出品/36氪

整理/李小霞

2025年的商業(yè)世界正站在新舊轉(zhuǎn)換的十字路口。在商業(yè)敘事重構(gòu)、科技浪潮席卷的當下，WISE2025商業(yè)之王大會以“風(fēng)景這邊獨好”為基調(diào)，試圖在不確定中錨定中國商業(yè)的確定性的未來。我們在此記錄這場思想盛宴的開篇，捕捉那些在變局中依然堅定前行的聲音。

11月27-28日，被譽為“年度科技與商業(yè)風(fēng)向標”的36氪WISE2025商業(yè)之王大會，在北京798藝術(shù)區(qū)傳導(dǎo)空間落地。

今年的WISE不再是一場傳統(tǒng)意義上的行業(yè)峰會，而是一次以“科技爽文短劇”為載體的沉浸式體驗。從AI重塑硬件邊界，到具身智能叩響真實世界的大門；從出海浪潮中的品牌全球化，到傳統(tǒng)行業(yè)裝上“賽博義肢”——我們還原的不僅是趨勢，更是在捕捉在無數(shù)次商業(yè)實踐中磨煉出的真知。

我們將在接下來的內(nèi)容中，逐幀拆解這些“爽劇”背后的真實邏輯，一起看盡2025年商業(yè)的“風(fēng)景獨好”。

永輝超市CEO王守誠分享了傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑�！坝垒x作為成立二十五年的企業(yè)，在快速發(fā)展中經(jīng)歷轉(zhuǎn)型階段”，他坦言。在胖東來模式的啟發(fā)下，永輝堅定走品質(zhì)零售路線，通過提升商品品質(zhì)、著力核心供應(yīng)鏈優(yōu)化和品牌價值觀重塑，推進“國民超市 品質(zhì)永輝”建設(shè)。

在演講中，他特別指出，“永輝不收會員費，聚焦好品質(zhì)、夠平價、小包裝的商品策略，打造更合適中國主流家庭的國民超市”。

以下永輝超市CEO王守誠的演講實錄，經(jīng)編輯：

各位伙伴上午好！我是永輝超市的王守誠，一個長得比較著急的90后。

剛才演講的北大的王老師（注：北京大學(xué)助理教授、銀河通用機器人創(chuàng)始人及首席技術(shù)官 王鶴先生）他在研究機器人，我是北大畢業(yè)以后在永輝賣菜，大概有8年時間了。其實像剛才尹老師（注：華大集團CEO 尹燁）講的，盡我所能也盡我所不能，學(xué)習(xí)很多東西，科技也好、AI智能也好，在未來應(yīng)用場景里面非常豐富，永輝也有很多嘗試的機會點。

另外一個，馮總剛才提了一個問題，就說未來會更好還是會更差？我想如果說只有科技的話，可能不一定會更好，有人文、有科技，應(yīng)該會越來越好。所以永輝在這一輪變革當中更多是從人文的角度去推動著偏傳統(tǒng)實體零售的變革。

永輝是2000年成立的企業(yè)，到現(xiàn)在是25歲，確實過去跑得太快。在過去20年、30年，改革開放40年市場紅利下，很多企業(yè)跑得很快，我們有時候開玩笑永輝就是拿著C1的駕照把車開到太空上去了，現(xiàn)在怎么下來呢？所以在這一輪里面我們跟著胖東來在學(xué)習(xí)，怎么踏踏實實去做零售，做一個幸福的商業(yè)。

同時還有一個對我們影響很大的男人，名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富先生，他一直在研究這個行業(yè)，他經(jīng)常跑到美國去看Costco的經(jīng)驗邏輯，他也在研究胖東來，他有這樣一個情懷。剛好永輝很幸運，在東來哥的幫助下，葉總的支持下，踏上了很美妙也很神奇的一個中國傳統(tǒng)實體商業(yè)零售的轉(zhuǎn)型之路，當然現(xiàn)在還正在路上。

接下來跟大家分享永輝做品質(zhì)零售也好、幸福商業(yè)也好，它在轉(zhuǎn)型過程中，包括很多實體企業(yè)都面臨的共性問題，我們是怎么樣一步步往前去推進的？

