出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

近兩年來，中國(guó)新零售標(biāo)桿企業(yè)盒馬的人才流失潮持續(xù)引發(fā)行業(yè)關(guān)注。

從創(chuàng)始人侯毅的退休離場(chǎng)，到聯(lián)合創(chuàng)始人趙家鈺、沈麗的正式退出，再到業(yè)態(tài)CEO、CMO等核心高管的相繼出走，甚至部分核心部門崗位負(fù)責(zé)人的離任，盒馬的管理層在短時(shí)間內(nèi)完成了一次大規(guī)模換血。而出走的人才則成了各企業(yè)爭(zhēng)搶的香餑餑，從永輝浙江大區(qū)總彭明中、商品一把手佘咸平，再到大潤(rùn)發(fā)CEO李衛(wèi)平，這些行業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋�，皆來自盒馬。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2024年以來，超過30家零售企業(yè)將目光投向盒馬，挖角其中層及以上管理者，采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)等核心崗位更是成為 “重災(zāi)區(qū)” 。這種大規(guī)模的人才流動(dòng)，已然形成了獨(dú)特的 “盒馬人才外流” 現(xiàn)象，讓盒馬在行業(yè)人才市場(chǎng)的 “標(biāo)桿地位” 愈發(fā)凸顯，盒馬也因此獲得了零售行業(yè)“黃埔軍�！钡姆Q號(hào)。

本文將從盒馬企業(yè)自身與出走員工兩個(gè)維度，深入剖析這一人才流失現(xiàn)象背后的深層原因，探討企業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)之間的復(fù)雜博弈。

一、企業(yè)視角：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下的組織重構(gòu)與成本考量

盒馬的人才流失并非偶然，而是企業(yè)在行業(yè)周期變化、管理層更迭、戰(zhàn)略方向調(diào)整等多重因素疊加下的必然結(jié)果。從企業(yè)自身來看，人才流動(dòng)本質(zhì)上是組織為適配發(fā)展需求而進(jìn)行的自我調(diào)整，其中降本增效的現(xiàn)實(shí)壓力與“一朝天子一朝臣”的管理邏輯起到了關(guān)鍵推動(dòng)作用。

1、戰(zhàn)略聚焦下的組織優(yōu)化與成本管控

作為新零售模式的探索者，盒馬在發(fā)展初期曾孵化出十幾種業(yè)態(tài)，包括盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店、盒馬鄰里、盒馬MINI等，形成了全面開花的擴(kuò)張態(tài)勢(shì)。但這種多元化擴(kuò)張模式帶來了沉重的成本壓力，加上行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇與消費(fèi)市場(chǎng)變化，盒馬在2023年前后陷入了關(guān)店、IPO暫停、被傳出售的輿論困境。

2024年3月，創(chuàng)始人侯毅退休，CFO出身的嚴(yán)筱磊接任CEO后，迅速開啟了以“回歸用戶價(jià)值、聚焦發(fā)展方向、推進(jìn)組織建設(shè)”為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其中成本管控與資源聚焦成為改革的核心抓手。

嚴(yán)筱磊上任后，首先對(duì)盒馬的業(yè)態(tài)進(jìn)行了大刀闊斧的整合，明確了以盒馬鮮生和盒馬NB（超盒算NB的前身）為核心的雙線戰(zhàn)略，砍掉了多個(gè)盈利能力不足的邊緣業(yè)態(tài)。這種戰(zhàn)略收縮直接導(dǎo)致了相關(guān)業(yè)態(tài)負(fù)責(zé)人的崗位調(diào)整與流失，而新戰(zhàn)略下的核心崗位則更傾向于適配成本控制與規(guī)�；瘮U(kuò)張需求的管理人才。

同時(shí)，降本增效的壓力也滲透到人才激勵(lì)與薪酬體系中。盡管嚴(yán)筱磊在內(nèi)部信中提到完成了店長(zhǎng)崗級(jí)薪酬改革，但盒馬的員工合同體系呈現(xiàn)出明顯的層級(jí)差異，這種分層體系在成本壓力下進(jìn)一步強(qiáng)化，導(dǎo)致部分核心崗位員工因薪酬預(yù)期與企業(yè)成本控制目標(biāo)不符而選擇離開。

