出品/聯(lián)商翻譯中心

編譯/李言

來源/President Online

在東京，一家名為Trial GO的迷你超市，正在把客流從7-ELEVEn、全家和羅森手里一點(diǎn)點(diǎn)搶走。

幾個月前，聯(lián)商網(wǎng)曾報(bào)道過這個全新業(yè)態(tài)。它由大型折扣集團(tuán)Trial打造，瞄準(zhǔn)的是永旺集團(tuán)旗下的社區(qū)迷你超市My Basket。它的選址、店鋪形態(tài)、商品構(gòu)成都與便利店高度重合，但鮮食更豐富、價格更實(shí)惠，也因此被稱為“便利店殺手”。

開業(yè)三個月后，這個新品牌的真實(shí)運(yùn)營情況如何？

01

與社區(qū)超市和便利店正面交鋒

要評價一家店的真實(shí)競爭力，最直接的方式，就是把它放進(jìn)“最卷”的環(huán)境里觀察。Trial GO中野中央5丁目店，正是處在這樣一個環(huán)境里。

Trial GO中野中央5丁目店

這家店是Trial GO進(jìn)入東京后開出的早期門店之一。它的50米外，是“My Basket新中野站西店”。兩家店近到什么程度？站在Trial GO的門口，能清楚地看見旁邊店里進(jìn)進(jìn)出出的顧客面孔。

而在大約500米的輻射圈內(nèi)，7-ELEVEn、全家等便利店密密麻麻地排列著，足足有7家。附近還有其他超市和外賣便當(dāng)?shù)耆舾伞?/p>

在這片寸土必爭的地帶選址開店，決策者要么是膽識過人，要么是對自己的產(chǎn)品有著相當(dāng)程度的自信。事實(shí)證明，或許兩者兼而有之。

午間高峰期，筆者走進(jìn)店內(nèi)，映入眼簾的是超過10名顧客聚在門口的熱鬧景象，且這種狀態(tài)在高峰期結(jié)束后依然持續(xù)。而50米之外的My Basket，店內(nèi)顧客寥寥，通常不超過三四人，對比一目了然。

開業(yè)逾三個月，Trial GO人氣未見消退，客流仍在持續(xù)從周邊門店向這里轉(zhuǎn)移。從態(tài)勢上看，這里的競爭格局可以用“高峰時段，Trial GO全面壓制”來概括。早晨和傍晚時段的觀察，呈現(xiàn)出同樣的規(guī)律。

據(jù)筆者觀察，周邊便利店的部分客流，也在悄悄向Trial GO轉(zhuǎn)移。這意味著，這場競爭從一開始就不只是兩家社區(qū)迷你超市之間的對決。

02

拆解四層核心競爭力

Trial GO的突圍，表面上看是“便宜”所致，但如果僅憑價格低廉便能在東京最慘烈的戰(zhàn)場站穩(wěn)腳跟，未免過于簡單。深入觀察之后會發(fā)現(xiàn)，它的競爭力建立在多個相互咬合的層次之上。

第一層：供應(yīng)鏈的時間差

在標(biāo)品（食品+飲料）高度同質(zhì)化的背景下，價格已難以形成差異，競爭焦點(diǎn)正在轉(zhuǎn)向“現(xiàn)制化”與“鮮度感”。

便利店和My Basket的便當(dāng)，走的是“冷鏈制作、冷藏儲存、長時間售賣”的路子。這意味著便當(dāng)從出廠起便處于冷藏狀態(tài)，到了店里繼續(xù)冷藏保存，等到消費(fèi)者買走，放進(jìn)微波爐加熱，才算完成一次交易。

Trial GO則采用“就近制作、快速配送、即時售罄”的打法。2025年，其母公司Trial集團(tuán)收購了東京地區(qū)逾200家西友超市。西友的前身是沃爾瑪日本，具備成熟的食品開發(fā)能力，在體系中承擔(dān)了“中央廚房”的角色，可在短時間內(nèi)將現(xiàn)制便當(dāng)直送至Trial GO門店，全程以常溫配送，并力求在最短時間內(nèi)售罄。結(jié)果是：顧客拿到手的便當(dāng)，米飯溫?zé)�、口感新鮮，品質(zhì)出眾。

這一點(diǎn)，在消費(fèi)者的感知層面構(gòu)成了壓倒性的優(yōu)勢。

第二層：打破慣常的陳列邏輯

在入口處，Trial GO設(shè)置了高度僅50至150厘米的低矮平鋪貨架。顧客踏入店門的瞬間，眼前便是密密麻麻、足有兩三百份便當(dāng)和飯團(tuán)撲面而來的視覺沖擊。以爆款單品豬排蓋飯為例，其在貨架上堆成一座壯觀的“蓋飯山”。僅午餐高峰的15分鐘內(nèi)，這座山便被顧客攻下30多份，眼看著一點(diǎn)一點(diǎn)被推平。

這種陳列方式，帶來的不只是視覺沖擊，還產(chǎn)生了一個意外的連鎖效應(yīng)：路過店門往里張望的人，往往會帶著“咦，這里在賣什么？”的好奇心走進(jìn)店來。熱鬧本身，成了最好的廣告。