我們說行業(yè)有危也有機，消費分級、渠道分流、同質(zhì)競爭、信任危機，這四個點，我覺得很重要的是信任危機丟掉了，信任危機不只是說我們跟顧客的信任沒有了，是還丟掉了跟內(nèi)部員工的信任。剛才聽幾個伙伴分享就講怎么讓員工開心一些、快樂一些，包括內(nèi)部的戀愛獎，其實一個企業(yè)，團隊的狀態(tài)和氛圍決定了它未來能不能持續(xù)突破和發(fā)展。

過去，永輝快速奔跑到2019年末曾到了千店千億的一個頂峰，但為什么很快就下落了？因為我們所經(jīng)營的規(guī)模狀態(tài)已經(jīng)超過了我們能力，就是沒有發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)做了很多能力之外的事情，所以在順勢的時候特別容易超高預(yù)期能力，卻沒有做夯實能力的事情。當員工沒有熱愛、激情的時候，這個企業(yè)基本已經(jīng)停滯了。

為什么發(fā)生這樣的事情？我們當時為了追求業(yè)績、規(guī)模，忽略了人本身的能動性、員工的狀態(tài)、收入、成長，先是丟掉了員工對企業(yè)的信任；過去我們叫渠道為王KA模式，很自信、很自大，我們對渠道對品牌方從利己角度出發(fā)的壓榨，也失去了合作伙伴的信任，這兩個信任丟掉后，最終結(jié)果是丟掉了顧客的信任，因為你無法交付安全、穩(wěn)定、有價值的商品給到顧客了。

所以最大的挑戰(zhàn)其實是信任危機，這一輪永輝的調(diào)整也希望重建信任。在商業(yè)領(lǐng)域一旦有了信任，就像胖東來的東來哥講，將來即使他不開胖東來，他去賣涼皮，也是全國第一品牌的涼皮，因為他建立了最基礎(chǔ)的品牌口碑信任。所以你看胖東來超市做得很好，珠寶做得很好，茶葉賣得也很好。在中國最缺的是信任，但信任的建立確實比較艱難，需要長期主義。

當然我們也看到很多機遇，比如說現(xiàn)在大家對品質(zhì)空前的需求。每年3.15晚會結(jié)束之后，基本上都是對山姆、胖東來這樣企業(yè)的宣傳，因為中國太缺少對食品安全、對品質(zhì)真正保障的食品供應(yīng)。

另外，實體零售價值回歸。過去我們KA模式，更多像在賣貨架，收后臺，而真正的實體零售的價值在于，它圍繞消費者的需求、商品力、現(xiàn)場煙火氣和體驗帶來的價值感。

胖東來在許昌已經(jīng)做了個樣板出來，什么樣的樣板呢？一是尊重員工，給員工不錯的收入，在許昌這種四五線城市，最低薪的員工收入達到八千九千，很幸福，然后給員工很好的休假；二是讓供應(yīng)商拿到了合理的利潤空間。它做了很多現(xiàn)在很稀缺事情，并且活得不錯。我們原來員工工資很低，也沒有什么休假，對供應(yīng)商也沒有什么真情利他，但我們也沒活好。

科技快速發(fā)展，大家現(xiàn)在已經(jīng)開始研究機器人、無人、智能，但還沒有研究人的智能如何持續(xù)開拓一下，特別是我們這種偏勞動密集型的服務(wù)行業(yè)，人的能動性對我們影響是非常非常大的。但是很多企業(yè)，包括過去的永輝是不愿意花心思在人身上的，以前永輝也搞無人零售、搞智能、搞數(shù)字化，但人不成熟，你的數(shù)據(jù)也不會很準確和精準。

所以我們確定了新永輝的戰(zhàn)略方向，我們堅定學(xué)習(xí)胖東來的模式，走幸福的品質(zhì)零售路線，大家一聽，好虛。但我覺得商業(yè)本來就是幸福的，每個人應(yīng)該活出很好的生命狀態(tài)。

剛才特別聽尹老師講我感觸很深，我們很多同事，在座所有伙伴大家應(yīng)該都是非常積極向上的，但是每個人的生活狀態(tài)是怎么樣的，我們這個社會環(huán)境傳遞的價值是怎么樣的，可能還真的不夠。所以我們希望走幸福的品質(zhì)零售路線。

