出品/聯(lián)商專欄

撰文/周勇

編輯/娜娜

最近，商務(wù)部首次組織召開了“全國(guó)零售業(yè)創(chuàng)新發(fā)展大會(huì)”，把零售創(chuàng)新發(fā)展提高到了國(guó)家戰(zhàn)略的高度。全國(guó)各地的商務(wù)主管部門也都在積極謀劃本地的零售創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型發(fā)展。

零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是一個(gè)多維與漸進(jìn)的過程，由于時(shí)代環(huán)境不同，創(chuàng)新方式也有本質(zhì)差異。過去：同行學(xué)習(xí)+自我微創(chuàng)；未來：錨定用戶+精準(zhǔn)創(chuàng)新。

1、零售創(chuàng)新以企業(yè)為主導(dǎo)

改革開放初期，我國(guó)零售較多地依靠政策推動(dòng)，后期零售則主要依靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新發(fā)展。

零售創(chuàng)新發(fā)展以企業(yè)為主導(dǎo)，政府應(yīng)該鼓勵(lì)創(chuàng)新并完善相應(yīng)的營(yíng)商環(huán)境，如倡導(dǎo)契約精神、打擊商業(yè)欺詐、打破地方保護(hù)、維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)、保護(hù)原創(chuàng)與消費(fèi)合法權(quán)益等等。要根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，及時(shí)調(diào)整統(tǒng)計(jì)口徑與計(jì)量指標(biāo)，使統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)真實(shí)有效。

要適當(dāng)調(diào)整有關(guān)補(bǔ)貼規(guī)則，如電商補(bǔ)貼不能僅僅看公司名稱或零售業(yè)態(tài)類型，有些傳統(tǒng)商超的線上銷售額占比雖然已經(jīng)超過50%，但也未能獲得政府補(bǔ)貼。這與政府部門的分類管轄有關(guān)，如電商屬于“電商行業(yè)處”管理，店商則屬于“商貿(mào)行業(yè)處”管理，如今有些地方又設(shè)立了“消費(fèi)促進(jìn)處”。政府也需要適當(dāng)調(diào)改，“大部門制”能更好地發(fā)揮綜合管理的功能。

2、創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造價(jià)值

創(chuàng)新（Innovation）一詞，源于拉丁語，原意有三：更新、創(chuàng)造新的東西、改變。美國(guó)哈佛大學(xué)教授熊·彼特于1912年首次把創(chuàng)新引入了經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。熊彼特在提出創(chuàng)新概念時(shí)把創(chuàng)新分為五種類型：①引進(jìn)新產(chǎn)品；②引用新技術(shù)，即新的生產(chǎn)方法；③開辟新市場(chǎng)；④控制原材料的新供應(yīng)來源；⑤實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新組織。創(chuàng)新的核心價(jià)值不在于“新”，而在于創(chuàng)意的轉(zhuǎn)化、輸出、應(yīng)用、接受與創(chuàng)造價(jià)值。零售創(chuàng)新的本質(zhì)是為用戶創(chuàng)造新的消費(fèi)價(jià)值。

3、零售創(chuàng)新改變生活方式

就零售而言，國(guó)際上的四次零售革命（百貨、超市、連鎖、無店鋪），都為消費(fèi)者創(chuàng)造了新的價(jià)值，如百貨公司的創(chuàng)立，不僅為消費(fèi)者提供了綜合購(gòu)物場(chǎng)所，更是結(jié)束了舊商業(yè)討價(jià)還價(jià)的陋習(xí)；超市的創(chuàng)立不僅徹底改變購(gòu)物體驗(yàn)，更重要的是升級(jí)了消費(fèi)者的生活方式；連鎖店的出現(xiàn)，讓消費(fèi)者在日常消費(fèi)中能獲得更多的確定性。

