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撰文/袁則

11月30日晚間，港交所一則簡短公告，讓平靜的零售行業(yè)掀起波瀾。大潤發(fā)母公司高鑫零售(06808.HK)宣布，沈輝因家庭事務(wù)辭任公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，李衛(wèi)平將自12月1日起接任該職位，任期三年。

隨著大潤發(fā)李衛(wèi)平上任，加上沃爾瑪朱曉靜、盒馬嚴(yán)筱磊，中國商超排名前三的企業(yè)，掌舵人全部為女性；再加上奧樂齊的陳佳、Costco的章曙蘊(yùn)、利群股份的徐瑞澤、永旺的朱菁、京東的許冉、星巴克的劉文娟等等，中國零售的“她”力量空前強(qiáng)大。

而對大潤發(fā)來說這不是一次孤立的人事變動。

回溯至2月，德弘資本以131億港元從阿里手中接過高鑫零售78.7%的控股權(quán)，這家承載著大潤發(fā)及其M會員店等核心品牌的零售巨頭，正式進(jìn)入“德弘時代”。

此后10個月，高鑫零售經(jīng)歷了管理層大換血、區(qū)域架構(gòu)整合、供應(yīng)鏈反腐、業(yè)態(tài)調(diào)改等一系列“外科手術(shù)式”改革，而沈輝作為“救火隊(duì)長”，用1年8個月的時間完成了“扭虧為盈”的核心任務(wù)，確定了高鑫零售轉(zhuǎn)型的底盤。

如今，李衛(wèi)平的上任，標(biāo)志著大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型正式從“止血筑底”進(jìn)入“深度攻堅(jiān)”的新階段。這位深耕零售行業(yè)26年的老兵，會實(shí)現(xiàn)哪些新突破？德弘資本耗時10個月鋪墊的3年戰(zhàn)略，又將如何在她手中落地？

這場關(guān)乎600億規(guī)模企業(yè)未來的“生死接力”，已然拉開序幕。

01

沈輝的1年8個月

2024年3月，沈輝回歸高鑫零售出任CEO，接手的是一個面臨多重挑戰(zhàn)的局面：阿里退出后的股權(quán)更迭震蕩、傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)持續(xù)萎縮、市場競爭白熱化導(dǎo)致的業(yè)績承壓。

高鑫零售原執(zhí)行董事兼CEO 沈輝

任職1年8個月期間，他通過關(guān)閉虧損門店、優(yōu)化人員與供應(yīng)鏈等舉措，交出了一份“扭虧為盈”的成績單。2025財(cái)年銷售及營銷開支降16.2%、行政費(fèi)用降24%，最終實(shí)現(xiàn)營收715.52億元、凈利潤3.86億元，成功扭虧。

期間，大潤發(fā)聚焦商品力重塑，推出“天天便宜”系列、“超省”自有品牌及爆款單品，扭轉(zhuǎn)“價格偏高”認(rèn)知；業(yè)態(tài)方面，重點(diǎn)落地“中超模型”，大潤發(fā)Super中型社區(qū)超市達(dá)33家，同店增長5.9%；大潤發(fā)M會員店擴(kuò)至7家，會員數(shù)超36萬，會員費(fèi)收入翻倍，形成“大超+中超+會員店”多業(yè)態(tài)組合。

同時，門店調(diào)改與線上協(xié)同升級。昆山店試點(diǎn)精簡50%SKU、強(qiáng)化鮮食與加工品類，來客數(shù)雙位數(shù)增長；線上B2C營收增6%，占比達(dá)36.5%，倉揀配效率提升30%、成本降15%。

高鑫零售董事會在公告中明確肯定，沈輝在任期內(nèi)重塑了品牌“價格競爭力”與“商品力”，推動“中超模型”落地，為集團(tuán)展店擴(kuò)張與規(guī)模增長筑牢了核心引擎。

02

李衛(wèi)平的“破局底氣”

如果說沈輝的核心任務(wù)是“筑底盤”，那么李衛(wèi)平的使命就是“破瓶頸”。

李衛(wèi)平的職業(yè)履歷堪稱零售行業(yè)的“實(shí)戰(zhàn)教科書””�，F(xiàn)年47歲的她，于1999年開啟零售職業(yè)生涯，先后在華潤超級市場、樂天超市擔(dān)任要職，從采購經(jīng)理逐步晉升至華北區(qū)總經(jīng)理，積累了扎實(shí)的傳統(tǒng)商超運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)。