很多人會講胖東來是個地域性超市，永輝雖然大量閉店，但在全國24個省、300個城市還有400多家店，大家覺得這種模式的復(fù)制，面臨很大的挑戰(zhàn)。一開始，我們最初學(xué)習(xí)胖東來的時候，就找他們要操作手冊、加工流程、管理機制，想直接抄過來，東來哥說“不要”，沒有 “道” 作為鋪墊，單純照搬 “術(shù)” 是遠遠不夠的。

有一件事，我去年和團隊交流分享時提到過，大概是在今年春節(jié)前后，不知道大家有沒有關(guān)注過那則新聞：一位越戰(zhàn)老兵去胖東來購物，因為店里需要排隊，而他在越戰(zhàn)期間腿部受過傷，行動不便，便找到商場的安保人員，詢問能不能不用排隊直接進店。隨后安保人員立刻帶著他從員工通道進入了賣場。等老兵結(jié)賬時，收銀員卻告訴他，這些商品是送給他的，感謝為國家作出的貢獻。這件事讓老兵深受感動，在網(wǎng)上也引發(fā)了很大的效應(yīng)。

我們就和全國的客服銷售團隊討論：如果一位越戰(zhàn)老兵來到永輝的超市門口，我們會怎么做？談?wù)摪胩煺f，我們會讓他進來，但不會免費，為什么呢？因為在公司的管理條例里，沒有一條說越戰(zhàn)老兵到店可以免費消費的。

后面我們問東來哥，胖東來也沒有這么一條管理機制。這就是為什么很多企業(yè)學(xué)習(xí)胖東來很難突破，大多數(shù)企業(yè)的行為，都基于既定的管理標準之下；而胖東來因為有強大的文化和信仰，很多行為是基于人性，他覺得這個事情是對的，是善良的，是對社會有價值的，會自發(fā)做出很多突破商業(yè)標準的事情。所以真正學(xué)胖東來，要學(xué)習(xí)“神”。

在這一年多的學(xué)習(xí)當中，我們調(diào)改團隊、運營團隊跟著東來老師學(xué)，把所有的運營標準細節(jié)對齊，去尊重員工、成就員工。另外在商品這塊，我們不僅學(xué)習(xí)東來的理念，還邀請了山姆的專業(yè)伙伴一起開發(fā)更好的商品。在顧客體驗這塊，我們邀請了夏航的兩位乘務(wù)長，到永輝工作了一年多時間，因為他們對服務(wù)有很好的理解。在東來理念的基礎(chǔ)上，不管是運營團隊還是服務(wù)標準團隊，都有更好的發(fā)揮空間。這些團隊有很好的技術(shù)，但我們?nèi)鄙僭鷮嵡矣袃r值的理念。

我先來說說品質(zhì)零售，人的品質(zhì)是很重要的一點。調(diào)改這一年多，我們做了一個很重要的事情，就是提升了員工的收入。大家知道，超市的很多員工收入，哪怕在北京，不少員工收入到手不到三千，你說他在北京怎么生活？大家都說學(xué)胖東來就要給員工加錢，其實胖東來的邏輯是你要先保障他的基礎(chǔ)生活。在座應(yīng)該屬于社會收入金字塔上的人，但在中國，還有大量身處金字塔底座的，他們在很多的基礎(chǔ)崗位上。我們原來要求收銀員學(xué)習(xí)胖東來要化淡妝上班，我們一個收銀員說，我的工資都不夠買化妝品，你讓我化淡妝怎么可能？所以在這一輪調(diào)改，我們調(diào)了員工的收入，比如北京從三千調(diào)到六千，福州是從不足三千提到四千五左右，至少讓員工有了基礎(chǔ)生活保障。

另外，過去一年永輝整體還在虧，但我們依然對盈利的門店給予分紅，四千多萬的分紅覆蓋了很多員工。

我們在企業(yè)里面強調(diào)“532”的工作邏輯，就是50%的精力要放在人的身上，成就員工，提升技能，30%是過程的科學(xué)管理，最后20%是要結(jié)果。但過去我們花了80%的精力要結(jié)果，其實人不成熟，很多結(jié)果是背道而馳的。