低矮貨架還有另一重設(shè)計(jì)用意，即讓顧客從入口就能將店內(nèi)一覽無余，便當(dāng)擺在最前，視野保持通透，人氣商品沿著開闊的動線依次排開。這與便利店和My Basket的慣常邏輯截然相反。傳統(tǒng)布局傾向于遮擋視線，迫使顧客繞路，過程中多看幾眼、多拿幾件，從而拉高客單價。

如果對三者的動線邏輯做對比，可大致歸納如下（單店實(shí)際情況存在差異）：

便利店：將便當(dāng)、面包等熱銷品放在店內(nèi)深處，刻意拉長購物動線，引導(dǎo)顧客繞行選購，提升連帶消費(fèi)。

My Basket：以生鮮冷藏柜作為主引導(dǎo)動線，便當(dāng)、面包等熱食設(shè)在內(nèi)側(cè)區(qū)域，顧客順著生鮮區(qū)域自然深入。

TRIAL GO：入口即擺放熱銷便當(dāng)、三明治等熟食商品，店內(nèi)動線開闊通透，人氣商品從門口一路延伸至店尾，兼顧快速購買與深度選購。

第三層：用高頻品類建立價格錨點(diǎn)

從整體價格帶來看，Trial GO其實(shí)并無壓倒性優(yōu)勢。它的策略是集中火力，在高頻消費(fèi)品類上形成突破。以招牌產(chǎn)品“三元豬炸豬排飯”為例，Trial GO賣343日元（約合人民幣15元），而僅50米外的My Basket賣430日元（約合人民幣18.8元），貴了近三成。

這套打法的精髓在于：消費(fèi)者不會逐一區(qū)分每個單品的價格，但當(dāng)他們在便當(dāng)這類高頻消費(fèi)品上反復(fù)體驗(yàn)到價差，便會逐漸形成“Trial GO東西便宜”的整體印象。從價格感受的梯次格局來看，由高到低大致呈現(xiàn)出“便利店＞My Basket＞Trial GO”的態(tài)勢，后兩者的整體價格帶其實(shí)相差無幾。

這種價格感受能夠成立，靠的不是簡單粗暴的補(bǔ)貼，而是系統(tǒng)性的成本壓縮。Trial GO通過壓縮物流層級、提高人效比，將“絕大多數(shù)便當(dāng)不超過500日元（約合人民幣21.9元）”作為基本盤。這一價差足以讓相當(dāng)一部分顧客形成穩(wěn)定的價格記憶，并逐漸演變?yōu)楣潭ǹ腿骸?/p>

第四層：技術(shù)驅(qū)動的實(shí)時決策與人機(jī)協(xié)同

Trial GO的核心優(yōu)勢，離不開技術(shù)系統(tǒng)的深度支撐。

在定價環(huán)節(jié)，Trial GO構(gòu)建了一套動態(tài)定價體系。系統(tǒng)實(shí)時采集商品銷售速率、庫存水位、時間推移等多維度數(shù)據(jù)，通過算法動態(tài)測算商品“滯銷風(fēng)險(xiǎn)”，自動研判最優(yōu)降價時機(jī)，并將實(shí)時價格同步推送至賣場。

在運(yùn)營決策上，Trial GO打破了以“天”為單位的傳統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏，邁入“分鐘級”實(shí)時協(xié)同的全新模式。系統(tǒng)按分鐘抽取銷售數(shù)據(jù)，AI模型實(shí)時預(yù)判未來一小時的最優(yōu)折扣方案與補(bǔ)貨計(jì)劃，結(jié)果同步投射至電子屏，驅(qū)動消費(fèi)行為的同時，新數(shù)據(jù)即時回流、循環(huán)優(yōu)化。

值得注意的是，Trial GO的技術(shù)應(yīng)用核心并非“減人”，而是“解放人”。盤點(diǎn)貨架、定價決策、收銀結(jié)賬等重復(fù)性、判斷性工作，均由AI和技術(shù)系統(tǒng)接管，店員得以從繁瑣勞動中解脫，將精力集中于提升顧客體驗(yàn)、維護(hù)賣場環(huán)境、及時補(bǔ)貨上架等唯有人才能完成的工作。

03

硬幣的另一面：效率優(yōu)先的代價

任何一套商業(yè)模式，在其最光鮮的一面背后，都藏著代價。Trial GO也不例外。

當(dāng)筆者在深夜再度走訪中野中央5丁目店時，白天那個人聲鼎沸的賣場，已換了一副面貌。白天作為吸客核心的平鋪便當(dāng)架，晚上9點(diǎn)過后有時空空如也。原因并不復(fù)雜：Trial GO效率優(yōu)先的運(yùn)營邏輯，決定了便當(dāng)往往提前打折促銷、力求早早售罄；而便當(dāng)?shù)闹谱鞣轿饔殉猩钜挂呀?jīng)閉店，無法補(bǔ)貨配送。