2018年加入盒馬后，她從華北北京大區(qū)總經(jīng)理起步，憑借出色的經(jīng)營能力帶領(lǐng)區(qū)域?qū)崿F(xiàn)扭虧為盈，隨后逐步晉升為盒馬鮮生CEO、盒馬首席商品官，全面負(fù)責(zé)全國業(yè)態(tài)的運(yùn)營管理，離任前任職于盒馬總裁辦。

高鑫零售執(zhí)行董事兼CEO 李衛(wèi)平

在盒馬任職期間，李衛(wèi)平見證并參與了新零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與迭代。她主導(dǎo)的商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、供應(yīng)鏈整合、線上線下融合等舉措，不僅推動了盒馬的規(guī)模擴(kuò)張，更形成了一套兼具創(chuàng)新性與實(shí)用性的零售管理方法論。

尤其是在商品力打造和用戶體驗(yàn)提升方面，她積累的經(jīng)驗(yàn)與高鑫零售當(dāng)前的轉(zhuǎn)型需求高度匹配——大潤發(fā)正需要這樣一位既懂傳統(tǒng)零售根基，又熟悉新零售玩法的領(lǐng)軍者，打通從商品到服務(wù)的全鏈路升級。

根據(jù)高鑫零售公告，公司將與李衛(wèi)平簽訂為期三年的服務(wù)協(xié)議，其作為首席執(zhí)行官的固定年薪為336萬人民幣，并享有酌情管理花紅。這一薪酬體系既體現(xiàn)了公司對其能力的認(rèn)可，也綁定了其與企業(yè)長期發(fā)展的利益，為戰(zhàn)略的連貫性提供了保障。同時，她還將出任公司授權(quán)代表，全面統(tǒng)籌企業(yè)經(jīng)營管理事務(wù)。

盡管李衛(wèi)平的正式任職將于12月1日生效，但在高鑫零售發(fā)布的人事任命公告中，已明確披露其基于集團(tuán)既定三年戰(zhàn)略的核心行動方向。

商品端，將商品品質(zhì)提升至顧客新的要求與標(biāo)準(zhǔn)；深化供應(yīng)商戰(zhàn)略協(xié)同，溯源直采，優(yōu)化效率，以品質(zhì)、差異化與性價比的三重優(yōu)勢，持續(xù)為用戶帶來淘貨驚喜；

組織端，回歸創(chuàng)業(yè)公司的沖勁和執(zhí)行力，將打造敏捷決策機(jī)制，鼓勵試錯迭代，“以戰(zhàn)代練“完善競爭激勵體系，提供清晰的職業(yè)發(fā)展通道，激活每一位同仁的奮進(jìn)力量；

業(yè)態(tài)端，以人文關(guān)懷賦能消費(fèi)體驗(yàn)，將加速門店調(diào)改升級與多業(yè)態(tài)協(xié)同布局，推動線上線下深度融合，持續(xù)擴(kuò)大用戶規(guī)模與品牌影響力，筑牢千萬用戶信賴的商業(yè)根基。

這三大規(guī)劃并非全新創(chuàng)設(shè)，而是對德弘資本此前提出的“健康商品+快樂體驗(yàn)+貼心服務(wù)”核心路線的精準(zhǔn)承接與深化，彰顯了新管理層與股東戰(zhàn)略的高度共識。

從匹配度上講，李衛(wèi)平兼具“懂傳統(tǒng)、通新潮”的特質(zhì)，她的到來將推動大潤發(fā)從“形式調(diào)改”向“本質(zhì)變革”跨越，這正是德弘資本控股后，企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)的關(guān)鍵需求。

03

德弘資本的3年棋局

大潤發(fā)的換帥，本質(zhì)上是德弘資本改造傳統(tǒng)零售巨頭的戰(zhàn)略落子，也是德弘資本繼續(xù)推動實(shí)體升級的重要舉措。

從2025年2月控股至今的10個月里，一系列動作環(huán)環(huán)相扣，改革路線圖非常清晰：先通過“外科手術(shù)式”改革打破舊秩序，再通過“內(nèi)科調(diào)理式”升級建立新體系。