所以在過去一年，我們在人的板塊往品質(zhì)上去走，投入了很多時間，但也帶來了很大的收獲。

其實品質(zhì)零售要求的是向創(chuàng)造型零售轉(zhuǎn)型，你需要的是工匠而非工具，過去我們很多人把員工當成工具一樣。

另外一個讓我很觸動的事情。永輝今年閉了有300多家店，接近兩萬個員工離開，我們按照國家標準給到了相應(yīng)的補償。但我有一次去門店，有員工說他其實不想要這幾千塊錢的補貼，他當初來北京是希望有一份穩(wěn)定的工作。過去在企業(yè)里面，很多員工雖然工作了5年、10年，反而是浪費了自己最好的年華，你在企業(yè)里沒有學(xué)到任何東西，沒有一技之長，出去以后更沒有競爭力了。所以今年我們說一定要員工有一技之長，假如有一天永輝不好了，他要離開，也一定要比在永輝能拿到更好的收入。今年我們跟全國的等級認證打通了，就是永輝認證通過的技能員工，是受國家資質(zhì)認可的，將來他拿著這一份證件，去其他企業(yè)再找工作，應(yīng)該不會低于現(xiàn)在永輝的收入。

第二就是做零售回到了品質(zhì)本心，品質(zhì)是根本，很簡單的邏輯：從原來KA的模式到現(xiàn)在真正圍繞商品價值去做。原來永輝看似全國1000家店、1000億的規(guī)模，但是我們的渠道、零售商很分散，沒有形成一個規(guī)模效應(yīng)。在這一輪變革當中，我們希望拉通全國的共性和統(tǒng)一性。目前為止我們?nèi)珖�的共性達到60%以上，過去不到10%，這樣的話，我們會成就優(yōu)秀的百億級供應(yīng)商，我們會給顧客帶來更好的價格和成本效益。

另外一點，我希望我們真的反向去定制，過去我們的采購員更多坐在辦公室里面打電話在催后臺收入，那個跟銷售無關(guān)，只是渠道方賣貨架帶來的收益，現(xiàn)在永輝的采購辦公室基本都沒什么人，大家都走出去找好的商品，定制開發(fā)顧客更喜歡的大單品。

我們用“品質(zhì)永輝”這樣的標識去備注每一個采購開發(fā)出來的單品，希望通過品質(zhì)，讓永輝對顧客有一個信任的背書。

先破后立，永輝以“商品為中心”的三大深刻變革，原來是業(yè)績第一，現(xiàn)在我們需要顧客第一，NPS在永輝的考核里面非常高，如果顧客都不喜歡你了，你業(yè)績也是一個假的。

“破、立”剛才講了，以前永輝只是一個幫助供應(yīng)商賣商品的貨架，一個渠道，改造前的永輝，各種全場幾折起或者特價，通道里面全是一些什么方便面、紙，因為供應(yīng)商誰給更多的通道費，我們就推什么貨�，F(xiàn)在轉(zhuǎn)過來，我們真的從原來的搬運工到顧客的采買者，代表顧客去選取市場最好的產(chǎn)品在賣場呈現(xiàn)出來。

過去跟供應(yīng)商真的是零和游戲，利己出發(fā)，現(xiàn)在我們是三方共贏。我記得第一次見東來哥的時候，他講了個故事，胖東來自有品牌有一款啤酒，一年幾個億的銷售，遠遠超過預(yù)期，這時候，他找到了工廠，說我再返利給你一個點，你把現(xiàn)在的標準達到國際標準或者超過國際標準。以前我們作為零售渠道方，如果這個商品賣得非常好，你要多給我一個點。但是在胖東來的理念里，是我再多讓利你一個點，讓你用于技術(shù)開發(fā)。

為什么現(xiàn)在很多品牌方愿意和胖東來合作，并且以與胖東來合作為榮譽，就是合作共贏，不只是在超市行業(yè)，制造業(yè)、零售業(yè)也好，短期可能會獲得很多收益，但長期來看，一定是建立穩(wěn)定互利共贏的合作體系更有價值。

我們計劃用兩到三年，通過大牌、尖貨、永輝定制，包括自有品牌的開發(fā)，打造100個億元級大單品，最近一款和伊利合作的鮮牛奶，單月銷售已經(jīng)突破千萬，已經(jīng)是一支億級商品。我們希望價格更低，品質(zhì)更優(yōu)，真正站在用戶的角度去創(chuàng)造更好的商品。