我國(guó)零售最近15年的變化，不僅給消費(fèi)者創(chuàng)造了新的購(gòu)物方式，更為消費(fèi)者營(yíng)造了新的生活方式，這是整個(gè)零售行業(yè)創(chuàng)新的共同成果，也可以說是商業(yè)文明的進(jìn)化。

從整個(gè)零售行業(yè)來說，中國(guó)改革開放四十多年，營(yíng)銷創(chuàng)新多于營(yíng)運(yùn)創(chuàng)新，渠道創(chuàng)新多于產(chǎn)品創(chuàng)新，業(yè)態(tài)創(chuàng)新多于組織創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新多于管理創(chuàng)新。未來應(yīng)該更注重效率提升，從營(yíng)銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)運(yùn)導(dǎo)向。

從單個(gè)零售企業(yè)而言，零售創(chuàng)新應(yīng)該從消費(fèi)覺醒、消費(fèi)習(xí)慣與零售邏輯的轉(zhuǎn)變?nèi)胧�。消費(fèi)變革決定零售邏輯變革，零售邏輯變革以后，零售目標(biāo)也隨著發(fā)生變化：零售盈利模式，從單純的商品買賣賺差價(jià)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放菩湃螢榛A(chǔ)，通過高效率營(yíng)運(yùn)，實(shí)現(xiàn)以風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)為基礎(chǔ)的盈利目標(biāo)。

零售商應(yīng)該更快地引進(jìn)新品，更快地支付貨款。有人問：賣不掉怎么辦？賣不掉賣得掉，要看零售商本事，沒這點(diǎn)本事，就不要做零售。零售不會(huì)賣貨，不知道什么好賣、什么不好賣、什么不能賣，那就不要做零售。不想擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，又想賺大錢，那是不可能的。

零售若要持續(xù)發(fā)展，就必須堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，有五個(gè)基本條件。第一，要有更長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二，要有資源支撐；第三，戰(zhàn)略要聚焦，要培育小切口撕開大市場(chǎng)的本領(lǐng)，做專業(yè)零售，做差異化零售，才能避免內(nèi)卷；第四，需要有資本推動(dòng)，整個(gè)零售史就是投資大的打敗投入小的，零售的未來發(fā)展更需要大量投入，資本是零售可以依靠的力量；第五，零售組織要優(yōu)化。

4、零售創(chuàng)新路徑

創(chuàng)新成敗就在細(xì)微的差異之中，零售創(chuàng)新有三條基本路徑：

第一條路徑：發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)是縱向創(chuàng)新，做深“單點(diǎn)爆破”，需行業(yè)know-how積累。

第二條路徑：求新組合是橫向創(chuàng)新，做廣“連接價(jià)值”，依賴創(chuàng)意與資源整合能力。

第三條路徑：學(xué)習(xí)改良是綜合創(chuàng)新，做精“持續(xù)改進(jìn)”，要求建立快速試錯(cuò)機(jī)制。學(xué)習(xí)則有四個(gè)重點(diǎn)：向國(guó)外學(xué)、向祖宗學(xué)、向同行學(xué)、向技術(shù)學(xué)。

零售創(chuàng)新包括：縱向創(chuàng)新（發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)）、橫向創(chuàng)新（求新組合）、綜合創(chuàng)新（學(xué)習(xí)改良）。

縱向創(chuàng)新的核心：聚焦垂直領(lǐng)域，通過深度挖掘需求或技術(shù)升級(jí)創(chuàng)造新價(jià)值。

（1）需求分層：按消費(fèi)場(chǎng)景/人群細(xì)分市場(chǎng)（如母嬰夜間專享配送、銀發(fā)經(jīng)濟(jì)專屬產(chǎn)品線）。如日本7-11針對(duì)加班族推出深夜健康餐，搭配解酒飲料組合。

（2）供應(yīng)鏈穿透：向上游整合原材料（如自有品牌直采農(nóng)場(chǎng)），或向下游延伸服務(wù)（如宜家安裝+回收一體化）。如Costco通過Kirkland Signature品牌控制供應(yīng)鏈成本，利潤(rùn)率反超傳統(tǒng)品牌。

