出品/聯(lián)商專欄

撰文/言之

編輯/薇薇

華潤萬象生活與珠海萬達(dá)商管，中國商業(yè)地產(chǎn)雙子星座，本在兩條平行軌道上各安天命。一個攜國之重器，于一線城市雕梁畫棟，萬象城三字便是重奢高品質(zhì)代名詞；一個仗劍走天涯，以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制橫掃八方，萬達(dá)廣場已成規(guī)模之王。

然而天下大勢，分久必合。當(dāng)華潤萬象生活將目光從塔尖移向廣袤縣域，當(dāng)萬達(dá)從廣度狂奔轉(zhuǎn)向深度運營，兩條平行線終于在下沉市場的十字路口轟然交匯，局部戰(zhàn)場火花四濺。這不是一場精心策劃的遭遇戰(zhàn)，而是商業(yè)邏輯演進(jìn)至特定階段的必然的狹路相逢。

華潤萬象生活，地產(chǎn)開發(fā)與商業(yè)運營雙輪驅(qū)動，重資產(chǎn)壓艙，輕資產(chǎn)試水。珠海萬達(dá)迎來PAG太盟入主，王健林時代漸隱，資本主導(dǎo)時代揭幕。一個是裝備精良的“正規(guī)軍”，攜高維勢能俯沖而下；一個是輕裝上陣的急先鋒，占布局先機(jī)以逸待勞。2026年，529座萬達(dá)廣場與135座萬象系商業(yè)體之間，“萬萬之戰(zhàn)”不可避免。

01

基本盤：廣度與深度的宿命對沖

萬達(dá)的先發(fā)優(yōu)勢，至今仍是令所有對手望塵莫及的護(hù)城河。529座廣場，分布全國228城，下沉市場覆蓋率無出其右。這是用二十年光陰澆筑的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，每一座縣級萬達(dá)廣場都是插在消費版圖上的一面旗幟。

只是世事難料，太盟接管之后，萬達(dá)進(jìn)入調(diào)整深水區(qū)。過去的高舉高打、大開大合，如今必須讓位于精打細(xì)算、步步為營。規(guī)模之王的煩惱在于：身軀過于龐大，轉(zhuǎn)身談何容易。

反觀華潤萬象生活，在營購物中心已經(jīng)從57座增長至135座。另據(jù)華潤萬象生活2025年中期業(yè)績報告顯示，彼時125座購物中心中，53座當(dāng)?shù)亓闶垲~第一、104座當(dāng)?shù)亓闶垲~前三——這組數(shù)據(jù)的恐怖之處不在數(shù)量，而在勝率。

萬象不打無準(zhǔn)備之仗，要么不出手，出手必是區(qū)域標(biāo)桿。江蘇戰(zhàn)場尤為典型：萬達(dá)13城55店，密不透風(fēng)；華潤卻以“一城多匯”戰(zhàn)術(shù)楔入，南京8子、蘇州4店、淮安2座，2026年更將有金陵萬象城、無錫萬象城西區(qū)、淮安萬象匯接踵開業(yè)。這不是零散布點，而是步步為營、成建制推進(jìn)。

淮安萬象城 圖源：小紅書

戲劇性正在于此：萬達(dá)擁有下沉市場的“廣度壟斷”，華潤則掌握品質(zhì)商業(yè)的“深度定價權(quán)”。當(dāng)華潤決心用萬象城和萬象匯叩開下沉市場，當(dāng)萬達(dá)被迫用第四代產(chǎn)品捍衛(wèi)陣地，廣度與深度的對沖，便從戰(zhàn)略推演變?yōu)閼?zhàn)術(shù)碰撞。

02

產(chǎn)品迭代：誰的武器更鋒利？

面對萬象的步步緊逼，萬達(dá)并非坐以待斃。第四代萬達(dá)廣場的橫空出世，宣告了這個商業(yè)巨擘的自我革命。

北京五棵松萬達(dá)廣場，便是這場革命的試金石。22%的品牌調(diào)整撬動超60%的銷售增長，57家體系內(nèi)首店、12家北京首店、7家全國首店——這份成績單足以讓任何對手側(cè)目。

