出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

在瞬息萬(wàn)變的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，萬(wàn)達(dá)商管正處于一次深刻的歷史性轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。這家曾以“速度與規(guī)�！倍�義行業(yè)的企業(yè)，如今正面臨從資本結(jié)構(gòu)到經(jīng)營(yíng)模式的多重挑戰(zhàn)。

本文將從萬(wàn)達(dá)當(dāng)前的位置、機(jī)遇、挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)策略四個(gè)維度，剖析其面臨的三大核心命題：發(fā)展路徑之困、財(cái)務(wù)增長(zhǎng)之困與經(jīng)營(yíng)模式之困。

一、發(fā)展模式轉(zhuǎn)軌

第一、從王健林時(shí)代到資本主導(dǎo)時(shí)代

萬(wàn)達(dá)商管正處于控制權(quán)更迭的關(guān)鍵時(shí)期。曾經(jīng)帶有濃厚創(chuàng)始人烙印的“王健林時(shí)代”正在過(guò)渡到由太盟投資集團(tuán)（PAG）等機(jī)構(gòu)主導(dǎo)的資本化運(yùn)營(yíng)時(shí)代。這一轉(zhuǎn)變不僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，更意味著企業(yè)決策邏輯的根本轉(zhuǎn)型：從企業(yè)家個(gè)人意志驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向資本回報(bào)與風(fēng)險(xiǎn)控制驅(qū)動(dòng)。新的資本方將更加關(guān)注財(cái)務(wù)穩(wěn)健性、資產(chǎn)回報(bào)率和可持續(xù)增長(zhǎng)能力。

第二、從規(guī)模擴(kuò)張到精細(xì)運(yùn)營(yíng)

過(guò)去十年，萬(wàn)達(dá)憑借“輕資產(chǎn)”模式實(shí)現(xiàn)了快速規(guī)�；�，將“萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)”打造成遍布全國(guó)的品牌。然而，隨著市場(chǎng)飽和與競(jìng)爭(zhēng)加劇，單純追求數(shù)量增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。萬(wàn)達(dá)正被迫從“輕資產(chǎn)規(guī)�；瘮U(kuò)張”階段轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)精細(xì)運(yùn)營(yíng)”階段，這意味著工作重心從“快速?gòu)?fù)制”轉(zhuǎn)向“存量?jī)?yōu)化”與“價(jià)值提升”。

具體的數(shù)據(jù)對(duì)比如下：

這一轉(zhuǎn)變是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)飽和與債務(wù)壓力的必然選擇，旨在通過(guò)數(shù)字化與差異化運(yùn)營(yíng)穿越行業(yè)周期。

第三、從規(guī)模為王到運(yùn)營(yíng)為王

行業(yè)底層邏輯正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。在商業(yè)地產(chǎn)增量時(shí)代，規(guī)模即話(huà)語(yǔ)權(quán)；而在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，運(yùn)營(yíng)能力決定價(jià)值。萬(wàn)達(dá)必須完成這一認(rèn)知轉(zhuǎn)變：商場(chǎng)的價(jià)值不再取決于有多少個(gè)項(xiàng)目，而取決于每個(gè)項(xiàng)目的客流、銷(xiāo)售和租金增長(zhǎng)能力。商業(yè)地產(chǎn)已進(jìn)入“存量運(yùn)營(yíng)決勝期”，行業(yè)共識(shí)從追求項(xiàng)目數(shù)量轉(zhuǎn)向比拼每個(gè)項(xiàng)目的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與價(jià)值創(chuàng)造能力。

二、基本盤(pán)優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇

第一、三四線(xiàn)城市的存量?jī)?yōu)勢(shì)

盡管面臨挑戰(zhàn)，萬(wàn)達(dá)在三四五線(xiàn)城市仍具有顯著的先發(fā)優(yōu)勢(shì)和存量?jī)?yōu)勢(shì)。布局廣度領(lǐng)先，萬(wàn)達(dá)長(zhǎng)期深耕下沉市場(chǎng)，其全國(guó)近500座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中，有超過(guò)50%位于三四線(xiàn)城市，形成了顯著的規(guī)模與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)下沉市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，例如四川射洪萬(wàn)達(dá)開(kāi)業(yè)首周客流突破40萬(wàn)人次，相當(dāng)于全縣人口的1.3倍。

數(shù)百個(gè)已開(kāi)業(yè)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)構(gòu)成了龐大的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)難以復(fù)制的護(hù)城河。在這些城市，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)往往是最主流的商業(yè)空間，擁有較強(qiáng)的本地消費(fèi)粘性。

第二、規(guī)�；�運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)健性

萬(wàn)達(dá)商管的規(guī)模化運(yùn)營(yíng)展現(xiàn)了穿越周期的穩(wěn)健性，其核心數(shù)據(jù)如下表所示，反映了規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)、資產(chǎn)質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)效率的穩(wěn)定。