原來我們的自有品牌Logo是英文字母更大，中文字母更小，在一次討論當中，希望對自己的文化有自信，所以我們把“品質(zhì)永輝”四個大字放得很大。另外，我們希望這成為一個實時提醒，提醒我們所有商品品質(zhì)有沒有對齊。

在這一輪調(diào)改中，我們遵循的是胖東來標準，另外我們希望創(chuàng)立永輝的標桿。大家看到山姆、Costc自有品牌占比非常高，目前永輝自主品牌占比還很低，但這個事情快不了，開發(fā)商品邏輯是有固定標準的，快一定會損失質(zhì)量。這次永輝重新建立品牌信任過程中，不容許再出現(xiàn)短期效應(yīng)，哪怕慢一點，方向?qū)α烁�重要�?/p>

最終，我們希望永輝能提供一種好品質(zhì)、夠平價、小包裝，更適合中國主流家庭的超市業(yè)態(tài)，簡單來說，我們希望永輝能夠成為一個不收會員費的“中國的山姆”。為什么在過去中國出現(xiàn)不了這樣的超市？

前段時間去美國，很多百年超市、幾十年的超市做了很多沉淀，我們的模式已經(jīng)遠遠超過這些國家了，但我們在商品的深耕這一塊落后太多了。所以接下來這一輪變革，對于實體企業(yè)來說大家都回歸到真正的價值創(chuàng)造，你所提供的產(chǎn)品、你所服務(wù)的顧客價值是什么，這一點要講清楚。沒有價值，企業(yè)不會有未來。

原來我們可能真的趕上了紅利時期，能力不夠也能吹起來。但現(xiàn)在這一輪變革當中，每個企業(yè)拼的是誰更有戰(zhàn)略定力，誰更能圍繞自己核心客群、核心目標去建立能力。

品質(zhì)零售，除了員工、商品很重要，企業(yè)的文化也很重要，你的企業(yè)文化是不是向善的，是長期的，還是短期的？

新的永輝確立了新的使命是讓員工更開心、顧客更幸福、讓社會更美好。過去我們也希望自己能夠做一個對社會有價值的企業(yè)，但很多行為并不是傳播所謂的真善美，更多是商業(yè)之間的競爭，大家的爾虞我詐�，F(xiàn)在來看，我們作為零售企業(yè)、作為實體企業(yè)有很多更大的價值空間，比如我們發(fā)自內(nèi)心想讓員工更開心一些，當一個員工有開心有熱愛的時候，他會有無限的創(chuàng)造力，他就可以對顧客更尊重、更真誠，真正圍繞顧客價值去創(chuàng)造，讓顧客在超市、在線下實體零售里面有幸福的感覺。

另外一點，讓社會更美好。我記得有一次跟胖東來的員工去聊，他們說好羨慕你們，你們在全國400個城市都有店，如果說全國400個城市都有胖東來，那城市得多美好。確實，你看許昌就是因為一個胖東來，整個城市的文明水平、人文素質(zhì)都提升了很多。

我們作為一個商業(yè)，特別是這種民生的商業(yè)到底對城市意味著什么？是真誠品質(zhì)？是安全？是善良？還是說更多的低質(zhì)更多的不真誠？所以我覺得這應(yīng)該是每一個企業(yè)都應(yīng)該思考的問題。我們希望永輝是一個善良的企業(yè)，未來永輝能做多大不確定，我覺得，永輝如果能夠堅定走下去，應(yīng)該是個社會價值很高的企業(yè)。

永輝的愿景是“國民超市、品質(zhì)永輝”，我覺得這幾個字還很大，永輝擔(dān)不住這八個字，但是永輝有這樣一個機會，我們愿意朝這個方向去走。

希望中國人引以為傲的、首選的，第一印象能反應(yīng)到的超市就是永輝，就像美國人想到超市是沃爾瑪，在中國會不會是永輝？就看我們自己夠不夠爭氣。“品質(zhì)永輝”是我們的基礎(chǔ)定位，希望永輝人、永輝場、永輝貨都是有品質(zhì)的，能夠給社會帶來價值的。

