出品/斑馬消費(fèi)

作者/徐霽

永輝關(guān)閉了一家“胖改”門店，樸樸超市接手場地，即將改造成其首家線下大店。一直以來主打前置倉的樸樸超市，首次真正走到線下，將倉配從幕后推向前臺，從看不見的服務(wù)切入可觸達(dá)的場景。它不是出于擴(kuò)張沖動，而是新競爭環(huán)境下的主動求變。

在前置倉履約紅利消退、本地生活生態(tài)傾斜和資本估值判斷改變的多重重壓下，樸樸超市的“下線”，不是戰(zhàn)略冒進(jìn)，而是風(fēng)險(xiǎn)回避；是主動，也是不得不為。

01

前置倉，活法待“重啟”

前置倉的優(yōu)勢雖在，但增長的天花板已然觸手可及。作為將前置倉模式跑通的企業(yè)，樸樸超市基于數(shù)百前置倉+數(shù)千SKU+高效履約控制的效率模型，構(gòu)建了在福州、廈門等區(qū)域的本地化運(yùn)營體系。

根據(jù)華創(chuàng)證券報(bào)告，樸樸超市憑借大倉運(yùn)營與高密度布倉策略，將履約費(fèi)用率壓縮至17.5%，優(yōu)于叮咚買菜同期的22.9%。

然而，該模式在擴(kuò)張過程中遇到瓶頸。據(jù)國信證券2025年發(fā)布的《即時(shí)零售系列研究報(bào)告》，區(qū)域性品牌在異地復(fù)制時(shí)普遍面臨三類障礙：一是建倉成本高企、擴(kuò)張周期長；二是用戶認(rèn)知重塑周期較長；三是供應(yīng)鏈能力難以異地復(fù)用，導(dǎo)致履約成本上升、服務(wù)一致性下滑。

此外，另有研報(bào)指出，這種以密集倉儲節(jié)點(diǎn)為核心的業(yè)務(wù)模型，天然限制了SKU擴(kuò)展能力與場景覆蓋深度，難以承接平臺型即時(shí)零售所能實(shí)現(xiàn)的全品類高頻需求。而且，前置倉以生鮮為主，SKU受限于倉儲結(jié)構(gòu)和履約半徑。

面對紅利減退，樸樸超市開始為其核心的前置倉+履約體系尋找新場景。2025年底，樸樸超市正式接手原永輝超市在福州倉山核心商圈的“胖改店”門店。這一變動不再將“倉”視作流量入口的終點(diǎn)，而是回歸為后端交付節(jié)點(diǎn)，將主力場景轉(zhuǎn)移至線下可見的實(shí)體空間和高頻服務(wù)環(huán)節(jié)。

在廣發(fā)證券看來，當(dāng)前端展示空間與后端履約節(jié)點(diǎn)打通，便能實(shí)現(xiàn)庫存共享、體驗(yàn)可感，在提升轉(zhuǎn)化效率的同時(shí)，增強(qiáng)用戶信任，推動線下品牌資產(chǎn)積累。

與此同時(shí)，樸樸超市在本地市場累積的冷鏈調(diào)度機(jī)制與高黏性用戶群，也為其搭建倉店協(xié)同提供支撐。尤其在送達(dá)時(shí)效、履約一致性與交互頻次方面，已構(gòu)成對純平臺型輕模式的可見差異。在國信證券看來，這種深耕路徑盡管擴(kuò)張慢，但更適用于高密度都市圈中即時(shí)、信任、體驗(yàn)的復(fù)合需求模型。

然而，樸樸超市是否具備全國復(fù)制能力、是否能承擔(dān)更高固定成本、是否能有效管理倉、店多元協(xié)同，尚需打個(gè)問號。無論如何，這場從倉到店的主動下沉，已是樸樸超市在行業(yè)變局中，為自己重啟增長做出的創(chuàng)新嘗試。

02

即時(shí)零售，不按常理出牌

如果說內(nèi)在瓶頸限制了“跑多快”和“跑多遠(yuǎn)”，那么外部競爭則在重新定義“往哪跑”。

平臺型即時(shí)零售已不按常理出牌。競爭已經(jīng)不是簡單的誰送得快，而是誰控制了用戶入口。從美團(tuán)、京東秒送到淘寶閃購，各大平臺用主站流量、補(bǔ)貼系統(tǒng)與外賣履約網(wǎng)絡(luò)，將原本屬于前置倉30分鐘買菜的場景，解構(gòu)成了全品類半小時(shí)達(dá)甚至更短。