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，萬(wàn)達(dá)已建立起標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)體系和管理流程，能夠確保數(shù)百個(gè)項(xiàng)目的基準(zhǔn)服務(wù)水平。這種系統(tǒng)化能力是規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)，也是財(cái)務(wù)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

第三、自我變革的決心顯現(xiàn)

面對(duì)困境，萬(wàn)達(dá)已展現(xiàn)出主動(dòng)求變的意愿。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到戰(zhàn)略方向優(yōu)化，企業(yè)開(kāi)始重新聚焦經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，這為后續(xù)改革提供了組織保障和思想基礎(chǔ)。

面對(duì)挑戰(zhàn)，萬(wàn)達(dá)商管于2025年調(diào)整管理架構(gòu)，總部設(shè)立運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源三大體系，并任命資深高管王志彬?yàn)楦倍�事長(zhǎng)、許粉為首位女性COO，同步引進(jìn)外部高管如合生商業(yè)總裁趙澤生任銀翼投資總裁、龍湖李楨為人力資源體系負(fù)責(zé)人。

在思想基礎(chǔ)上，新任管理層明確提出“回歸經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，把經(jīng)營(yíng)放到第一位”，并通過(guò)簡(jiǎn)化大量過(guò)程考核指標(biāo)，為一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)單元減負(fù)，使資源向現(xiàn)場(chǎng)聚焦。同時(shí)，公司加速推進(jìn)數(shù)字化變革，利用智慧商業(yè)平臺(tái)和各類(lèi)數(shù)字化平臺(tái)，精簡(jiǎn)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，顯著提升運(yùn)營(yíng)效率，從實(shí)踐層面推動(dòng)公司聚焦經(jīng)營(yíng)本質(zhì)。

三、三大困局交織

第一、發(fā)展之困：規(guī)模增長(zhǎng)遭遇天花板

在輕資產(chǎn)道路上，萬(wàn)達(dá)正遭遇多維競(jìng)爭(zhēng)擠壓。一線(xiàn)城市中，華潤(rùn)萬(wàn)象城、SKP、德基等高端商業(yè)體持續(xù)強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)；二線(xiàn)城市中，區(qū)域型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷崛起。而萬(wàn)達(dá)傳統(tǒng)的三四線(xiàn)市場(chǎng)也面臨本土商業(yè)體的追趕。萬(wàn)達(dá)商管近五年的新開(kāi)項(xiàng)目數(shù)量已顯著放緩，具體數(shù)據(jù)與變化趨勢(shì)如下：

與2020年之前年均開(kāi)業(yè)超40座的高速增長(zhǎng)相比，近三年（2023-2025年）萬(wàn)達(dá)的年新開(kāi)業(yè)量分別為29座-25座-19座。規(guī)模增長(zhǎng)明顯乏力，新簽約項(xiàng)目質(zhì)量與速度均有所下降。萬(wàn)達(dá)必須回答：輕資產(chǎn)模式的下一步究竟是什么？

第二、營(yíng)收之困：財(cái)務(wù)增長(zhǎng)的可持續(xù)性危機(jī)

長(zhǎng)期以來(lái)，萬(wàn)達(dá)依靠規(guī)模擴(kuò)張帶動(dòng)收入增長(zhǎng)，但這種增長(zhǎng)已呈現(xiàn)明顯邊際遞減效應(yīng)。如今，規(guī)模增長(zhǎng)放緩，高線(xiàn)商業(yè)體如華潤(rùn)萬(wàn)象、SKP等又在下沉市場(chǎng)擠壓萬(wàn)達(dá)的盈利空間。租金收入增長(zhǎng)乏力，增值服務(wù)挖掘不足，財(cái)務(wù)模型面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。萬(wàn)達(dá)需要尋找規(guī)模之外的增長(zhǎng)引擎。

關(guān)鍵財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)指標(biāo)挑戰(zhàn)分析：

這些數(shù)據(jù)表明，在規(guī)模增長(zhǎng)見(jiàn)頂后，萬(wàn)達(dá)依賴(lài)傳統(tǒng)“規(guī)模-租金”的財(cái)務(wù)模型已遭遇天花板。因此，萬(wàn)達(dá)亟需找到租金之外的新增長(zhǎng)引擎。

第三、經(jīng)營(yíng)之困：運(yùn)營(yíng)模式的路徑依賴(lài)

當(dāng)前萬(wàn)達(dá)許多項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)仍停留在“收租維穩(wěn)”層面，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)投入不足，活動(dòng)策劃缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致市場(chǎng)聲量持續(xù)走弱。經(jīng)營(yíng)重心過(guò)度偏向招商，形成“割韭菜”邏輯——過(guò)度關(guān)注商戶(hù)更換帶來(lái)的短期收益，而非與商戶(hù)共同成長(zhǎng)。這種模式難以構(gòu)建持久的消費(fèi)吸引力和商戶(hù)忠誠(chéng)度。