最后是價值觀，價值觀對于一個企業(yè)太重要了，特別像永輝，有5萬多員工，如果大家沒有共識的價值觀，是非對錯都沒有統(tǒng)一標準的話，管理是非常復(fù)雜的。

當一個企業(yè)形成了很高度共識的價值觀，所有管理都回歸常識，常識的管理是最簡單的，像胖東來它根本不需要怎么管理，它小到一個促銷員都知道核心價值觀是什么。我要以這個為標準去做事情。所以永輝在這一輪變革當中，特別強調(diào)“真誠、善良、品質(zhì)、安全”，不管做人做事做商品都圍繞這八個字，當遇到矛盾和分歧的時候，回到價值觀，看是否一致。

最后，永輝希望找到自己增長的飛輪效應(yīng)，通過品質(zhì)提升、創(chuàng)造價值、帶來收益，給到員工更好的收入，持續(xù)提高員工的收入，當員工收入高了，他有了安全感，有了熱愛感，就會不斷創(chuàng)造更低的成本、更合理的價值，再反哺到價值齒輪當中。

另外今年永輝明確，每年拿出門店一定的收益作為持續(xù)的基礎(chǔ)建設(shè)投入，包括員工的基礎(chǔ)配套，像食堂改造、員工休息室、員工的工作間，以及顧客的配套，為大家?guī)�來更便捷的體驗，持續(xù)推動增長。所有的增長圍繞著品質(zhì)、圍繞著成就。

今年是永輝二十幾年來最辛苦的一年，我們改造了300多家店。全國200多萬方的商業(yè)改革，應(yīng)該在全國歷史上都沒有。另外，我們又閉掉了300多家店，很累，但今年8月份我跟團隊講，要停下來，大家說我們還有很多事情要做，我說再跑就要猝死了。我們花一周時間去到新疆，思考過去一年我們到底為了什么而做，未來會走到哪個方向。

所以我今天的分享就一個核心主題，任何事情先成就人再成就事，最后一定會成功。所有的東西你脫離了人，不是長久的。

另外，我們希望每個永輝人真能像胖東來的員工一樣輕松快樂，把自己活得更好一些，有自己的愛好興趣、生活。所以今年我們員工十天的年休假，這在超市行業(yè)里面已經(jīng)是很大突破了，但是胖東來員工一年40天的年休假，我們還有很長的路，但我們愿意朝著這個（方向）走。當員工對生活有熱愛，對自己有尊重、有信心以后，很多事情都會迎刃而解。

希望2026年每一個伙伴都能把自己照顧好，希望有機會下一次再跟大家見面的時候，一看我，這是個90后，而不是說像70后。自己的生命狀態(tài)不好，你的企業(yè)也帶不好。所以我相信這一輪也是在改變自己，讓自己活得更加輕松、簡單、熱愛一些。

給大家分享一個小故事。我有個同學(xué)，現(xiàn)在 36 氪工作。當年我們倆一起從北大畢業(yè)，入職永輝，那時候的我們滿是夢想，當時在上海辦公，我跟老婆講，幾年時間一定要在上海最繁華地段買一個大房子。慢慢地做到總監(jiān)以后，我說在上海買個小一點的就可以了，當做到副總裁的時候，我跟自己講，在郊區(qū)買一個房子就好了。當CEO那一天，老婆說要不去買房吧，因為小孩要上學(xué)，我說我們不要買房了，租房就好了。

為什么？那天我看納瓦爾那本書，說你想怎么快速實現(xiàn)財務(wù)自由？當你收入更高時，你把物質(zhì)條件降低一點，再提升再降低一點，你就可以提前實現(xiàn)財務(wù)自由，他的財務(wù)自由是內(nèi)心更加獨立、勇敢、輕松。永輝是我畢業(yè)以后唯一的一份工作，我一直保持著不錯的初心，沒有受到什么外界影響，我說不能買房，當買房有貸款以后，對這份工作看得更重了，自己活得開心輕松更重要一些。

所以我覺得品質(zhì)零售的價值應(yīng)該是點亮人心的美，讓每個人活得更加瀟灑，我們的員工、顧客、合作伙伴都因為你而更加幸福。

好，謝謝大家！