出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

2025年的快消零售市場(chǎng)，自有品牌無疑是最炙手可熱的賽道。從全國(guó)連鎖的永輝、大潤(rùn)發(fā)到區(qū)域龍頭胖東來、鮮風(fēng)生活，再到遍布街頭的中小商超，幾乎所有玩家都在加碼自有品牌布局。

《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告(2024-2025)》的數(shù)據(jù)更是直觀印證了這股熱潮：2022-2024年，平均每家零售商每年新開發(fā)自牌產(chǎn)品數(shù)從83個(gè)飆升至142個(gè)，增幅超過70%。

這股熱潮的背后，是消費(fèi)市場(chǎng)“重性價(jià)比、輕品牌光環(huán)”的需求轉(zhuǎn)變，是代工廠合作門檻降低的供應(yīng)鏈紅利，更是商超在電商沖擊下尋求差異化的求生本能。但繁華之下，跟風(fēng)亂象已成為行業(yè)不可忽視的隱患。

多數(shù)商超仍停留在貼牌抄款的低水平競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略定位模糊、自主開發(fā)能力薄弱，讓自有品牌陷入“開發(fā)即滯銷”的惡性循環(huán)。自有品牌本應(yīng)是商超轉(zhuǎn)型的利器，但若脫離本質(zhì)盲目跟風(fēng)，終將淪為飲鴆止渴的陷阱。

一、自有品牌改寫商超格局

自有品牌的爆發(fā)絕非偶然，多重利好因素的疊加，讓這場(chǎng)布局從“選擇題”變成了不少商超眼中的“必答題”。消費(fèi)端，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化讓消費(fèi)者更傾向于用更低價(jià)格購(gòu)買品質(zhì)可靠的商品，一線品牌的光環(huán)效應(yīng)逐漸減弱，性價(jià)比成為核心決策因素，這與歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家自有品牌爆發(fā)期的市場(chǎng)規(guī)律高度契合。

同時(shí)，山姆、盒馬、胖東來等企業(yè)的先行探索，成功完成了消費(fèi)者教育，讓“超市自有品牌=高性價(jià)比”的認(rèn)知逐漸普及，為行業(yè)發(fā)展奠定了認(rèn)知基礎(chǔ)。

供應(yīng)鏈端的變革更是降低了入局門檻。上游代工廠面臨產(chǎn)能消化壓力，合作意愿大幅提升，不僅是普通廠商，就連統(tǒng)一這樣的一線品牌工廠也開放了代工業(yè)務(wù)，為商超提供了品質(zhì)保障。供應(yīng)鏈端出現(xiàn)了更靈活的合作模式，但在一些追求極致效率的領(lǐng)域，現(xiàn)金直采模式依然盛行，大大減輕了商超的資金壓力。這種供需兩端的精準(zhǔn)匹配，讓自有品牌的開發(fā)門檻降至歷史低位。

而在商超自身層面，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的失效倒逼轉(zhuǎn)型。過去依靠規(guī)模采購(gòu)獲取低價(jià)優(yōu)惠的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在電商沖擊和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下難以為繼。消費(fèi)者選擇日益多元，單純的貨架堆砌已無法吸引客流，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力成為生存關(guān)鍵。在這樣的背景下，能自主掌控利潤(rùn)、塑造品牌壁壘的自有品牌，自然成為商超轉(zhuǎn)型的核心方向。

于是，全行業(yè)掀起了自有品牌競(jìng)速賽。頭部商超動(dòng)作頻頻，永輝確立“商品中心化”戰(zhàn)略，計(jì)劃3年內(nèi)打造100個(gè)億元級(jí)大單品，計(jì)劃大幅提升自有品牌滲透率；大潤(rùn)發(fā)推出“超省+潤(rùn)發(fā)甄選”雙品牌矩陣，實(shí)現(xiàn)從單一低價(jià)到分層定位的升級(jí)。

區(qū)域玩家不甘示弱，胖東來自有品牌“東來優(yōu)選”半年同比增長(zhǎng)迅速，鮮風(fēng)生活自有品牌占比顯著，中商超市則“做精不做多”，大幅精簡(jiǎn)SKU。中小商超也紛紛跟風(fēng)入局，讓自有品牌從零售行業(yè)的“配角”徹底躍升為“主角”。

