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撰文/小魚

第三季度，外賣大戰(zhàn)“戰(zhàn)火”再升級，茶飲行業(yè)被推到了最前線。

商家平臺訂單貼紙堆積如瀑布，出杯臺上堆滿了待取餐的0元奶茶。

訂單激增背后，行業(yè)也傳來不同聲音：GMV猛漲的同時，品牌究竟是賺是賠？

近日，瑞幸發(fā)布第三季度財報，或許能從數(shù)據(jù)中，看清這場大戰(zhàn)的真實影響。

它3個月營收152.9億元，同比增長50.2%；門店單季凈增3008家，總數(shù)突破2.9萬家。

然而，高增長背后成本壓力也同步顯現(xiàn)。總成本同比上漲57%，達135億元，其中配送費用漲幅尤為顯著，暴漲211.4%，高達28.9億元。受此影響，凈利潤同比下降2.74%，為12.8億元。

一邊是營收與門店雙增，一邊是利潤空間收窄。這也引發(fā)行業(yè)集體沉思：由外賣補貼堆砌的繁榮終是曇花一現(xiàn)，咖啡的終局將走向何方？

外賣大戰(zhàn)下A面：開疆拓土，營收門店雙狂飆

今年夏天，伴隨阿里、美團、京東等平臺集體加碼外賣補貼。

高頻、低客單價的咖啡與奶茶品類，迅速成為平臺拉升訂單規(guī)模的核心戰(zhàn)場。

市場調查顯示，在今年外賣訂單的激增部分中，超過半數(shù)來自茶飲與咖啡品類，而在去年，該比例僅為約20%。

短期內，大規(guī)模補貼顯著拉動了新式茶飲的外賣訂單，茶飲品牌們也迅速嘗到了流量甜頭和補貼好處，瑞幸咖啡正是其中之一。

1、營收同比增長50.2%，至152.87億元

第三季度，瑞幸咖啡實現(xiàn)營收152.87億元，同比增長50.2%，延續(xù)了穩(wěn)健的增長勢頭。

具體來看，自營門店收入110.8億元，同比增長47.7%；門店級營業(yè)利潤19.41億元，同比增長10.2%。

聯(lián)營門店同樣增勢強勁，營收達37.99億元，同比增長62.3%。

2、平均每天開33家店，門店總數(shù)達29214家

從財報來看，瑞幸的高速增長主要得益于：門店的加速狂奔。

第三季度，瑞幸在門店拓展上繼續(xù)保持高速節(jié)奏，凈增門店3008家，截至三季度末，門店總數(shù)已達29214家。

其中，自營門店18882家，聯(lián)營門店突破萬家，達到10332家。平均每日新開門店超過33家，穩(wěn)坐中國市場最大連鎖咖啡品牌的寶座。

在國際市場方面，瑞幸保持穩(wěn)健的出海步伐。第三季度海外凈增門店29家，全球門店總數(shù)達118家，覆蓋新加坡、美國、馬來西亞三大市場。

3、自營店同店銷售額增長14.4%

同店銷售是衡量連鎖餐飲經(jīng)營的關鍵指標。

受價格戰(zhàn)影響，瑞幸自營門店同店銷售額在2024年持續(xù)下滑，但降幅在后兩個季度逐步收窄，并在2024年12月單月轉正。

今年以來，瑞幸的同店銷售額恢復增長，三季度自營門店同店銷售額同比增長14.4%，比上一季度提升一個百分點，相比于2024年三季度的-13.1%顯著提升。

增長背后，離不開本季度白熱化的外賣補貼推動。平臺與品牌聯(lián)合促銷顯著拉動了訂單規(guī)模，瑞幸三季度GMV同比增長48%，達到173億元，較營收高出約20億元，增長動能可見一斑。

4、新增用戶超4200萬，累計客戶突破4.2億

外賣混戰(zhàn)也為品牌帶來了可觀的新客資源。

用戶數(shù)據(jù)顯示，瑞幸在三季度新增交易客戶數(shù)超過4200萬，月均交易客戶數(shù)突破1.1億，兩項指標均創(chuàng)下歷史新高。

截至季度末，瑞幸累計交易客戶數(shù)已突破4.2億，展現(xiàn)出強大的用戶拉新與運營能力。

外賣大戰(zhàn)下B面：增收不增利，賠本賺吆喝？

然而，光鮮的業(yè)績并非沒有代價。

外賣大戰(zhàn)雖然帶來了營收的增長，但瑞幸咖啡并沒有在這個巨大的流量池中賺到更多的錢。

1、成本同比增長57%，凈利下滑2.7%至12.78億元

第三季度，瑞幸凈利潤為12.78億元，較去年同期的13.14億元下降2.74%，盈利能力有所下降。

利潤下滑的背后是成本與費用的快速攀升。本季度瑞幸總運營費用達135億元，同比增長57%，增速高于營收增長。

2、外賣配送費激增211.4%，高達28.9億元

其中，配送費用激增至28.9億元，同比增幅達211.4%，占營收比重升至18.9%，成為侵蝕利潤的主要因素。

瑞幸咖啡CEO郭謹一在財報電話會中坦言：“短期來看，外賣占比提升確實對利潤率造成負面影響。三季度營業(yè)利潤率環(huán)比下滑，主要就是由于配送費用率上升，完全抵消了運營提效帶來的正面影響�！�

