)展，根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2023年全年，全國實物商品網(wǎng)上零售額占社會消費品零售總額的比重已達27.6%。

然而，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)用戶增長觸頂，行業(yè)分析普遍認(rèn)為，對于生鮮、日用百貨等低毛利、高頻次商品，其綜合線上獲客與履約成本已逼近甚至超過線下租金成本。

當(dāng)線上流量的經(jīng)濟性減弱時，布局線下門店、獲取穩(wěn)定客流再次成為理性選擇，這也解釋了為何互聯(lián)網(wǎng)巨頭與區(qū)域零售品牌紛紛加碼硬折扣賽道。

硬折扣的核心競爭力，源于對供應(yīng)鏈的扁平化重構(gòu)。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，硬折扣品牌普遍采用源頭直采模式，大幅壓縮中間環(huán)節(jié)。

例如，河北信譽樓宣稱采用極簡的“成本加微利”定價模式并大力發(fā)展自有品牌；興盛優(yōu)選依托其社區(qū)團購網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了高效的“預(yù)售+自提”和低損耗運營。

在商品策略上，硬折扣普遍將單店SKU精簡至1000-2000個左右(僅為傳統(tǒng)商超的1/5-1/10)，通過聚焦有限品類形成采購規(guī)模優(yōu)勢，并積極發(fā)展自有品牌。廣東錢大媽等品牌則通過“日清”和定時折扣策略，有效處理尾貨并拉動銷售。

此外，不同玩家的差異化策略豐富了硬折扣生態(tài)：京東走“重資產(chǎn)大店”路線，滿足家庭一站式采購；美團“快樂猴”以中小型門店聚焦高頻剛需；興盛優(yōu)選則依托社區(qū)店深耕下沉市場。三者共同推動硬折扣業(yè)態(tài)走向規(guī)模化。

三、品牌在KA與硬折扣間的艱難抉擇

面對KA渠道的式微與硬折扣業(yè)態(tài)的崛起，品牌方面臨著渠道策略上的“棄守兩難”。盡管KA渠道問題重重，但多數(shù)成熟品牌在短期內(nèi)仍難以將其徹底放棄。

這背后有幾重考量：市場觀察表明，KA賣場當(dāng)前留存的核心客群中，對價格與品牌均較為敏感、擁有穩(wěn)定采購習(xí)慣的“銀發(fā)族”仍占重要地位。

KA賣場作為規(guī)�；�、標(biāo)準(zhǔn)化的實體零售終端，其貨架空間對于品牌形象展示和新品推廣，依然具有不可替代的象征意義與觸達價值。

從傳統(tǒng)KA流入新興零售領(lǐng)域的資深采購人員，憑借其對品牌方的了解，也為傳統(tǒng)品牌切入新渠道提供了潛在的人脈與知識橋梁。

從更長期的商業(yè)周期視角來看，消費風(fēng)向并非一成不變，若宏觀經(jīng)濟環(huán)境改善，消費者的品牌偏好與支付意愿也可能再度發(fā)生變化。

對于許多品牌方面言，當(dāng)前對KA渠道的合理策略更接近于 “戰(zhàn)略性收縮與優(yōu)化” ，而非“全面放棄”。

其角色可能從過去的“銷量核心引擎”，轉(zhuǎn)變?yōu)?nbsp;“品牌建設(shè)高地、核心客群維系與市場信息樞紐” 。

然而，押注硬折扣賽道同樣挑戰(zhàn)巨大。首當(dāng)其沖的是極薄的利潤空間。該模式以效率為核心，行業(yè)平均凈利潤率通常被壓縮在1.5%至5% 的狹窄區(qū)間。

全球標(biāo)桿企業(yè)Costco的財報顯示，其長期策略便是將凈利率嚴(yán)格控制在3%以下。這意味著運營中任何細(xì)微的偏差(如損耗率波動、成本上升)都可能導(dǎo)致虧損。

目前，無論是互聯(lián)網(wǎng)巨頭還是區(qū)域品牌，都仍在探索可持續(xù)的單店盈利模型。

同質(zhì)化競爭是另一重隱憂。隨著參與者增多，商品結(jié)構(gòu)、門店形態(tài)乃至營銷手法(如晚間折扣、自有品牌)容易趨向雷同，若無法在供應(yīng)鏈掌控或產(chǎn)品差異化上建立壁壘，極易滑入價格戰(zhàn)的泥潭。

傳統(tǒng)零售勢力的轉(zhuǎn)型反擊進一步加劇了競爭復(fù)雜度。例如，物美已推出“超值”店型；區(qū)域商超龍頭也紛紛宣布了密集的硬折扣拓展計劃。它們利用原有的供應(yīng)鏈和網(wǎng)點基礎(chǔ)，試圖在新浪潮中分得一杯羹。

綜上所述，品牌方面臨的核心課題，已演變?yōu)槿绾卧贙A渠道的存量價值與硬折扣渠道的增量機遇之間取得動態(tài)平衡，并設(shè)計出能夠靈活適配不同渠道底層邏輯的產(chǎn)品與運營策略。

寫在最后

從KA霸權(quán)到硬折扣狂歡，國內(nèi)零售渠道的三十年迭代，本質(zhì)上是一場從渠道為中心向消費者為中心的回歸。

KA模式的衰落源于對消費需求的忽視與盈利模式的畸形，而硬折扣的崛起則精準(zhǔn)把握了質(zhì)價比的核心訴求，通過供應(yīng)鏈重構(gòu)、商品精簡與自有品牌建設(shè)，重新定義了零售的效率與價值。

零售行業(yè)的競爭將聚焦于供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化能力與品質(zhì)管控的綜合比拼，能夠持續(xù)穩(wěn)定提供低價好貨、構(gòu)建豐富可靠自有商品體系的玩家，才能在這場渠道重構(gòu)中脫穎而出。

這場變革不僅將重塑零售格局，更將推動零售行業(yè)向更高效、更健康的方向發(fā)展，最終實現(xiàn)品牌、渠道與消費者的三方共贏。