（3）技術(shù)深挖：?jiǎn)我患夹g(shù)極致化（如RFID全鏈路追蹤從倉庫到試衣間）。如Zara的“15天極速反應(yīng)”體系，通過垂直整合設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-物流鏈碾壓同行速度。

橫向創(chuàng)新（求新組合）的核心：跨領(lǐng)域要素重組，通過跨界碰撞創(chuàng)造新體驗(yàn)。

（1）場(chǎng)景嫁接：零售+社交（如小紅書線下店設(shè)打卡拍照區(qū)，消費(fèi)換濾鏡道具）。蔦屋書店將CD、書籍、咖啡按“生活提案”混搭，重構(gòu)書店邏輯。有不少零售商正在向“生活解決方案設(shè)計(jì)者”方向轉(zhuǎn)型。

（2）功能雜交：商品即服務(wù)（如賣凈水器附贈(zèng)水質(zhì)檢測(cè)會(huì)員，硬件變?nèi)肟冢�。如：絲芙蘭AR試妝鏡綁定線上色號(hào)推薦，線下試色直接生成購(gòu)物車。

（3）數(shù)據(jù)混維：融合非零售數(shù)據(jù)（如氣象數(shù)據(jù)×庫存預(yù)測(cè)，雨季前自動(dòng)調(diào)高雨傘陳列權(quán)重）。如沃爾瑪利用颶風(fēng)預(yù)警聯(lián)動(dòng)手電筒、瓶裝水、Pop-Tarts（美國(guó)災(zāi)備食品）的關(guān)聯(lián)促銷。

綜合創(chuàng)新（學(xué)習(xí)改良）的核心：迭代現(xiàn)有模式，通過微創(chuàng)新累積質(zhì)變。

（1）痛點(diǎn)微創(chuàng)：1%體驗(yàn)優(yōu)化（如大潤(rùn)發(fā)在購(gòu)物車加裝杯架和掃碼屏，客訴降23%）。日本唐吉訶德用“壓縮陳列+尋寶式動(dòng)線”，坪效達(dá)行業(yè)3倍。

（2）跨文化移植：本地化改造（名創(chuàng)優(yōu)品將日本百元店模式嫁接中國(guó)供應(yīng)鏈，SKU周轉(zhuǎn)壓縮至7天）。

（3）敏捷迭代：A/B測(cè)試文化（亞馬遜每年超2000項(xiàng)店面微調(diào)，如購(gòu)物車按鈕顏色提升0.3%轉(zhuǎn)化）。

零售創(chuàng)新的勝出者往往在于：在縱向領(lǐng)域找到未被量化的需求（如老年鞋防滑系數(shù)），在橫向組合中制造意外感（藥店+健身房），在綜合改良里堅(jiān)持“每天進(jìn)步1%”（如優(yōu)衣庫的19種疊衣法持續(xù)優(yōu)化）。

藥店是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的最后一個(gè)堡壘，目前已經(jīng)開始走下坡路，而且機(jī)制與管理扭曲，不加以改變將會(huì)越來越?jīng)]落。在發(fā)達(dá)國(guó)家藥店與便利店已經(jīng)完成融合，我們藥店向何處去？不僅要有經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，更要有政策導(dǎo)向。

5、商超零售創(chuàng)新九宮格

以下是針對(duì)商超行業(yè)的零售創(chuàng)新九宮格實(shí)踐模版，結(jié)合了主導(dǎo)零售商案例，提煉出可落地的創(chuàng)新策略。

生鮮供應(yīng)鏈數(shù)字化：

（1）痛點(diǎn)：生鮮損耗率超20%，源頭品控難。

（2）創(chuàng)新方案：產(chǎn)地直采+IoT設(shè)備監(jiān)控（如永輝云南基地溫濕度傳感器）；

區(qū)塊鏈溯源（京東七鮮App可查大閘蟹養(yǎng)殖記錄）。

（3）效果：損耗率降至8%以下，客訴減少40%。

會(huì)員數(shù)據(jù)資產(chǎn)化：

（1）痛點(diǎn)：會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)沉睡，營(yíng)銷轉(zhuǎn)化率低。