外賣補貼的繁榮不是長久的

“咖啡行業(yè)終將回歸以自提為主的模式”

隨著補貼潮水退去，咖啡行業(yè)不得不直面一個根本性問題：未來的路到底該怎么走？

1、外賣履約成本高，線上只能作為渠道補充

“點外賣比自提便宜，還能送上樓，我現(xiàn)在基本只點外賣了。”

在平臺補貼驅動下，這樣的消費轉變正變得普遍。越來越多消費者發(fā)現(xiàn)外賣價格甚至低于到店自提，部分用戶還會出現(xiàn)在店內點外賣并當場取用的場景。

對消費者而言，這只是消費路徑的遷移；對品牌而言，卻是一場成本結構的重構。以瑞幸為例，其核心競爭力原本根植于“密集門店+用戶自提”構建的低成本、高效率模型。

然而隨著外賣訂單占比提升，每一筆訂單都需額外承擔平臺傭金、配送費與營銷補貼，導致單杯利潤被顯著攤薄。

有業(yè)內人士拆解過一單典型訂單：用戶實付10元的外賣咖啡，門店扣除平臺費用后實際到手僅約4.6元，這筆收入仍需覆蓋房租、人工、原料等剛性成本。

所以，對于品牌來說即便訂單量上升，在高成本擠壓下，品牌已陷入“賣得越多，邊際利潤越薄”的循環(huán)。

除成本壓力外，咖啡本身的產品特性也對外賣模式構成挑戰(zhàn)。一杯咖啡從制作完成到送至消費者手中，往往至少需要20分鐘以上，而咖啡的風味與口感恰恰具有極強的時間敏感性。

過長的配送時間不僅削弱了消費者對“新鮮現(xiàn)制”的期待，也直接影響了飲用體驗，這使得外賣在品質維度上，始終只能作為“次優(yōu)選擇”。

2、以自提為核心的門店布局，能最大限度貼近消費者、覆蓋各類場景

瑞幸等品牌的快速崛起，正在重新定義中國咖啡市場的玩法。

過去，國內咖啡市場長期由星巴克倡導的“第三空間”場景體驗主導；如今，行業(yè)已轉向以“便捷、高性價比”為特征的大眾化消費階段，咖啡逐漸成為許多人的日常飲品。

在這一轉型過程中，以“自提”為核心的新門店模型正展現(xiàn)出強勁的競爭力。

首先，自提模式不僅具備便捷性與價格優(yōu)勢，還能最大程度保持咖啡風味，避免外賣配送帶來的口感損耗。相比傳統(tǒng)大店模式，其運營更輕、效率更高，更貼合日常消費需求。

其次，依托小店型、低投入的特點，自提門店能快速嵌入社區(qū)、寫字樓、學校等多元場景，形成“毛細血管式”終端網(wǎng)絡，實現(xiàn)更便捷的消費體驗。

最后，穩(wěn)定的到店人流還能為品牌提供高頻用戶觸點，成為新品試銷、會員運營與復購提升的天然場域，有效增強用戶黏性。

瑞幸正是這一模式的典型代表。僅第三季度，其門店凈增就超過3000家，通過持續(xù)高密度布點，構建起“店隨人走”的消費生態(tài)，精準捕捉不同場景下的用戶需求。

正如瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人金益國所說：“以自提為核心的門店布局，使我們能夠密集覆蓋幾乎所有消費場景，無限貼近顧客。這是瑞幸的核心競爭力，也是我們持續(xù)增長的基石。我們相信，未來咖啡行業(yè)的主流終將回歸自提模式，盡管這個過程可能需要更多時間�！�

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結：

第三季度的財報，清晰映照出咖啡行業(yè)在補貼狂歡下的真實圖景：GMV的光環(huán)，遮不住利潤的收縮；流量的盛宴，填不平成本的溝壑。

瑞幸的案例已然表明，依靠外賣補貼堆砌的繁榮終難持續(xù)，這場以利潤換取份額的游戲，正逼近臨界點。

當潮水退去，一切流量狂歡終將散場，這促使整個行業(yè)必須冷靜思考：當補貼的潮水退去，什么才是咖啡生意真正的護城河？是無限貼近消費者的門店網(wǎng)絡，是高效率的自提模式，還是回歸產品本身的價值？