二、跟風(fēng)式自有品牌難逃同質(zhì)化紅海

熱鬧的競(jìng)速賽背后，是多數(shù)商超缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的集體焦慮，跟風(fēng)帶來的同質(zhì)化、能力錯(cuò)配、信任缺失三大死穴，正讓不少自有品牌陷入發(fā)展困境。最直觀的問題是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，“爆款跟隨”成為行業(yè)標(biāo)配。

山姆的堅(jiān)果禮盒、盒馬的榴蓮千層一經(jīng)熱銷，其他商超便迅速?gòu)?fù)制，滯后周期僅1-2個(gè)月。貨架上隨處可見規(guī)格、包裝幾乎一致的1L裝鮮榨果汁、9.9元白酒，消費(fèi)者難以分辨差異，最終只能陷入價(jià)格戰(zhàn)的紅海。

戰(zhàn)略定位的模糊是同質(zhì)化的根源。很多商超開發(fā)自有品牌的邏輯并非基于消費(fèi)者需求，而是“別人都在做，不做就落后”的盲從。在缺乏對(duì)目標(biāo)客群消費(fèi)能力、需求場(chǎng)景深入洞察的情況下，盲目跟風(fēng)行業(yè)爆款或其他區(qū)域熱銷品，導(dǎo)致商品與客群需求嚴(yán)重脫節(jié)。

有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店照搬城市高端商品，完全忽視購(gòu)買力差異，最終難逃“上架即滯銷”的命運(yùn)；有的商超缺乏整體品類規(guī)劃，單純追求“大單品”效應(yīng)，導(dǎo)致商品重復(fù)率高，無法形成差異化優(yōu)勢(shì)。

商品開發(fā)能力的薄弱則讓自有品牌難以形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。多數(shù)商超仍停留在“抄款”的初級(jí)階段，核心動(dòng)作局限于模仿外觀、復(fù)制規(guī)格，在配料、工藝、配方等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏創(chuàng)新，與國(guó)外成熟自有品牌的產(chǎn)品力差距顯著。

更嚴(yán)重的是能力與品類的錯(cuò)配，不少商超在未建立專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)儲(chǔ)備的情況下，貿(mào)然從紙巾、紙杯等低門檻非食品類，轉(zhuǎn)向需要精細(xì)化供應(yīng)鏈管理的預(yù)制菜、低溫乳制品等食品類，最終推出的產(chǎn)品要么品質(zhì)不達(dá)標(biāo)，要么缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，陷入“開發(fā)即淘汰”的循環(huán)。

消費(fèi)者信任的缺失則讓跟風(fēng)模式雪上加霜。

消費(fèi)者首次購(gòu)買自有品牌，本質(zhì)是基于對(duì)超市的信任進(jìn)行“冒險(xiǎn)嘗試”，而品質(zhì)是維系這份信任的關(guān)鍵。一旦嘗試后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、品質(zhì)不及預(yù)期，不僅會(huì)放棄該產(chǎn)品，還可能降低對(duì)超市整體的信任度。

反觀跟風(fēng)開發(fā)的商超，既沒有山姆那樣的研發(fā)實(shí)力，也沒有胖東來那樣的商譽(yù)積累，僅憑模仿難以建立消費(fèi)者忠誠(chéng)，最終只能依靠低價(jià)吸引客流，陷入“低價(jià)低質(zhì)”的惡性循環(huán)。

三、破局關(guān)鍵在“深耕價(jià)值”

自有品牌并非洪水猛獸，開市客Kirkland貢獻(xiàn)三分之一銷售額、沃爾瑪50%以上利潤(rùn)來自自有品牌的案例，證明了其巨大潛力。對(duì)國(guó)內(nèi)商超而言，破局的關(guān)鍵在于跳出跟風(fēng)思維，從自我評(píng)估入手，找準(zhǔn)定位，深耕價(jià)值，實(shí)現(xiàn)從“貼標(biāo)套利”到“價(jià)值創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型。

首要前提是做好全方位自我評(píng)估，避免盲目入局。自有品牌的成功離不開企業(yè)規(guī)模、資金實(shí)力、開發(fā)能力、客群基礎(chǔ)的強(qiáng)力支撐。對(duì)于營(yíng)收規(guī)模有限的區(qū)域性商超而言，盲目投入自有品牌開發(fā)可能因巨大的資金和庫(kù)存壓力而適得其反。

