出品/市值水晶

撰文/呂雪梅

把CEO的位置交出去4年后，張勇又坐回去了。海底撈的公告把這次輪換寫得很克制：茍軼群辭任、張勇出任首席執(zhí)行官，2026年1月13日起生效。

但市場不克制。當(dāng)天海底撈股價的波動、過去幾年從高點回撤的陰影、以及幾次公關(guān)事件把“服務(wù)神話”磨成了“情緒資產(chǎn)”，都在提醒投資者：這不是一次普通的人事調(diào)整，而是一次“創(chuàng)始人拿回方向盤”的組織宣言。

問題在于，海底撈真正的麻煩，從來不在“某一家店服務(wù)好不好”，而在它那套曾經(jīng)無往不利的增長公式失靈了：翻臺率不再自動抬升，門店擴張不再天然帶來晉升紅利，消費者也不再愿意為“情緒價值”無條件買單。海底撈2025年上半年收入、利潤下滑，翻臺率從去年同期4.2降到3.8次/天，這不是經(jīng)營細節(jié)的波動，而是商業(yè)模型的體溫下降。

張勇回歸的意義因此更像一句狠話：既然流程治理、職業(yè)經(jīng)理人式的“穩(wěn)健運營”沒能把第二曲線跑出來，那就回到更原始的打法——用創(chuàng)始人權(quán)威把不確定性壓住，用更集中的判斷把資源重新下注。

01

失靈的增長飛輪

當(dāng)優(yōu)勢遭遇“市場通脹”

海底撈的焦慮，表面上是“餐飲變冷”，本質(zhì)上是“優(yōu)勢被市場通貨膨脹”。過去很多年，海底撈贏在把服務(wù)做成可復(fù)制的系統(tǒng)：人力資源體系、店長裂變、供應(yīng)鏈穩(wěn)定、標準化空間，把一家火鍋店變成了組織機器。可一旦行業(yè)進入“供給過剩+需求分化”的階段，這臺機器的收益率會先于利潤表發(fā)生變化：翻臺率先掉，同店銷售先軟，最后才輪到凈利潤變難看。

宏觀層面的壓力確實存在。國家統(tǒng)計局口徑下，2025年上半年餐飲收入增速放緩；更關(guān)鍵的是，限額以上單位餐飲的壓力更大——越“標準化、規(guī)模化”的頭部，越容易被這組數(shù)據(jù)映射。

這背后是消費行為的變化：聚餐頻次下降、一人食上升、價格敏感度上升、線上渠道增速更快。海底撈自己也在中報里把原因?qū)懙弥卑祝焊偁幖觿　㈩櫩托枨笞兓瘞砜土髋c翻臺率下滑。

換句話說，過去“只要把店開到人多的地方，翻臺率就會給你答案”的時代結(jié)束了。

更麻煩的是，海底撈的組織文化曾經(jīng)綁定在“擴張紅利”上。它最動人的敘事不是“這家店多好吃”，而是“普通人靠雙手改變命運”：服務(wù)員—店長—大區(qū)—合伙人，通道清晰、反饋及時。擴張越快，這個敘事越像現(xiàn)實；擴張放緩，它就開始變成口號。于是你會看到海底撈近兩年像一家公司格外勤奮地“找意義”：夜宵主題店、親子店、寵物友好、鮮切門店、AI門店、臻選高端店、低客單套餐、外賣超級廚房……它幾乎不愿錯過任何一個可能的入口。

但勤奮本身不能替代方向。對一家以組織效率著稱的公司來說，最大風(fēng)險不是“試錯多”，而是“試錯變成制度化”，把資源平均撒在所有看起來都不壞的項目上——最后每條線都活著，但沒有一條線長成樹。

這就解釋了為什么“紅石榴計劃”會成為張勇回歸的注腳。多品牌孵化、本質(zhì)上是把海底撈從單一火鍋品牌，推向“餐飲平臺”：讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)重啟上升通道，讓集團能力（供應(yīng)鏈、選址、裝修、培訓(xùn)、數(shù)字化）變成可遷移的生產(chǎn)要素。海底撈披露到2025年上半年，除主品牌外已運營多個第二品牌門店并形成“其他餐廳收入”，增速很快，但體量占比仍小。

這是一種典型的“增長焦慮型正確”：方向看上去對，難點在執(zhí)行——尤其當(dāng)主業(yè)正在承壓時，集團究竟還能拿出多少資源、多少耐心，去供養(yǎng)一批尚未證明自己的新物種？

02

尋找新引擎

從“勤奮試錯”到“集中下注”

張勇回歸后最可能發(fā)生的變化，不是海底撈突然“服務(wù)更好”，而是它會更像一支投資團隊：把“海底撈能力”當(dāng)作底層資產(chǎn)，重新決定押注標的、退出機制與回報周期。因為在當(dāng)下的餐飲市場，最稀缺的從來不是“開店的點子”，而是“把點子規(guī)�；�、并且在規(guī)�；蟛槐馈钡南到y(tǒng)能力。

