出品/壹覽商業(yè)

撰文/王晨瑾

過去三年是中國(guó)傳統(tǒng)零售行業(yè)風(fēng)云變幻的三年。

1月25日，山西美特好連鎖超市股份有限公司（下稱美特好）管理人發(fā)布公告稱，美特好破產(chǎn)重整，繼續(xù)委托神農(nóng)投資（山西）有限責(zé)任公司對(duì)美特好進(jìn)行托管運(yùn)營(yíng)；原美特好儲(chǔ)值卡使用辦法按照2026年1月12日發(fā)布的公告繼續(xù)執(zhí)行；債權(quán)人應(yīng)于2026年3月31日前，向管理人申報(bào)債權(quán)。

這場(chǎng)危機(jī)的導(dǎo)火索始于2025年第四季度，美特好調(diào)改閉店引發(fā)儲(chǔ)值卡擠兌，為穩(wěn)定局面，公司重整工作組于2026年1月3日公告，委托神農(nóng)投資托管運(yùn)營(yíng)。神農(nóng)投資的最終控制方，正是山西省國(guó)資委直接監(jiān)管的神農(nóng)科技集團(tuán)。

美特好事件并非零售行業(yè)的個(gè)例，當(dāng)零售企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)、流動(dòng)性枯竭的危急時(shí)刻，有國(guó)資背景的平臺(tái)介入紓困，已逐漸從個(gè)案演變?yōu)橐环N行業(yè)性現(xiàn)象。

據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計(jì)，2023年以來，已有6家知名零售企業(yè)與有國(guó)資背景的企業(yè)達(dá)成合作，如河北365集團(tuán)與祿發(fā)實(shí)業(yè)、紅旗連鎖與四川商投等。這些零售企業(yè)均為區(qū)域商超龍頭，具備相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)規(guī)模和影響力。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)頒布的榜單可印證這一特征：在《2024年中國(guó)連鎖TOP100》中，紅旗連鎖以170.55億元的銷售規(guī)模、3447家門店躋身第37名；美特好以85.93億元的銷售規(guī)模、129家門店位列第57名。在《2024年中國(guó)超市TOP100》中，步步高以18.39億元的銷售規(guī)模、27家門店位列第64名；在《2022年中國(guó)連鎖TOP100》中，河北365集團(tuán)憑借55.79億元銷售規(guī)模、1873家門店，排名第70位。這些排名與經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，清晰地表明了它們所具備的實(shí)質(zhì)性規(guī)模與影響力。

無論是被動(dòng)紓困還是主動(dòng)聯(lián)手，國(guó)資的入場(chǎng)并非簡(jiǎn)單的“救火”，這背后兼具著社會(huì)責(zé)任和戰(zhàn)略發(fā)展的雙重考量。

從社會(huì)責(zé)任看，國(guó)資介入是維護(hù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定、保障民生供應(yīng)鏈的必然選擇。零售業(yè)具有公共屬性，直接關(guān)聯(lián)居民日常生活物資供應(yīng)，一個(gè)大型商超通�？商峁┘s200個(gè)就業(yè)崗位。

因此，當(dāng)區(qū)域龍頭陷入困境，地方國(guó)資出手干預(yù)，首要目標(biāo)是防范民生問題與社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，維持市場(chǎng)秩序、保障基本供給、穩(wěn)定社會(huì)預(yù)期，又能憑借更強(qiáng)的信用背書和融資能力，幫助企業(yè)渡過短期難關(guān)，并為后續(xù)的轉(zhuǎn)型調(diào)整爭(zhēng)取時(shí)間。

從戰(zhàn)略發(fā)展看，幫扶零售企業(yè)是國(guó)資盤活實(shí)體資源、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局的有效途徑。零售企業(yè)沉淀了密集的門店網(wǎng)絡(luò)、成熟的供應(yīng)鏈體系、深入社區(qū)的觸達(dá)能力以及品牌認(rèn)知等豐富的實(shí)體資源。國(guó)資出手相助后，可快速將這些資源轉(zhuǎn)化為線下渠道、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施與本地消費(fèi)市場(chǎng)的入口，進(jìn)而服務(wù)于更大層面的民生保障、物資調(diào)配或產(chǎn)業(yè)協(xié)同目標(biāo)。同時(shí)可以豐富產(chǎn)業(yè)布局，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在履行社會(huì)責(zé)任的同時(shí)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的保值增值。

國(guó)資入場(chǎng)為企業(yè)提供了喘息之機(jī)，但追本溯源，這些昔日龍頭之所以陷入困境，根本原因在于整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)，尤其是大型商超模式，正遭遇結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

大型商超曾憑借“一站式購齊”滿足了消費(fèi)者的購物需求，而其“大而全”的特點(diǎn)在今天卻逐漸成了“雙刃劍”——?jiǎng)虞m5000平起的占地面積、過萬的SKU，意味著“重資產(chǎn)”的商業(yè)模式和高額的運(yùn)營(yíng)成本。