2、管理層更迭引發(fā)的組織文化與理念沖突

“一朝天子一朝臣”的管理邏輯在盒馬的人才流失中體現(xiàn)得尤為明顯。侯毅作為盒馬的創(chuàng)始人，憑借超30年的零售經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新魄力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開創(chuàng)了“線上下單30分鐘達(dá)+線下體驗(yàn)”的新零售模式，構(gòu)建了盒馬獨(dú)特的創(chuàng)新文化與組織基因。在侯毅時(shí)代，盒馬鼓勵(lì)員工試錯(cuò)創(chuàng)新，支持內(nèi)部轉(zhuǎn)崗探索，激發(fā)員工熱情，這種“容錯(cuò)+賦能”的環(huán)境吸引并培養(yǎng)了一批核心骨干。

而嚴(yán)筱磊作為CFO出身的管理者，其管理風(fēng)格更偏向于務(wù)實(shí)穩(wěn)健與財(cái)務(wù)導(dǎo)向。她上任后強(qiáng)調(diào)“減虧和務(wù)實(shí)”，對(duì)財(cái)務(wù)考核提出了更嚴(yán)格的要求，推動(dòng)盒馬從“高調(diào)擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“穩(wěn)健盈利”。這種戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移不僅改變了企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，也引發(fā)了組織文化的碰撞。

侯毅時(shí)代的核心團(tuán)隊(duì)大多習(xí)慣了創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式，對(duì)新管理層的成本導(dǎo)向與嚴(yán)格考核體系難以適應(yīng)。零售行業(yè)的變革需要年輕團(tuán)隊(duì)，但新的組織變革可能讓原有團(tuán)隊(duì)失去發(fā)展空間。聯(lián)合創(chuàng)始人沈麗作為“盒馬一姐”，在侯毅退休后堅(jiān)守一年多最終選擇離開，標(biāo)志著盒馬創(chuàng)始人時(shí)代的徹底終結(jié)，也反映出新舊管理層理念沖突下的人才流失必然。

此外，新管理層為推進(jìn)戰(zhàn)略落地，必然會(huì)引入符合自身理念的核心團(tuán)隊(duì)，這也導(dǎo)致原有核心員工的晉升空間被壓縮，這進(jìn)一步加劇了老員工的流失。

3、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇下的人才留存壓力

當(dāng)前中國(guó)零售業(yè)正處于轉(zhuǎn)型陣痛期，傳統(tǒng)商超如永輝、大潤(rùn)發(fā)等深陷虧損與關(guān)店困境，而山姆、奧樂齊、胖東來等品牌則憑借精準(zhǔn)的定位與強(qiáng)大的商品力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。傳統(tǒng)商超為突破發(fā)展瓶頸，急需具備新零售運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的核心人才，而盒馬作為新零售的標(biāo)桿企業(yè)，其培養(yǎng)的人才自然成為行業(yè)“挖角”的重點(diǎn)對(duì)象。

盒馬構(gòu)建的全產(chǎn)業(yè)鏈管控體系與數(shù)字化運(yùn)營(yíng)模式，讓員工具備了線下運(yùn)營(yíng)、線上訂單處理、物流協(xié)調(diào)、數(shù)據(jù)決策等復(fù)合能力，這種“兩棲作戰(zhàn)”能力正是傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型所急需的。例如，高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)母公司）為推動(dòng)變革，以336萬元的年薪聘請(qǐng)盒馬前CMO李衛(wèi)平擔(dān)任CEO，看中的正是她在盒馬積累的商品力建設(shè)與供應(yīng)鏈優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)；永輝超市也引入盒馬前采購(gòu)品類總監(jiān)佘咸平擔(dān)任副總裁，助力其提升商品競(jìng)爭(zhēng)力。

行業(yè)對(duì)盒馬人才的激烈爭(zhēng)奪，大幅降低了核心員工的離職成本，也讓盒馬面臨著巨大的人才留存壓力。

二、員工視角：能力背書下的職業(yè)升級(jí)與價(jià)值實(shí)現(xiàn)

從離職員工的角度來看，離開盒馬并非被動(dòng)選擇，而是基于自身職業(yè)規(guī)劃的主動(dòng)決策。盒馬的“黃埔軍校”屬性為員工提供了強(qiáng)大的能力背書，讓他們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)具備了極高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而離職則成為他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)升級(jí)、兌現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的重要途徑。

