出品/全天候科技

撰文/劉藝晨

2月8日，瑞幸全國第3萬家門店宣告落地深圳星河雙子塔。

從萬店開到三萬店，瑞幸僅用了一年半，就將中國咖啡的規(guī)模天花板推向了前所未有的高度。

但在創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)字背后，瑞幸的動(dòng)作正變得“不瑞幸”起來。

這家名為“原產(chǎn)地旗艦店”的新店占地420平方米、分上下兩層，配備半自動(dòng)機(jī)器、資深咖啡師、門店專屬特調(diào)與手沖菜單，呈現(xiàn)出鮮明的高端底色。

市場猜測，瑞幸有意在行業(yè)競爭激烈的當(dāng)下重拾“大店模式”，承接星巴克等品牌溢出的社交需求，回補(bǔ)品牌在“慢場景”上的缺失。

但就創(chuàng)造更多增量而言，瑞幸的目光還是投向了咖啡滲透率仍低的縣域市場。

近日，瑞幸宣布與供銷大集集團(tuán)股份有限公司簽署戰(zhàn)略協(xié)議，明確提出將咖啡消費(fèi)體驗(yàn)下沉至縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

供銷大集作為深耕縣域商業(yè)數(shù)十年的“老牌力量”與“供銷社系統(tǒng)”唯一的全國性上市公司，無疑將成為這家咖啡巨頭下沉至縣域市場的有力跳板。

縣域咖啡江湖的競爭格局，或?qū)⒂纱擞瓉硇碌淖冏唷?/span>

瑞幸的“新盟軍”

當(dāng)瑞幸站上3萬店的高點(diǎn)環(huán)顧四周，戰(zhàn)場早已不再是與庫迪的“一對(duì)一”對(duì)壘。

2025年，幸運(yùn)咖與挪瓦咖啡相繼躋身“萬店俱樂部”，成為不可忽視的新對(duì)手。

前者背靠蜜雪冰城的供應(yīng)鏈腹地，以極致性價(jià)比橫掃低線市場、“農(nóng)村包圍城市”；后者則憑借“店中店”的輕資產(chǎn)模式，精準(zhǔn)收割了大量急于提升坪效的存量加盟商。

這種競爭格局的演變釋放出兩個(gè)信號(hào)：其一，低線市場的咖啡消費(fèi)潛力仍有釋放空間。

其二，尋找具備戰(zhàn)略協(xié)同價(jià)值的合作伙伴，通過“組團(tuán)作戰(zhàn)”實(shí)現(xiàn)資源整合，正成為規(guī)�；偁幹械年P(guān)鍵破局點(diǎn)。

供銷大集，或許正是瑞幸在下沉市場找到的那架“直梯”。

這家前身為西安民生的老牌上市公司，在歷經(jīng)海航系操盤等時(shí)期的資本起伏后，2024年實(shí)控人正式變更為中華全國供銷合作總社。

2025年前三季度，供銷大集營收同比下滑15%至12億元，凈利扭虧，但受商業(yè)地產(chǎn)公允價(jià)值下跌及資產(chǎn)計(jì)提減值影響，預(yù)計(jì)2025年全年仍將處于虧損狀態(tài)。

從資產(chǎn)底色看，供銷大集擁有超200萬平方米的自有物業(yè)，構(gòu)建了從省會(huì)中心城市向縣域、鄉(xiāng)鎮(zhèn)延伸的四級(jí)網(wǎng)點(diǎn)體系。

除西安、�？诘鹊氐臉�(biāo)桿性百貨資產(chǎn)外，其觸角通過商超連鎖、人防商業(yè)及數(shù)百處順客隆門店，密布于縣域商貿(mào)的核心腹地。

此外，公司經(jīng)營管理著湘中國際、江永、五峰等5個(gè)已投運(yùn)的商貿(mào)物流園，運(yùn)營面積超過70萬平方米。

在深化現(xiàn)代流通體系建設(shè)、提振縣域消費(fèi)的政策紅利下，供銷大集活化存量低效資產(chǎn)的訴求，與瑞幸向基層要增長的內(nèi)生需求，在邏輯上實(shí)現(xiàn)了深度合拍。