缺貨之外，“極度精簡的運(yùn)營”也帶來了不可回避的結(jié)構(gòu)性問題。筆者走訪期間，零食貨架上有商品掉落在地，卻無人及時整理。筆者忍不住悄悄幫忙撿起擺好，順手把旁邊幾排商品的陳列也整理了一番才離開。這不是偶發(fā)情況，而是極度壓縮人手之后難以回避的結(jié)構(gòu)性短板。

據(jù)悉，Trial GO的目標(biāo)是以“每日30人時”作為門店人力成本的控制標(biāo)準(zhǔn)，大致相當(dāng)于1.5名員工支撐全天運(yùn)營。這套模式在銷量平穩(wěn)的門店或許運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，但在中野中央5丁目店這樣銷量遠(yuǎn)超預(yù)期的“黑馬門店”，因缺貨而白白流失的生意卻屢見不鮮。比起庫存積壓導(dǎo)致的損耗，這或許已是兩害相權(quán)取其輕，但如果頻繁斷貨成為常態(tài)，顧客的耐心終究有個限度。

此外，店內(nèi)自助收銀操作相對繁瑣，支付方式僅限信用卡和專屬預(yù)付卡。這在移動支付高度普及的東京，是一個不容忽視的摩擦點(diǎn)。但從實(shí)際觀察來看，只要價差足夠明顯，大多數(shù)顧客愿意接受這些不便。

這些裂縫，目前尚在可控范圍之內(nèi)。但它們指向的是，Trial GO這套高度精簡的運(yùn)營模式在規(guī)模擴(kuò)張過程中將面臨的真實(shí)壓力。

04

誰在競爭中受沖擊最大？

理清了Trial GO自身的優(yōu)勢與短板，我們可以把視野拉遠(yuǎn)，審視這場競爭真正的格局走向。

首先可以排除的，是“My Basket將被Trial GO擊垮”這個判斷。背靠永旺，My Basket的根基穩(wěn)如磐石，而且自有品牌“Top Valu”目前銷售占比僅約20%，還有很大的利潤提升空間。永旺社長已明確表示，提高這一比例將顯著增強(qiáng)價格競爭力和盈利能力。換言之，My Basket還握著第二箭、第三箭，Trial GO的沖擊，暫時撼動不了大局。

真正陷入被動的，是便利店陣營。

目前，便當(dāng)類商品占各大便利店總銷售額的三至四成，雖是毛利率偏低的品類，卻是不可或缺的核心支柱。如今，這塊“肥肉”正被Trial GO和My Basket聯(lián)手蠶食。而隨著社區(qū)迷你超市開店攻勢的持續(xù)推進(jìn)，將深夜?fàn)I業(yè)等高成本因素悉數(shù)攤?cè)攵▋r的“便利店價格”，終將在消費(fèi)者心中失去正當(dāng)性。

Trial GO西荻洼站北店

更棘手的是，My Basket和Trial GO走的是直營路線，身后有母公司撐腰；而便利店九成以上的門店由加盟業(yè)主經(jīng)營，一旦利潤下滑，不滿情緒幾乎會即刻傳導(dǎo)至總部。如果便利店總部遲遲拿不出有效的應(yīng)對之策，加盟業(yè)主在合同到期后選擇關(guān)店收攤、轉(zhuǎn)而將原址租給社區(qū)超市的可能性，并非天方夜譚。

這里還有一個耐人尋味的結(jié)構(gòu)性巧合：小型社區(qū)超市所需的建筑面積，與便利店的標(biāo)準(zhǔn)店面高度契合。便利店撤退，社區(qū)超市承接，對業(yè)主而言，從此專心當(dāng)房東、坐收租金，反而是一筆不壞的買賣。這兩大品牌在拓店布局時，“承接便利店撤店原址”這條路線，早已被列為重要選項(xiàng)之一。

2026年2月，Trial控股公布中期經(jīng)營計(jì)劃，明確提出三年內(nèi)新開100家Trial GO門店。這個數(shù)字，是野心，也是壓力。畢竟，從東京數(shù)家店到百家門店，考驗(yàn)的不只是選址能力和資金實(shí)力，更是這套高度精簡的運(yùn)營模式能否在規(guī)模化復(fù)制過程中保持穩(wěn)定。

寫在最后

Trial GO在東京都市圈的運(yùn)營實(shí)踐，以及其與周邊便利店、My Basket的競爭態(tài)勢，為國內(nèi)便利店行業(yè)及社區(qū)超市從業(yè)者提供了客觀且具參考價值的案例。

在商品同質(zhì)化日益嚴(yán)重、價格越來越透明的今天，單純依靠點(diǎn)位優(yōu)勢或標(biāo)品已經(jīng)很難建立持久壁壘。鮮食的鮮度、動線的效率、價格錨點(diǎn)的設(shè)計(jì)，以及背后供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)能力，正在成為新一代小型門店的核心競爭力。

換句話說，社區(qū)零售的競爭早已不再是“誰離得更近”，而是“誰更懂需求”。如何在嚴(yán)控成本的同時保證鮮食品質(zhì)、如何用動線和陳列提升進(jìn)店與轉(zhuǎn)化、如何在不打價格戰(zhàn)的前提下建立價格感知優(yōu)勢，正是值得深入思考的課題。