更值得玩味的是，五棵松萬達(dá)不再滿足于做“消費容器”，而是試圖成為“情感連接器”�！靶∷伤伞盜P的運營、城市公共空間藝術(shù)季的持續(xù)輸出，無不昭示著萬達(dá)從“賣東西的地方”向“生活中心”的艱難轉(zhuǎn)身。

下沉市場的泉州鯉城萬達(dá)廣場，則展現(xiàn)了萬達(dá)在地文化表達(dá)上的脫胎換骨。以宋元海絲文化為魂，閩南紅磚、古厝格柵、非遺手作融于一爐，福建首個潮流運動公園、首個超500米空中跑道，讓這座縣級萬達(dá)廣場成為泉州運動社交新地標(biāo)。昔日被詬病“千店一面”的萬達(dá)，正在用“一城一策”重塑基因。

泉州鯉城萬達(dá)廣場 圖源：項目官方

然而華潤亦非“吳下阿蒙”。蘇州萬象天地，14萬方體量，MALL+街區(qū)形態(tài)，近350個品牌中首店、旗艦店占比超50%，蘭蔻、雅詩蘭黛、赫蓮娜等近20家國際美妝以全新形象店組團(tuán)入駐。這不是傳統(tǒng)萬象城重奢路線的簡單復(fù)制，而是針對新一線城市年輕客群的精準(zhǔn)卡位。

蘇州萬象天地

更令人生畏的是華潤的“定制能力”——桐鄉(xiāng)萬象匯作為全國第二座縣級萬象匯，沒有照搬一線模板，而是聚焦智慧服務(wù)與生活品質(zhì)升級。當(dāng)頭部玩家開始躬身入局做縣域定制，游戲規(guī)則已然重寫。

而開業(yè)于2025年9月的淮安萬象城，強(qiáng)大首進(jìn)品牌矩陣成為淮安消費者打卡地，豐富多樣的餐飲組合被同行戲稱為淮萬大食堂。華潤萬象生活還同步開始啟動淮安萬象匯招商，無聲昭示著其對淮安市場的志在必得。

03

短兵相接：泰州之戰(zhàn)的攻守易勢

若要為“萬萬之爭”立一碑文，當(dāng)刻于泰州。

海陵萬達(dá)廣場，2011年開業(yè)，42萬方巨艦，穩(wěn)坐泰州商業(yè)頭把交椅十年。然而2021年6月，相距不足5公里的泰州萬象城二期開業(yè)，戰(zhàn)局一夜翻盤。

泰州海陵萬達(dá)廣場 圖源：小紅書

萬象的策略并不復(fù)雜，卻招招致命：一期試水，二期發(fā)力，以空間換時間，以誠意換品牌。300+品牌、10大業(yè)態(tài)、四大特色主題區(qū)，萬象城用三年蟄伏，換來了2025年春節(jié)人氣爆發(fā)，實現(xiàn)營業(yè)額超7000萬元，同比增長12%，單日最高客流量超10萬人，日最高營業(yè)額超850萬元，創(chuàng)歷史新高。

反觀萬達(dá)，同期日均客流4.3萬人次、日均銷售330萬元。頭部品牌從萬達(dá)流向萬象，頭部客群從城中流向城南。泰州商業(yè)版圖由此重塑：南萬象、北金鷹、中萬達(dá)——萬達(dá)仍在，但“頭牌”二字已成往事。

這便是“萬萬之爭”最殘酷也最真實的寫照：舊王與新王之爭，本質(zhì)是招商為王的舊時代與運營為尊的新時代的正面交鋒。泰州萬達(dá)并非不努力，但高昂的租賃政策、捉襟見肘的改造資金、僵化的決策鏈條，使其在萬象靈活的首店補(bǔ)貼、大額運營投入面前節(jié)節(jié)敗退。不是萬達(dá)太弱，而是華潤這套打法，正好打在萬達(dá)的七寸上。

04

集團(tuán)變陣：各自渡劫，殊途同歸

泰州的硝煙，不過是“萬萬之戰(zhàn)”的序曲。真正的決勝，不在項目，而在集團(tuán)。

珠海萬達(dá)商管正在經(jīng)歷一場脫胎換骨的陣痛。太盟時代，去“王”留“萬”，半年兩度換帥，組織架構(gòu)簡化瘦身，合并運營、財務(wù)、人力三大體系，簡化層級、合并城市公司。“回歸經(jīng)營本質(zhì)”不是口號，是對過去規(guī)模崇拜的徹底清算。