單個(gè)單品的研發(fā)生產(chǎn)投入約20-30萬元，10個(gè)單品便需200-300萬啟動(dòng)資金，若出現(xiàn)滯銷，不僅前期投入沉沒，還會(huì)產(chǎn)生包材過期、庫(kù)存損耗等連鎖成本，對(duì)資金鏈形成雙重?cái)D壓。更重要的是明確發(fā)展動(dòng)機(jī)，不能將自有品牌視為短期調(diào)改工具，而應(yīng)作為長(zhǎng)期價(jià)值載體，真正以消費(fèi)者需求為核心進(jìn)行布局。

在評(píng)估基礎(chǔ)上，可借鑒兩類標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展路徑。一類是以山姆、盒馬為代表的“研發(fā)驅(qū)動(dòng)型”，核心是通過創(chuàng)新構(gòu)建差異化壁壘。搜索結(jié)果中提及的、更具代表性的山姆Member's Mark自有品牌策略，該品牌通過精選SKU和嚴(yán)控性價(jià)比，銷售占比達(dá)30%，有效驅(qū)動(dòng)了毛利率提升。

另一類是以胖東來為代表的“商譽(yù)賦能型”，關(guān)鍵是用信任降低消費(fèi)者決策成本。胖東來的自有品牌能快速成為爆品，核心依托30年積累的商譽(yù)，消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)信任的是“胖東來的品控標(biāo)準(zhǔn)”，甚至形成“買錯(cuò)也放心”的心理預(yù)期。

其產(chǎn)品營(yíng)銷邏輯同樣值得借鑒，通過抖音、小紅書等渠道，將商品工藝、品質(zhì)等專業(yè)信息轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者易懂的文案和視頻，結(jié)合使用場(chǎng)景與行為畫像強(qiáng)化價(jià)值感知，讓消費(fèi)者清晰了解產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。這種以信任為核心、以價(jià)值傳遞為手段的模式，尤其適合區(qū)域商超借鑒。

對(duì)于經(jīng)銷商而言，自有品牌的興起并非末日，而是轉(zhuǎn)型契機(jī)。應(yīng)跳出“搬箱子”的傳統(tǒng)角色，轉(zhuǎn)向“價(jià)值服務(wù)商”定位。在品類選擇上，深耕生鮮、低溫乳制品等需要深度本地化運(yùn)營(yíng)或復(fù)雜冷鏈支持的領(lǐng)域，發(fā)揮商超難以替代的優(yōu)勢(shì)；在渠道布局上，打破對(duì)單一商超系統(tǒng)的依賴，拓展社區(qū)團(tuán)購(gòu)、即時(shí)零售、企業(yè)福利采購(gòu)等新興場(chǎng)景；更可與零售商建立共生關(guān)系，牽頭選品、對(duì)接工廠，共同開發(fā)自有品牌并共享利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

寫在最后

自有品牌的爆發(fā)是消費(fèi)升級(jí)與行業(yè)轉(zhuǎn)型的必然，核心不在于跟風(fēng)模仿，而在于精準(zhǔn)洞察需求、極致追求品質(zhì)、長(zhǎng)期沉淀品牌價(jià)值。當(dāng)前商超的跟風(fēng)亂象源于轉(zhuǎn)型焦慮，長(zhǎng)期同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)會(huì)消耗行業(yè)信任、拖累自身發(fā)展。

自有品牌不是簡(jiǎn)單貼牌，而是涉及戰(zhàn)略、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷的系統(tǒng)性變革。商超需摒棄短期套利思維，做好自我評(píng)估，要么學(xué)山姆以研發(fā)創(chuàng)新筑壁壘，要么學(xué)胖東來以商譽(yù)贏市場(chǎng)，讓其成為長(zhǎng)期資產(chǎn)。

行業(yè)健康發(fā)展需要良性生態(tài)：商超回歸零售本質(zhì)、以需求為核心創(chuàng)新，代工廠堅(jiān)守品質(zhì)底線，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型價(jià)值服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)商超、供應(yīng)商、消費(fèi)者三方共贏，讓自有品牌成為行業(yè)升級(jí)的核心引擎。