（2）創(chuàng)新方案：打通線上（小程序）+線下（自助收銀）數(shù)據(jù)（如大潤(rùn)發(fā)“歐尚鮮達(dá)”）；基于LBS的精準(zhǔn)促銷（高德地圖導(dǎo)航到店送優(yōu)惠券）。

（3）效果：會(huì)員客單價(jià)提升35%，復(fù)購(gòu)率提升25%。

綠色倉儲(chǔ)物流：

（1）痛點(diǎn)：冷鏈能耗高，包裝成本上漲。

（2）創(chuàng)新方案：門店屋頂光伏發(fā)電（盒馬上海金橋店年減碳400噸），可循環(huán)塑料筐替代紙箱（麥德龍生鮮筐復(fù)用50次以上）。

（3）政策紅利：申請(qǐng)商務(wù)部“綠色商場(chǎng)”補(bǔ)貼。

動(dòng)態(tài)庫存管理中臺(tái)：

（1）痛點(diǎn)：暢銷品缺貨與滯銷品堆積并存。

（2）創(chuàng)新方案：AI銷量預(yù)測(cè)+自動(dòng)補(bǔ)貨（物美Dmall系統(tǒng)缺貨率下降60%）；期商品自動(dòng)打折（家家悅電子價(jià)簽實(shí)時(shí)調(diào)價(jià)）。

（3）關(guān)鍵指標(biāo)：庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天縮短至28天。

一線員工賦能體系：

（1）痛點(diǎn)：?jiǎn)T工流動(dòng)率高，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化難。

（2）創(chuàng)新方案：AR眼鏡輔助理貨（沃爾瑪員工掃描貨架自動(dòng)提示補(bǔ)貨）；技能學(xué)分制晉升（永輝“合伙人”培訓(xùn)體系）。

（3）效果：人效提升22%，培訓(xùn)成本降低50%。

供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)：

（1）痛點(diǎn)：供應(yīng)商壓貨、對(duì)賬周期長(zhǎng)。

（2）創(chuàng)新方案：供應(yīng)商共享庫存系統(tǒng)（華潤(rùn)萬家VMI模式）；區(qū)塊鏈電子合同（縮短對(duì)賬時(shí)間從7天到2小時(shí)）。如聯(lián)合利華通過系統(tǒng)直連大潤(rùn)發(fā)，缺貨率下降35%。

全渠道即時(shí)零售：

（1）痛點(diǎn)：線上訂單履約成本高。

（2）創(chuàng)新方案：前置倉模式（天虹超市3公里內(nèi)30分鐘達(dá)）；眾包揀貨員（大潤(rùn)發(fā)“揀貨大軍”降低人力成本）。

（3）關(guān)鍵指標(biāo)：線上訂單毛利率從15%提升至22%。

社區(qū)化場(chǎng)景改造：

（1）痛點(diǎn)：年輕客群流失，到店頻次下降。

（2）創(chuàng)新方案：超市+餐飲+兒童樂園（永輝超級(jí)物種）；銀發(fā)專區(qū)（北京超市發(fā)增設(shè)老年健康食品專柜）。

（3）效果：家庭客群停留時(shí)間延長(zhǎng)40%，連帶銷售提升18%。

本地生活服務(wù)聯(lián)盟：

（1）痛點(diǎn)：?jiǎn)我涣闶蹣I(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力弱。

（2）創(chuàng)新方案：超市+社區(qū)服務(wù)（步步高聯(lián)合家電維修、洗衣）；消費(fèi)積分通兌（武商集團(tuán)“武商卡”可繳水電費(fèi)）。日本永旺“購(gòu)物+診所+銀行”模式，客流提升30%。