供銷大集手中持有大量低效運(yùn)行的舊有房產(chǎn)與基層站點(diǎn)，亟待通過數(shù)字化與連鎖化改造煥發(fā)活力。

引入瑞幸，不僅能將傳統(tǒng)空間轉(zhuǎn)化為具有社交屬性的消費(fèi)場景，提升資產(chǎn)收益，也精準(zhǔn)觸達(dá)縣域年輕客群。

對(duì)瑞幸而言，若沿用傳統(tǒng)拓展模式逐點(diǎn)談判，時(shí)間與人力成本高昂。通過與供銷大集合作，可將其分散的渠道資源整體整合，實(shí)現(xiàn)高效率、規(guī)�；南鲁敛季�。

雙方合作核心指向三個(gè)維度：場景共建，依托供銷大集的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)打造特色咖啡空間；渠道下沉，整合供銷體系推動(dòng)品牌滲透；以及供應(yīng)鏈貫通，通過打通物流環(huán)節(jié)，構(gòu)建一套城鄉(xiāng)協(xié)同的配送網(wǎng)絡(luò)。

資本市場的邏輯固然順滑，回歸到商業(yè)本質(zhì)，這場合作仍需面對(duì)一系列現(xiàn)實(shí)命題。

中國咖啡培訓(xùn)體系運(yùn)營導(dǎo)師Coco告訴全天候科技：“關(guān)鍵在于，供銷大集的網(wǎng)點(diǎn)有多少能對(duì)上瑞幸的選址模型，改造門檻有多高？縣城里還有幸運(yùn)咖、挪瓦在貼身肉搏，當(dāng)?shù)厝说目诖敢鉃槟姆N品牌買單？”

“卡點(diǎn)”縣域咖啡

對(duì)于瑞幸們而言，下沉的迫切性首先源于增長動(dòng)能的切換。

根據(jù)GeoQ智圖的監(jiān)測數(shù)據(jù)，瑞幸從2萬店到3萬店的擴(kuò)張重點(diǎn)并非開拓新城，而是在原有的省市加密門店。

此過程中，瑞幸門店數(shù)破千的省份/直轄市從5個(gè)增長至11個(gè)。

2025年三季度，瑞幸新增交易客戶超4200萬，月均交易客戶數(shù)達(dá)1.12億，均創(chuàng)歷史新高。

即便在密集外賣補(bǔ)貼拉動(dòng)的強(qiáng)力增量下，瑞幸聯(lián)營門店采購原材料的金額增速，已開始落后于其門店數(shù)量的增速。

這意味著，單店產(chǎn)出的稀釋效應(yīng)正在顯現(xiàn)。

“如果經(jīng)濟(jì)基本面沒有質(zhì)變，全民對(duì)咖啡品質(zhì)的需求未能跨越臨界點(diǎn)，那么存量市場的博弈空間確實(shí)很有限了�！盋oco表示。

目前，瑞幸已進(jìn)駐1550個(gè)縣城和縣級(jí)市，覆蓋全國超80%的縣域，縣域門店數(shù)突破7400家。但在廣袤的低線市場，其與深耕基層的幸運(yùn)咖等品牌的規(guī)模差距尚未完全拉開。

有連鎖咖啡品牌從業(yè)者對(duì)全天候科技表示：搶奪縣域窗口的意義不僅在于挖掘增量，更在于搶占“消費(fèi)者教育”的話語權(quán)，“試圖扮演幾十年前星巴克在都市扮演的角色”。

目前，低線市場的咖啡戰(zhàn)爭尚未如一線城市一般開啟密集“巷戰(zhàn)”：幸運(yùn)咖優(yōu)勢區(qū)位集中在河南、山東兩省，古茗則在長三角構(gòu)建了密不透風(fēng)的配送半徑。

