出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

撰文/靜淇

2026年3月14日，廣東3·15晚會(huì)的鏡頭，將美宜佳售假煙的亂象公之于眾。

這場(chǎng)針對(duì)廣州、佛山、東莞三地的專項(xiàng)檢查，十家被暗訪的門店無(wú)一幸免，全部查出問題卷煙，執(zhí)法部門當(dāng)場(chǎng)查獲854包違規(guī)商品，四款送檢產(chǎn)品的煙氣指標(biāo)全面異常，意味著消費(fèi)者吸入的致癌物質(zhì)遠(yuǎn)超國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。

更令人震驚的是，執(zhí)法行動(dòng)結(jié)束數(shù)日后，半數(shù)涉事門店依舊頂風(fēng)營(yíng)業(yè)，假煙并未徹底下架。

在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，此次事件是美宜佳在規(guī)�？耧j突進(jìn)中，管理體系與供應(yīng)鏈能力嚴(yán)重脫節(jié)的集中爆發(fā)，四萬(wàn)余家門店的龐大版圖，已然演變成一場(chǎng)管理失控的規(guī)模陷阱。

規(guī)模“神話”

從東莞小店到四萬(wàn)門店

美宜佳的崛起，堪稱中國(guó)便利店行業(yè)下沉市場(chǎng)的教科書式案例。

二十年前，它發(fā)源于東莞本土的一家社區(qū)小店，憑借對(duì)本地消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)捕捉，逐步摸索出一套適配三四線城市的加盟模式。

與7-ELEVEn、羅森等國(guó)際品牌深耕一線城市不同，美宜佳將觸角伸向廣袤的下沉市場(chǎng)，用低門檻的加盟政策、區(qū)域分倉(cāng)的物流布局以及本地化的供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)了低成本的快速鋪點(diǎn)。

這種模式讓美宜佳迎來(lái)了爆發(fā)式增長(zhǎng)。截至2024年底，其門店總數(shù)達(dá)到37943家，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)全國(guó)連鎖便利店行業(yè)頭把交椅，2025年7月更是突破四萬(wàn)大關(guān)，覆蓋全國(guó)22個(gè)省市的240余座城市。

在武漢、西安、廣州等核心城市，美宜佳的門店密度甚至超過了許多國(guó)際品牌，成為無(wú)數(shù)社區(qū)居民日常消費(fèi)的首選。然而，規(guī)模的快速膨脹也讓其埋下了隱患。當(dāng)門店數(shù)量從數(shù)千家躍升至數(shù)萬(wàn)家，總部的管理半徑被急劇拉大，原本行之有效的管控手段，逐漸變得力不從心，為此次的假煙危機(jī)埋下了伏筆。

加盟模式的先天短板與管理失序

美宜佳的規(guī)模神話，建立在低門檻加盟的基礎(chǔ)之上，這一模式雖實(shí)現(xiàn)了開店速度的突破，卻也帶來(lái)了難以調(diào)和的管理矛盾。國(guó)際頭部便利店品牌對(duì)加盟商有著嚴(yán)格的篩選機(jī)制，涵蓋資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)理念、專業(yè)素養(yǎng)等多個(gè)維度，而美宜佳的加盟門檻相對(duì)寬松，大量缺乏零售經(jīng)驗(yàn)的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者涌入，成為了門店的管理者。

這種參差不齊的加盟商群體，直接導(dǎo)致了終端運(yùn)營(yíng)的失控。

此次假煙風(fēng)波中，多地門店的貨源并非來(lái)自美宜佳的正規(guī)渠道，而是通過外部批發(fā)部非法流轉(zhuǎn)，部分門店甚至通過同業(yè)群互通執(zhí)法信息，公然對(duì)抗監(jiān)管，足見品牌對(duì)門店的管控已形同虛設(shè)。更嚴(yán)重的是，專賣品經(jīng)營(yíng)的合規(guī)漏洞早已顯現(xiàn)。