四、系統(tǒng)性解決方案

第一、應(yīng)對(duì)發(fā)展之困：雙軌并行與賽道拓展

破解發(fā)展困局需采取“兩條腿走路”策略。在資本層面，建立“投-融-管-退”的完整循環(huán)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的投資平臺(tái)（如銀翼投資）進(jìn)行戰(zhàn)略性投資與資本運(yùn)作。在運(yùn)營(yíng)層面，強(qiáng)化珠海萬(wàn)達(dá)商管作為專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的能力，專(zhuān)注于購(gòu)物中心的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

同時(shí)實(shí)施多元化發(fā)展路徑：一方面，珠海萬(wàn)達(dá)商管繼續(xù)深耕標(biāo)準(zhǔn)化購(gòu)物中心路線(xiàn)，鞏固基本盤(pán)；另一方面，通過(guò)信泰萬(wàn)坤等平臺(tái)探索“非標(biāo)商業(yè)”路線(xiàn)，發(fā)展社區(qū)商業(yè)、主題商業(yè)等差異化產(chǎn)品線(xiàn)，開(kāi)辟新的增長(zhǎng)曲線(xiàn)。

第二、應(yīng)對(duì)營(yíng)收之困：存量?jī)?yōu)化與價(jià)值重構(gòu)

財(cái)務(wù)增長(zhǎng)必須從存量資產(chǎn)中挖掘潛力。首先，老舊項(xiàng)目重塑。對(duì)開(kāi)業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)、物業(yè)陳舊、形象老化的項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)性改造升級(jí)，通過(guò)空間重塑、品牌重組、體驗(yàn)升級(jí)等手段，提升資產(chǎn)價(jià)值和租金水平。其次，果斷淘汰長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)不善、不符合戰(zhàn)略方向的輕資產(chǎn)項(xiàng)目，集中資源于優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。最后，從根本上回歸經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，通過(guò)提升運(yùn)營(yíng)能力帶動(dòng)客流與銷(xiāo)售增長(zhǎng)，從而提升租金議價(jià)能力與資產(chǎn)價(jià)值，形成良性循環(huán)。

珠海萬(wàn)達(dá)商管通過(guò)存量資產(chǎn)優(yōu)化應(yīng)對(duì)營(yíng)收壓力，核心措施與數(shù)據(jù)方向如下：

通過(guò)上述結(jié)構(gòu)化調(diào)整，萬(wàn)達(dá)商管致力于從存量資產(chǎn)中挖掘增長(zhǎng)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值重構(gòu)與可持續(xù)財(cái)務(wù)提升。

第三、應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)之困：從房東到運(yùn)營(yíng)商的本質(zhì)轉(zhuǎn)變

經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型需要從理念到實(shí)踐的全方位革新。必須大幅強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)與營(yíng)銷(xiāo)職能，建立系統(tǒng)化的消費(fèi)者溝通體系。具體而言：增加營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，策劃有影響力的品牌活動(dòng)；構(gòu)建會(huì)員生態(tài)體系，深化消費(fèi)者關(guān)系；利用數(shù)字化工具精準(zhǔn)觸達(dá)客群；從單純的“空間租賃”轉(zhuǎn)向“內(nèi)容經(jīng)營(yíng)”，通過(guò)持續(xù)的內(nèi)容更新和體驗(yàn)創(chuàng)新保持商場(chǎng)活力。最終目標(biāo)是構(gòu)建商戶(hù)、消費(fèi)者與商場(chǎng)三方共贏的生態(tài)系統(tǒng)。

萬(wàn)達(dá)商管確實(shí)存在“收租維穩(wěn)”的路徑依賴(lài)，但當(dāng)前數(shù)據(jù)也顯示其正通過(guò)數(shù)字化與深度合作尋求突破。

寫(xiě)在最后

萬(wàn)達(dá)商管的三大命題相互關(guān)聯(lián)，互為因果。發(fā)展路徑?jīng)Q定增長(zhǎng)空間，經(jīng)營(yíng)能力決定財(cái)務(wù)表現(xiàn)，財(cái)務(wù)健康又影響發(fā)展后勁。破解這一連環(huán)套，需要萬(wàn)達(dá)進(jìn)行一場(chǎng)深刻的自我革命：在資本結(jié)構(gòu)上完成現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，在戰(zhàn)略上明確差異化定位，在運(yùn)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化深耕。

當(dāng)前中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)已進(jìn)入“存量時(shí)代”與“運(yùn)營(yíng)時(shí)代”的雙重疊加期。對(duì)萬(wàn)達(dá)而言，這既是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也是歷史機(jī)遇。若能成功跨越這道坎，萬(wàn)達(dá)將不僅解決自身生存問(wèn)題，更可能為行業(yè)探索出一條從規(guī)模擴(kuò)張到價(jià)值創(chuàng)造的新路徑。這條轉(zhuǎn)型之路注定不會(huì)平坦，但卻是萬(wàn)達(dá)商管重回行業(yè)引領(lǐng)者地位的必經(jīng)之路。