這背后的現(xiàn)實(shí)因素在于，有足夠能力系統(tǒng)化開拓這片廣闊市場的玩家，其實(shí)為數(shù)不多。

下沉市場最貴的不是房租，是運(yùn)費(fèi)。幸運(yùn)咖與古茗之所以能建立起穩(wěn)固的低價(jià)優(yōu)勢，本質(zhì)上倚靠的是“供應(yīng)鏈下鄉(xiāng)”的能力。

幸運(yùn)咖則憑借蜜雪冰城體系的大規(guī)模集采與議價(jià)能力，將單杯現(xiàn)磨咖啡的價(jià)格壓至5.9元。

古茗通過在區(qū)域內(nèi)加密倉儲(chǔ)與自建冷鏈，實(shí)現(xiàn)高頻、短途的配送閉環(huán)，推廣期甚至喊出2.9元的低價(jià)。

它們或許無需刻意“下沉”，因其商業(yè)模式本就植根于廣闊的市場腹地。這種與生俱來的基因，使其供應(yīng)鏈從起點(diǎn)就深度匹配縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費(fèi)場景與成本結(jié)構(gòu)，形成了天然的經(jīng)營半徑。

反觀瑞幸，很長一段時(shí)間內(nèi)，其核心武器是基于高勢能點(diǎn)位下的“快取”模式。

這種模式剝離了空間冗余，只保留制作和取貨的最短路徑，縮小面積拉升坪效，進(jìn)而用相對(duì)低的價(jià)格和高密度的網(wǎng)點(diǎn)迅速鋪滿市場。

然而，低線城市往往缺乏支撐高頻快取的商務(wù)辦公場景，咖啡的剛需并非來自“提神”，而更多指向“社交”。在縣城，咖啡店往往扮演著下午茶、聚會(huì)甚至相親的重要場景。

當(dāng)杯量無法通過高頻剛需來支撐時(shí)，瑞幸原有的高坪效神話便失去了基石。

這意味著，除了通過供銷大集等平臺(tái)借力渠道下沉外，瑞幸必須在產(chǎn)品定價(jià)與空間屬性上做出抉擇。

破局的一個(gè)方向，是跳出極致低價(jià)的泥潭，將競爭模型向“社交空間”傾斜，通過增加“空間價(jià)值”來支撐更高的單杯溢價(jià)。

近期上市的量販零食品牌鳴鳴很忙，著重強(qiáng)調(diào)其提供休閑娛樂的體驗(yàn)場景；星巴克則持續(xù)向縣域市場推廣其“第三空間”理念。

但僅有這些或許還不夠。

“瑞幸式的數(shù)字化效率、古茗式的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，是未來所有咖啡品牌必須‘補(bǔ)課’的方向�！盋oco認(rèn)為，在杯量存在不確定性、物流觸達(dá)成本較高的下沉市場，原有依賴外部供應(yīng)商的模式或很難支撐成本結(jié)構(gòu)。

這解釋了為何瑞幸在過去兩年內(nèi)頻繁向供應(yīng)端“亮劍”。

2024年，瑞幸鎖定巴西價(jià)值超100億的優(yōu)質(zhì)豆源。產(chǎn)能端，從昆山到云南保山的烘焙基地與鮮果處理廠相繼投產(chǎn)。

2025年6月，瑞幸第五座工廠在廈門開工建設(shè)，規(guī)劃年烘焙產(chǎn)能高達(dá)5.5萬噸，建成后將成為全國之最。

對(duì)“全球原產(chǎn)地集群”的建設(shè)愈發(fā)頻繁：在印尼邦蓋群島鎖定椰漿供應(yīng)，在廣西橫州建立茉莉花直采基地，直指“生椰拿鐵”、“茉莉茶咖”等爆款產(chǎn)品的風(fēng)味本源，試圖通過對(duì)上游關(guān)鍵原料的深度掌控，換取長期且穩(wěn)定的邊際成本優(yōu)勢。

當(dāng)瑞幸最終試圖在縣域市場與幸運(yùn)咖們正面硬剛時(shí)，這一套完整掌握在手中的供應(yīng)鏈體系，將是其3萬之上門店規(guī)模、跨越屏障的最后底牌。