德弘資本入主后的首要動作，是完成管理層的“新舊交替”。創(chuàng)始人黃明端辭任董事會主席，由德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人華裕能接任，阿里系委派的非執(zhí)行董事悉數(shù)退出，德弘提名的核心成員進(jìn)入董事會，形成新的決策核心。

這一調(diào)整不僅是股權(quán)變更后的權(quán)力交接，更掃清了此前深層改革推進(jìn)的障礙——在阿里控股時期，由于創(chuàng)始人的反對，許多轉(zhuǎn)型舉措未能落地。隨后，服務(wù)大潤發(fā)15年的雜貨商品部總經(jīng)理呂國銘退休，資深高管管明武因涉嫌供應(yīng)鏈利益輸送被依法批準(zhǔn)逮捕。一系列人事變動背后，是德弘資本對原有管理體系的全面重構(gòu)，為新戰(zhàn)略落地鋪平道路。

組織架構(gòu)的“刮骨療毒”同步推進(jìn)。德弘資本將原有的五大營運(yùn)區(qū)精簡為華東、華南、華北、東北四大區(qū)，原華中區(qū)的湖北、江西門店劃入華東區(qū)，川渝門店歸入華南區(qū)，陜甘寧青門店并入華北區(qū)。

這一調(diào)整打破了長期存在的區(qū)域壁壘，不僅節(jié)省了單一大區(qū)每年超千萬元的運(yùn)營成本，更實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈資源的跨區(qū)域整合，提升了集權(quán)化管理效率，為大潤發(fā)Super等新業(yè)態(tài)的全國擴(kuò)張創(chuàng)造了條件。大潤發(fā)用6個月時間完成管理權(quán)限的平滑過渡，妥善安置被裁撤大區(qū)總部的員工，確保了業(yè)務(wù)的穩(wěn)定銜接。

在完成“打破舊秩序”后，德弘資本的訴求從“短期扭虧”升級為“長期增長”。2025年中期業(yè)績顯示，高鑫零售實(shí)現(xiàn)收入305.02億元人民幣，同比下滑12.12%，歸母凈虧損1.23億元人民幣，雖然這一虧損有消費(fèi)疲軟、雙節(jié)合一的日歷效應(yīng)等客觀因素影響，但也暴露了企業(yè)深層次的問題：脫離阿里后數(shù)字化基建需要重建、大潤發(fā)M會員店與山姆等頭部品牌相比差異化不足、自有品牌占比仍有巨大提升空間、組織敏捷化程度有待加強(qiáng)。而這些，正是李衛(wèi)平被委以重任的核心原因——她的履歷和能力，恰好能承接這些“內(nèi)科調(diào)理”的復(fù)雜任務(wù)。

參考德弘資本此前改造零食量販、家居零售等實(shí)體企業(yè)的成功案例，其“資本注入+管理層賦能+供應(yīng)鏈升級”的模式正在大潤發(fā)身上復(fù)制。

根據(jù)規(guī)劃，高鑫零售將在三年內(nèi)完成500家門店調(diào)改，同時持續(xù)推進(jìn)前置倉擴(kuò)張，目前已在上海、江陰、濟(jì)南等五地建成前置倉，單倉日均銷售額達(dá)5萬元，未來將進(jìn)一步擴(kuò)大覆蓋范圍。

從管理層清洗到組織架構(gòu)整合，從供應(yīng)鏈反腐到業(yè)態(tài)調(diào)改試點(diǎn)，再到如今的CEO更迭，德弘資本的每一步動作都緊扣“健康商品+快樂體驗(yàn)+貼心服務(wù)”的三年戰(zhàn)略。李衛(wèi)平的上任，標(biāo)志著這場改革從“打破”正式進(jìn)入“建設(shè)”的關(guān)鍵階段。

04

攻堅(jiān)期的三大考題

接過沈輝手中的接力棒，李衛(wèi)平面臨的并非坦途。

當(dāng)前中國零售市場存量博弈加劇，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)，她必須在未來三年內(nèi)闖過三大“生死關(guān)”，才能推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)從“老牌巨頭”到“新零售標(biāo)桿”的跨越。