先看外賣與一人食。海底撈2025年上半年外賣收入增長顯著，“下飯火鍋菜”等一人食產(chǎn)品貢獻提升，被公司視為新的發(fā)力點之一。

這件事的意義不止是“多賺一塊錢”，而是把海底撈從“聚餐強場景”拽向“高頻日�！��；疱佁烊坏皖l、強社交、強時段；一人食與外賣則是高頻、弱社交、強效率。兩者的組織要求完全不同：前者需要門店氛圍與服務(wù)密度，后者需要后廚產(chǎn)能、出餐穩(wěn)定、SKU克制、以及對線上流量的精細運營。海底撈如果真要把外賣做成戰(zhàn)略，而不是堂食的附屬，就必須接受一個事實：門店將不再只是“服務(wù)舞臺”，還必須是“履約節(jié)點”。這會倒逼它重構(gòu)廚房、排班、供應(yīng)鏈節(jié)奏，甚至倒逼“服務(wù)”從臺前走向產(chǎn)品與效率。

再看加盟。海底撈的加盟推進相對克制，但它的戰(zhàn)略含義極強：當(dāng)一二線直營滲透趨于成熟，繼續(xù)下沉靠直營就不再是最高杠桿，加盟會把資產(chǎn)從“重門店”變成“輕現(xiàn)金流”。而加盟真正考驗的并非開店速度，而是標準體系與品牌一致性——尤其海底撈這種以體驗著稱的品牌，加盟一旦跑飛，傷的是定價權(quán)與信任。海底撈在財報中披露加盟相關(guān)收入增長、占比仍低，恰好說明它還處在“試運行”階段：先把模型跑順，再談規(guī)模。

張勇回歸后的強硬，很可能體現(xiàn)在這里：加盟要么成為可復(fù)制的“第二發(fā)動機”，要么就被迅速踩剎車，避免用品牌換增長。

最后看多品牌矩陣。全球餐飲集團的路徑其實很清晰：單一品牌天花板有限，多品牌是降低系統(tǒng)性風(fēng)險的答案。美國達登（Darden）旗下?lián)碛卸鄠�餐飲品牌，覆蓋意大利菜、牛排、休閑餐等不同價格帶與場景，本質(zhì)上是在用組合對沖周期。

但把這個答案搬到中國，會立刻遇到兩個“更難”：第一，供給更擁擠，餐廳數(shù)量與競爭強度更高，品類迭代更快；第二，消費者的分化更劇烈——同一座城市里，高端餐飲與極致性價比同時存在，中間地帶最容易被擠壓。行業(yè)研究中常提到中國餐飲供給密度更高、門店數(shù)量龐大，這意味著“每一個細分賽道里，都不缺對手”。

在這種環(huán)境下，紅石榴計劃最大的風(fēng)險不是“孵化不出品牌”，而是“孵化出一堆看似能活、但無法形成集團級利潤池的品牌”——它們需要管理、需要供應(yīng)鏈、需要人，卻因為規(guī)模不夠大、差異不夠強，最終只能貢獻熱鬧。

所以張勇真正要做的，可能是給“紅石榴”加上創(chuàng)始人式的殘酷：明確賽道優(yōu)先級、明確復(fù)制閾值、明確關(guān)停標準。換句話說，海底撈不是缺項目，而是缺一套能把項目變成資產(chǎn)的“投后管理”。而創(chuàng)始人回歸，往往意味著：可以少開幾家店，但必須開對；可以試錯，但不許拖；可以講故事，但財務(wù)必須跟得上。

03

再造“海底撈模型”

從火鍋公司到餐飲能力公司

張勇回歸并不意味著海底撈要回到過去。恰恰相反，它意味著海底撈終于承認：過去那套“擴張—翻臺—晉升—文化”的飛輪，已經(jīng)不能靠慣性繼續(xù)轉(zhuǎn)動。海底撈需要的不是一次公關(guān)意義上的“重振士氣”，而是一套更適合新周期的增長結(jié)構(gòu)：主業(yè)從規(guī)模邏輯切到效率邏輯，新業(yè)務(wù)從靈感邏輯切到資產(chǎn)邏輯。

資本市場會盯著短期指標：翻臺率能不能止跌、同店能不能回正、利潤率能不能穩(wěn)住。

但更長期的問題是：海底撈能否從“火鍋公司”變成“餐飲能力公司”。前者靠開店吃飽，后者靠系統(tǒng)賺錢；前者的上限寫在賽道容量里，后者的上限寫在組織與供應(yīng)鏈的遷移能力里。紅石榴計劃、外賣、一人食、加盟、多品牌……這些看似分散的動作，最終都指向同一件事：讓海底撈不再只靠一口鍋證明自己。

張勇這次坐回去，真正要再造的或許不是第二個海底撈門店，而是第二個“海底撈模型”——一種能在更低增長、更高競爭、更碎片化需求里依然成立的模型。它會更冷、更算賬、更結(jié)果導(dǎo)向，也更接近一家成熟餐飲集團該有的樣子。至于市場愿不愿意重新給它估值溢價，答案不在情緒里，在下一次財報里。