廣發(fā)證券研報(bào)指出，平臺型即時(shí)零售的典型優(yōu)勢在于天然擁有高頻流量場景、全域履約網(wǎng)絡(luò)，以及豐富的生態(tài)補(bǔ)貼，在效率與用戶觸達(dá)方面持續(xù)對區(qū)域性前置倉企業(yè)形成擠壓。

樸樸超市面臨的沖擊，不止于流量。第一是渠道降維，平臺用智能算法推薦，占據(jù)用戶決策入口；第二是商品降維，平臺整合超市、便利店、藥店、百貨，實(shí)現(xiàn)更寬的SKU覆蓋，樸樸超市主打的生鮮不具稀缺性；第三是服務(wù)降維，平臺可提供跨店滿減、運(yùn)費(fèi)優(yōu)惠、會員聯(lián)動，樸樸超市如何以及能否跟進(jìn)也是現(xiàn)實(shí)問題。平臺通過輕資產(chǎn)、高流量的打法，正在沖擊前置倉的運(yùn)營模式。

在這樣的格局下，樸樸超市并沒有繼續(xù)守著自家APP等自然流量。面對流量入口被平臺侵襲、轉(zhuǎn)化成本持續(xù)走高的現(xiàn)狀，其重建物理入口，落地線下店、接入辦公樓宇、用線下“廚房”等做法試水。這些看似是補(bǔ)短，實(shí)則是對平臺壓制的一種回應(yīng)。樸樸超市不跟平臺搶流量，而是繞到線下去試圖重建優(yōu)勢。

據(jù)招商證券研究，倉店融合可同時(shí)兼顧即時(shí)履約與線下消費(fèi)體驗(yàn)，有望推動用戶在客單價(jià)和復(fù)購頻次上的雙重提升。

在被巨頭主導(dǎo)的全渠道高頻競爭中，樸樸超市沒有選擇繼續(xù)搶“寬度”，而是在用戶的生活半徑中挖“深度”，將一日三餐構(gòu)建為可觸達(dá)、可交付的黏性觸點(diǎn)，重塑用戶認(rèn)知。這類高密度、小半徑的布局方式，成為其在流量場之外構(gòu)建用戶認(rèn)知的關(guān)鍵打法。

03

押注大店，重構(gòu)第二曲線？

線下不是嘗試，而是作為戰(zhàn)略主陣地，不再只做倉，而是意圖做穩(wěn)“場”。當(dāng)線上流量難以支撐長期增長，線下就不再是可選項(xiàng)，而是樸樸超市不得不接住的一場硬仗。這不是一次簡單的開店嘗試，是在模式天花板逼近、自有流量效能遞減背景下，被迫拉開的新戰(zhàn)線。

不過，這一打法背后的另一重背景是，自2022年起，樸樸超市多次傳出赴港上市籌備的消息。國信證券在相關(guān)研報(bào)中指出，自每日優(yōu)鮮退市、叮咚股價(jià)連續(xù)下挫后，前置倉模式在一級與二級市場的估值遭遇削弱。報(bào)告明確指出，餐飲、零售、本地服務(wù)構(gòu)成的復(fù)合場景，是未來估值判斷的新基準(zhǔn)。

在此語境下，樸樸超市必須以大店為載體，講出一個(gè)有別于30分鐘送菜的新故事。這個(gè)故事需要能展示其供應(yīng)鏈、履約網(wǎng)絡(luò)、餐飲整合三者之間的交互關(guān)系，并讓資本看到用戶黏性、生命周期與客單價(jià)的指標(biāo)閉環(huán)。另有研報(bào)指出，門店與倉配的協(xié)同作用是即時(shí)零售從高頻流量運(yùn)營走向全場景滲透能力的關(guān)鍵。

因此，樸樸超市這場轉(zhuǎn)型的終極考驗(yàn)，在于能否將高密度履約的硬功夫，轉(zhuǎn)化為構(gòu)建社區(qū)信任關(guān)系的軟實(shí)力。一旦跑通，其有望從高效的“送菜工”蛻變?yōu)槎�、會生活的社區(qū)“管家”，在用戶生活半徑內(nèi)，同時(shí)承載確定性履約、輕度餐飲解決與品質(zhì)生活發(fā)現(xiàn)的復(fù)合服務(wù)生態(tài)體。

若能成功，這一路徑不僅是樸樸超市自身穿越周期的嘗試，更是為區(qū)域性零售品牌如何對抗平臺巨頭，提供了一個(gè)至關(guān)重要的戰(zhàn)略樣本。

這場從“倉”到“場”的冒險(xiǎn)，不只關(guān)乎樸樸超市的現(xiàn)實(shí)難題，也為其是否蹚出一條穿越周期的新路提供了想象空間。