首先是業(yè)績平衡與突破。

2025年中期的1.23億元虧損，雖然有轉(zhuǎn)型帶來的一次性成本和營銷費(fèi)用增加等因素，但也反映出企業(yè)在消費(fèi)疲軟、市場競爭加劇背景下的業(yè)績壓力。

未來，李衛(wèi)平需要繼續(xù)推進(jìn)門店調(diào)改、數(shù)字化基建重建、供應(yīng)鏈升級等長期投入，這些舉措短期內(nèi)可能會影響利潤表現(xiàn)。目前，大潤發(fā)已經(jīng)確定了500家店的調(diào)改戰(zhàn)略，如何在持續(xù)投入轉(zhuǎn)型與維持盈利增長之間找到平衡點(diǎn)極具考驗(yàn)。

從聯(lián)商網(wǎng)最近回看的蘇州昆山朝陽中路店來看，大潤發(fā)業(yè)績突破挑戰(zhàn)依然很大。門店仍需不斷地通過商品優(yōu)化、場景創(chuàng)新、多業(yè)態(tài)協(xié)同等方式快速拉動業(yè)績。

其次是競爭突圍。

當(dāng)前，如何在多賽道擠壓下打造差異化優(yōu)勢至關(guān)重要。

在社區(qū)零售賽道，大潤發(fā)Super雖然模型跑通，但面臨“差異化不足”的挑戰(zhàn)，在大潤發(fā)最為集中的華東區(qū)，目前正面臨著盒馬超盒算NB及奧樂齊的巨大沖擊。

在會員店賽道，大潤發(fā)M會員店雖然已有7家門店，SKU突破4000個且保持月均5%-10%的更新率，但在商品差異化、會員服務(wù)體驗(yàn)等方面仍有差距；在與山姆同框的市場，大潤發(fā)M會員店壓力很大。

而在線上領(lǐng)域，脫離阿里后，大潤發(fā)需要重新構(gòu)建獲客渠道和數(shù)字化運(yùn)營體系，應(yīng)對來自各大電商平臺的流量擠壓。

第三是本質(zhì)變革。

如何推動企業(yè)從“形式調(diào)改”向“本質(zhì)變革”跨越。目前大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型雖然取得了一定成效，但門店調(diào)改、業(yè)態(tài)優(yōu)化等更多停留在“形式”層面，尚未完全轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的核心競爭力。

未來，數(shù)字化能力的全面提升、自有品牌的深度運(yùn)營、組織能力的根本性變革，難度遠(yuǎn)超此前的“形式調(diào)改”，需要李衛(wèi)平帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿出足夠的決心和執(zhí)行力。

此外，消費(fèi)需求的持續(xù)變化也對轉(zhuǎn)型提出了更高要求。如今的消費(fèi)者不僅關(guān)注商品的價格和品質(zhì)，更注重消費(fèi)體驗(yàn)和情感價值。如何通過不斷場景創(chuàng)新、服務(wù)升級，從“賣商品”轉(zhuǎn)向“賣生活方式”，同樣考驗(yàn)新管理團(tuán)隊(duì)的智慧。

寫在最后

大潤發(fā)的換帥，是中國傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的一個縮影。在電商沖擊、消費(fèi)升級、業(yè)態(tài)迭代的多重壓力下，沒有企業(yè)能夠固守傳統(tǒng)模式安身立命。

換帥只是起點(diǎn)，轉(zhuǎn)型注定是一場持久戰(zhàn)。對于行業(yè)而言，這場變革將進(jìn)一步明晰零售行業(yè)的競爭邏輯：商品力是核心，數(shù)字化是支撐，組織力是保障，而適應(yīng)消費(fèi)變化的敏捷性則是生存之道。

李衛(wèi)平的3年任期，如何實(shí)現(xiàn)從“老牌巨頭”到“新零售標(biāo)桿”的蛻變，其動作將備受行業(yè)關(guān)注。但可以肯定的是，在零售行業(yè)變革的浪潮中，唯有主動求變、持續(xù)進(jìn)化，才能穿越周期、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。