商超創(chuàng)新組合拳示例：

（1）案例：盒馬鮮生。

（2）底層：挪威三文魚直采+AI銷量預(yù)測(cè)→損耗率僅5%。

（3）中臺(tái)：懸掛鏈系統(tǒng)+騎手智能調(diào)度→人效達(dá)傳統(tǒng)超市3倍。 

（4）前端：門店海鮮加工+親子活動(dòng)→坪效超普通超市50%。

傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型路徑：

（1）優(yōu)先突破效率維度（4+7）：上線智能補(bǔ)貨系統(tǒng)+接入美團(tuán)閃購(gòu)。

（2）其次強(qiáng)化體驗(yàn)維度（2+8）：激活會(huì)員數(shù)據(jù)+增設(shè)熟食區(qū)。

（3）最后布局生態(tài)維度（6+9）：對(duì)接本地農(nóng)場(chǎng)+引入家政服務(wù)。

6、做適應(yīng)性零售

據(jù)說，在未來一年中沃爾瑪要改造650家商店，在未來5年中要投入90億美元開設(shè)150家新門店。還要廣泛引進(jìn)新的應(yīng)用技術(shù)，讓消費(fèi)者有更多的選擇，讓更多的新技術(shù)服務(wù)顧客。如建立新的平臺(tái)，可以讓顧客“與朋友一起購(gòu)物”，獲得朋友的評(píng)價(jià)，從而做出自己的購(gòu)買決策；再如以生活場(chǎng)景推送為標(biāo)志的服務(wù)方式將會(huì)改變傳統(tǒng)的單品搜索方式，給顧客更好的網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)。

而在線下，通過門店改造也能為顧客營(yíng)造更好的購(gòu)物體驗(yàn)。關(guān)于這一點(diǎn)，對(duì)中國(guó)的消費(fèi)者來說尤為重要。一切從“服務(wù)顧客”視角出發(fā)去經(jīng)營(yíng)與優(yōu)化，這就是零售的未來，也就是“適應(yīng)性零售”的核心。

7、多維度價(jià)值重構(gòu)與升級(jí)

零售創(chuàng)新正在經(jīng)歷多維度的重構(gòu)與升級(jí)：引流高價(jià)值人群；大數(shù)據(jù)研判消費(fèi)大趨勢(shì)；洞悉消費(fèi)者痛點(diǎn)，以便實(shí)現(xiàn)有效改進(jìn)；把服務(wù)打造成一種產(chǎn)品；技術(shù)賦能零售。

五大維度構(gòu)成“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)-需求洞察-價(jià)值創(chuàng)造-技術(shù)賦能”的創(chuàng)新飛輪：通過LTV（客戶終身價(jià)值）模型鎖定高價(jià)值人群；構(gòu)建消費(fèi)趨勢(shì)預(yù)警系統(tǒng)（領(lǐng)先指標(biāo)+滯后指標(biāo)組合）；建立痛點(diǎn)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)機(jī)制（NLP情緒分析+體驗(yàn)埋點(diǎn)）；設(shè)計(jì)服務(wù)產(chǎn)品矩陣（基礎(chǔ)服務(wù)/增值服務(wù)/定制服務(wù)）；技術(shù)部署遵循“小步快跑-價(jià)值驗(yàn)證-規(guī)模復(fù)制”原則。

當(dāng)前零售創(chuàng)新已進(jìn)入“精準(zhǔn)化+場(chǎng)景化+生態(tài)化”的新階段，企業(yè)需要建立動(dòng)態(tài)能力組合：數(shù)據(jù)治理能力×體驗(yàn)設(shè)計(jì)能力×技術(shù)迭代能力×組織敏捷能力。未來決勝點(diǎn)在于能否構(gòu)建“需求感知-智能響應(yīng)-價(jià)值交付”的實(shí)時(shí)閉環(huán)系統(tǒng)，在不確定性中精準(zhǔn)創(chuàng)造確定性增長(zhǎng)。