一體兩翼的經(jīng)營格局，投資、融資、退出的全周期閉環(huán)——萬達(dá)試圖用資本的邏輯重塑實業(yè)的筋骨。只是，改革從來伴生陣痛，一線項目能否真正獲得授權(quán)，決策鏈條能否真正縮短，仍是懸而未決的問號。

華潤萬象生活的煩惱則在另一個維度。下沉市場并非坦途，縣級消費者的品牌認(rèn)知、消費習(xí)慣、價格敏感度，與一二線截然不同。桐鄉(xiāng)萬象匯雖有南湖天地珠玉在前，嘉善項目也已提上日程，但從“做一個成一個”到“做一個優(yōu)一個”，規(guī)�；瘮U(kuò)張與差異化運營的矛盾日益尖銳。

還有南京橋北萬象匯依然關(guān)閉，南京城北萬象匯AB棟大體量的持續(xù)運營，有賴時間考驗。更遑論，各地城投公司作為合作方的訴求各異，華潤的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系如何在縣域靈活落地，考驗的不僅是智慧，更是定力。

南京橋北萬象匯開業(yè)時的盛況

萬達(dá)的問題是“大象如何跳舞”，華潤的問題是“孔雀如何開屏”——一個要瘦身強(qiáng)韌，一個要綻放不僵。路徑不同，卻都在回答同一個時代命題：當(dāng)增量紅利耗盡，存量競爭靠什么勝出？

05

競合共生：鯰魚終成池塘主人

然而，若將“萬萬之爭”簡單定義為零和博弈，未免失之偏狹。

桐鄉(xiāng)萬象匯開業(yè)后，一街之隔的吾悅廣場火速引入海底撈，東興生活廣場閉館改造。面對“鯰魚”的闖入，池塘里沒有一條魚選擇躺平。萬達(dá)在泉州鯉城做海絲文化，在長春做冰雪晶體，在株洲做公園型購物中心——競爭倒逼進(jìn)化，壓力轉(zhuǎn)化為動力。五棵松萬達(dá)的22%品牌調(diào)整撬動60%銷售增長，何嘗不是在華潤、大悅城、龍湖環(huán)伺之下殺出的血路？

從這個意義上說，萬象不是萬達(dá)的“掘墓人”，而是萬達(dá)的喚醒者。

未來的下沉市場，不會是一家獨大的寡頭盛宴，而是各安其位的生態(tài)共榮。萬達(dá)廣場守住家庭型生活中心基本盤，以第四代產(chǎn)品的場景創(chuàng)新鞏固存量；萬象城、萬象匯則占領(lǐng)品質(zhì)消費與首店經(jīng)濟(jì)的高地，以品牌勢能收割增量。泰州格局便是明證：三足鼎立，各有所屬，總蛋糕做大，沒人能通吃，但人人有飯吃。

這是商業(yè)演化的辯證法：競爭的最高境界不是消滅對手，而是重新定義彼此的位置。當(dāng)萬達(dá)學(xué)會做精，當(dāng)華潤學(xué)會做大，兩者便從“非此即彼”的替代關(guān)系，走向“亦敵亦師”的競合共生。

寫在最后

站在2026年回望，這場戰(zhàn)爭的必然性早已寫就：中國商業(yè)地產(chǎn)用二十年走完了規(guī)�；瘮U(kuò)張的上半場，從“有沒有”到“好不好”的驚險一躍，是每一家頭部企業(yè)必須跨越的天塹。

萬達(dá)選擇了轉(zhuǎn)身，華潤選擇了下沉，一個向下扎根，一個向上生長，卻在中間地帶不期而遇。這是宿命，亦是饋贈。宿命在于，存量博弈避無可避；饋贈在于，競爭逼出的進(jìn)化，讓整個行業(yè)煥發(fā)新生。

泰州萬象城二期開業(yè)那天，距此五公里的海陵萬達(dá)廣場依舊燈火通明。新舊王座更迭，商業(yè)江湖依然奔流不息。消費者用腳投票，市場從不說謊——這或許是“萬萬之爭”帶給我們最樸素也最深刻的商業(yè)哲學(xué)。