2023至2024年間，上海某美宜佳加盟店曾發(fā)生無(wú)證售煙案，涉案金額近70萬(wàn)元，主犯最終獲刑五年。這起案件本應(yīng)是一次重要的警示信號(hào)，卻未引起美宜佳總部的足夠重視，未能借此完善供應(yīng)鏈溯源和門店監(jiān)管體系。時(shí)隔一年，類似的亂象在廣東多地重演，且規(guī)模更大、性質(zhì)更惡劣，充分暴露了其加盟模式在品控管理上的先天缺陷。

模式困局

盈利單一與利益脫節(jié)

管理失序的根源，在于美宜佳盈利模式的單一化與總部與加盟商之間的利益脫節(jié)。

從盈利結(jié)構(gòu)來(lái)看，美宜佳的營(yíng)收主要依賴傳統(tǒng)煙酒、零食、日用品的銷售，毛利率僅維持在25%左右，遠(yuǎn)低于國(guó)際品牌35%以上的水平。這背后，是其缺乏高毛利的鮮食產(chǎn)品體系和自有品牌矩陣，線上業(yè)務(wù)占比也極低。

在利潤(rùn)微薄的現(xiàn)實(shí)面前，部分加盟商為了追求更高的收益，不惜鋌而走險(xiǎn)，銷售假煙等違規(guī)商品。而美宜佳總部由于過度依賴加盟費(fèi)和商品進(jìn)銷差價(jià)形成的利潤(rùn)鏈，對(duì)加盟商的違規(guī)行為往往采取睜一只眼閉一只眼的態(tài)度。

當(dāng)消費(fèi)者遭遇假貨投訴時(shí)，總部常將責(zé)任完全推給門店，這種權(quán)責(zé)分離的做法，不僅消解了品牌的公信力，也讓四萬(wàn)余家門店變成了各自為戰(zhàn)的利益體，而非一個(gè)協(xié)同共進(jìn)的品牌共同體。

與此同時(shí)，面對(duì)龐大的門店網(wǎng)絡(luò)，美宜佳既未建立起覆蓋全鏈路的數(shù)字化品控溯源系統(tǒng)，也缺乏足夠的線下巡檢力量，總部對(duì)門店的管理多停留在文件和系統(tǒng)層面，無(wú)法觸及商品采購(gòu)的核心環(huán)節(jié)。這種治理能力的滯后，讓規(guī)模優(yōu)勢(shì)徹底轉(zhuǎn)化為管理負(fù)擔(dān)，最終引發(fā)了此次席卷全國(guó)的信任危機(jī)。

結(jié)語(yǔ)

近年來(lái)，本土便利店品牌紛紛開啟萬(wàn)店擴(kuò)張計(jì)劃，將開店數(shù)量視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，卻往往忽視了供應(yīng)鏈建設(shè)、品控管理、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)等基礎(chǔ)能力的打造。規(guī)模擴(kuò)張與管理能力脫節(jié)，已成為行業(yè)內(nèi)的普遍痛點(diǎn)。

對(duì)于美宜佳而言，此次風(fēng)波是危機(jī)更是轉(zhuǎn)機(jī)。它必須徹底摒棄重規(guī)模輕質(zhì)量的發(fā)展邏輯，從三個(gè)方面進(jìn)行自我革新。

首先，要重構(gòu)加盟體系，從低門檻轉(zhuǎn)向高質(zhì)量，建立嚴(yán)格的加盟商篩選與培訓(xùn)機(jī)制，提升終端運(yùn)營(yíng)水平。

其次，要重塑供應(yīng)鏈，打破本地化的局限，搭建標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的全鏈路溯源體系，確保商品品質(zhì)。

最后，要平衡利益關(guān)系，從單純的收加盟費(fèi)轉(zhuǎn)向與加盟商共建高毛利盈利模式，明確總部的監(jiān)管責(zé)任與加盟商的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。

總的來(lái)看，美宜佳若想擺脫此次風(fēng)波的負(fù)面影響，就必須放下規(guī)模執(zhí)念，回歸零售的本質(zhì)。否則，四萬(wàn)余家門店的龐大體量，注定會(huì)變成壓垮品牌的沉重負(fù)擔(dān)。這一點(diǎn)，也是所有急于擴(kuò)張的本土零售企業(yè)必須警惕的規(guī)模陷阱。