與此同時(shí)，消費(fèi)端也在劇烈改變。理性消費(fèi)趨勢(shì)下，“性價(jià)比”、“質(zhì)價(jià)比”成為市場(chǎng)導(dǎo)向。電商、即時(shí)零售、社區(qū)零售等業(yè)態(tài)，讓消費(fèi)者的選擇越來越多。這時(shí)，消費(fèi)體驗(yàn)隨之成為決策關(guān)鍵，傳統(tǒng)商超在購物環(huán)境、服務(wù)流程等體驗(yàn)端的短板也越加明顯。

在外部，傳統(tǒng)商超正面臨著多種渠道的沖擊。

一是硬折扣店迎快速擴(kuò)張。2025年以來，盒馬超盒算NB新增超過200家門店；京東折扣超市首店落地后4個(gè)月共開出9家門店。硬折扣店通過精簡(jiǎn)SKU，打造自有品牌，優(yōu)化供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)低價(jià)高質(zhì)，滿足了消費(fèi)者對(duì)“質(zhì)價(jià)比”的追求。

二是互聯(lián)網(wǎng)大廠加速布局即時(shí)零售賽道。2025年，阿里、美團(tuán)、京東都為即時(shí)零售業(yè)務(wù)開通了專門的流量入口，在整合現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化倉儲(chǔ)模式、配送效率。憑借數(shù)字技術(shù)和供應(yīng)鏈的不斷發(fā)展，即時(shí)零售能夠滿足消費(fèi)者“現(xiàn)在想要現(xiàn)在得到”的需求，進(jìn)一步擠壓傳統(tǒng)商超的生存空間。

在內(nèi)憂外患的雙重?cái)D壓下，尋求外部援助成為不少企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。根據(jù)企業(yè)處境的不同，尋求國(guó)資幫助的零售企業(yè)主要分為兩類：

一類是企業(yè)陷入流動(dòng)性危機(jī)，被迫尋求國(guó)資支持。河北365集團(tuán)由于盲目多元化擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂；紅星美凱龍受創(chuàng)始人債務(wù)危機(jī)拖累；美特好是因?yàn)閮?chǔ)值卡集中兌現(xiàn)，疊加閉店風(fēng)波，引發(fā)商品短缺，最終陷入現(xiàn)金流危機(jī)；步步高則深陷閉店與連年虧損的困境。

一類是企業(yè)為尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主動(dòng)牽手國(guó)資平臺(tái)。如宏蔬股份2023—2024年連續(xù)出現(xiàn)營(yíng)收、凈利潤(rùn)雙降，選擇引入國(guó)資提高競(jìng)爭(zhēng)力；紅旗連鎖經(jīng)營(yíng)狀況和資金流都表現(xiàn)良好，選擇借力國(guó)資更好實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

除了向外借力，更多零售企業(yè)也在向內(nèi)“求變”，試圖通過改革破局。

經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)創(chuàng)新成為重要探索方向之一。中百集團(tuán)推出“小百惠”折扣店，用硬折扣+民生品類，聚焦不同群體的消費(fèi)需求；聯(lián)華超市在浙江區(qū)域積極開出13家折扣店；華潤(rùn)萬家調(diào)改后增加生鮮、熟食品類，通過“餐超一體化”打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

學(xué)習(xí)胖東來（以下稱“胖改”）也在眾多商超中蔚然成風(fēng)，永輝超市、物美超市、步步高、中百集團(tuán)、家家悅等企業(yè)相繼加入。主要圍繞三方面進(jìn)行“胖改”：一是調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，增加生鮮熟食占比，引入自有品牌；二是優(yōu)化空間布局，改進(jìn)商品陳列，迭代升級(jí)賣場(chǎng)設(shè)施；三是提高員工待遇，上漲工資并增加員工數(shù)量。

商超們?cè)�堆抄作業(yè)的核心原因，是傳統(tǒng)商超普遍承壓的背景下，胖東來卻在逆勢(shì)增長(zhǎng)。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布《2025年中國(guó)連鎖超市發(fā)展情況概覽》，2025年，只有一半的連鎖超市實(shí)現(xiàn)了銷售總額同比增長(zhǎng)，增長(zhǎng)主要來自存量門店經(jīng)營(yíng)改善而非規(guī)模擴(kuò)張，大型超市的可比門店銷售表現(xiàn)依然疲軟。

相比之下，2025年胖東來集團(tuán)年銷售額同比增長(zhǎng)38.71%，達(dá)235.31億元。而這個(gè)數(shù)字，在2022年還是70億元，2023年107億元。

然而，“橘生淮北則為枳”，商業(yè)模式的成功植根于企業(yè)基因、文化土壤與資源體系之中。簡(jiǎn)單的模仿往往難以復(fù)制精髓，甚至可能“水土不服”。實(shí)際上，零售行業(yè)也從來沒有“一鍵復(fù)制”的成功模式，轉(zhuǎn)型之路最終也只能自己走。

對(duì)于企業(yè)來說，如何在自身資源條件與市場(chǎng)環(huán)境變化之間找到一個(gè)精準(zhǔn)平衡，至關(guān)重要。站在變革的十字路口，商超們需要回歸零售的本質(zhì)，找到商品與消費(fèi)者的連接，切實(shí)回應(yīng)消費(fèi)者需求，才能走出適合自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的路徑。