1、盒馬履歷的行業(yè)認(rèn)可度：實(shí)現(xiàn)職業(yè)躍遷的“金鑰匙”

盒馬獨(dú)特的商業(yè)模式與人才培養(yǎng)體系，讓“盒馬出身”成為零售行業(yè)公認(rèn)的能力背書。盒馬履歷帶來的行業(yè)認(rèn)可度，讓離職員工能夠輕松獲得更高的職位與薪酬。

另外，部分核心員工的離職，源于個(gè)人職業(yè)規(guī)劃與盒馬新的戰(zhàn)略方向存在分歧。創(chuàng)始人侯毅的退休創(chuàng)業(yè)之路頗具代表性，他在盒馬九年間帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)嘗試了多種業(yè)態(tài)，始終保持著創(chuàng)新與探索的熱情。2024年退休后，侯毅先后進(jìn)軍海鮮餐飲、寵物食品零售賽道，盡管兩次創(chuàng)業(yè)均遭遇挫折，但他仍堅(jiān)持在零售領(lǐng)域探索，最終轉(zhuǎn)向直播帶貨，推出“老菜芮選”直播間，延續(xù)了自己在生鮮零售領(lǐng)域的資源與優(yōu)勢(shì)。

侯毅的創(chuàng)業(yè)選擇，本質(zhì)上是對(duì)個(gè)人創(chuàng)新理念的堅(jiān)持，而這種理念與盒馬新管理層的穩(wěn)健盈利導(dǎo)向已不再契合。類似地，業(yè)態(tài)CMO與部分核心部門負(fù)責(zé)人因盒馬收縮相關(guān)業(yè)務(wù)而失去發(fā)展空間，選擇加入能夠提供更大施展平臺(tái)的企業(yè)。

2、行業(yè)變革機(jī)遇：把握新賽道的發(fā)展紅利

當(dāng)前零售業(yè)的變革為盒馬離職員工提供了廣闊的發(fā)展機(jī)遇。除了傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型需求，社區(qū)團(tuán)購(gòu)、即時(shí)零售、寵物零售、直播電商等新興賽道的崛起，也為具備新零售經(jīng)驗(yàn)的人才提供了更多選擇。

侯毅進(jìn)軍寵物食品零售賽道時(shí)，曾獲得2500萬美元天使輪融資，創(chuàng)下行業(yè)紀(jì)錄，這背后正是資本對(duì)其零售經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)可；而他轉(zhuǎn)向直播帶貨，也是看中了生鮮品類線上零售的巨大潛力。此外，部分離職員工選擇加入新興零售品牌或自主創(chuàng)業(yè)，憑借在盒馬積累的供應(yīng)鏈資源與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在細(xì)分賽道實(shí)現(xiàn)突破。行業(yè)變革帶來的機(jī)遇，讓盒馬員工能夠跳出原有平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的最大化。

3、工作壓力與薪酬激勵(lì)的重新權(quán)衡

盒馬新戰(zhàn)略下的高壓考核體系，也讓部分員工重新權(quán)衡工作與生活的平衡。與之相對(duì)的是，傳統(tǒng)商超為吸引盒馬人才，不僅提供了更高的薪酬，還給出了更寬松的工作環(huán)境與更大的決策自主權(quán)。例如，李衛(wèi)平在高鑫零售擔(dān)任CEO，既獲得了336萬元的高薪，還能主導(dǎo)企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，這種薪酬與權(quán)限的雙重提升，成為吸引其離職的重要因素。

對(duì)于核心員工而言，當(dāng)盒馬的工作壓力超過個(gè)人承受范圍，且薪酬激勵(lì)無法匹配時(shí)，選擇更優(yōu)質(zhì)的工作機(jī)會(huì)便成為理性決策。

寫在最后

盒馬的人才流失現(xiàn)象，本質(zhì)上是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與個(gè)體職業(yè)發(fā)展之間的雙向博弈。從企業(yè)角度看，人才流失是戰(zhàn)略調(diào)整與成本管控的必然代價(jià)，但也暴露出其在人才留存機(jī)制上的不足；從員工角度看，離職是把握行業(yè)機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)職業(yè)升級(jí)的主動(dòng)選擇，而這背后離不開盒馬提供的能力培養(yǎng)與平臺(tái)背書。