出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

商場(chǎng)的肯德基門店里，消費(fèi)者點(diǎn)完漢堡順手加購(gòu)肯悅咖啡；長(zhǎng)沙老街鴛央咖啡的新中式門店前，年輕人舉著“辣妹子辣”咖啡拍照打卡；中石化加油站里，加完油的司機(jī)們也給自己點(diǎn)杯咖啡提提神……這一幕幕，都是當(dāng)下中國(guó)咖啡市場(chǎng)的真實(shí)寫照。

瑞幸與庫(kù)迪的價(jià)格戰(zhàn)硝煙未散，肯德基、茶顏悅色等跨界玩家攜資源強(qiáng)勢(shì)入局，中國(guó)石化等看似無關(guān)的行業(yè)也紛紛試水。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)咖飲門店數(shù)已突破26萬家，同比增長(zhǎng)接近20%，賽道早已“人滿為患”。

當(dāng)咖啡香氣從專業(yè)咖啡館飄向茶飲店、餐飲店甚至加油站，不禁讓人心生疑問：品牌扎堆、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)中，入局者們靠什么站穩(wěn)腳跟、守住“江山”？

一、咖啡市場(chǎng)藍(lán)海變紅海？

咖啡市場(chǎng)仍是消費(fèi)領(lǐng)域的高增長(zhǎng)賽道，且咖啡已從小眾飲品滲透到大眾日常，上班族清晨喚醒、學(xué)生黨午后提神、朋友聚會(huì)社交等場(chǎng)景都離不開咖啡。2025年我國(guó)咖飲市場(chǎng)規(guī)模將近1300億元，年人均消費(fèi)杯量將達(dá)25杯，持續(xù)增長(zhǎng)的潛力吸引著更多參與者涌入。

但亮眼數(shù)據(jù)背后，是愈發(fā)激烈的生存競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大并未帶來利潤(rùn)空間提升，“價(jià)格戰(zhàn)”愈演愈烈。2023年9月咖飲人均消費(fèi)41元，2025年9月降至26元，降幅超36%；15元以下低價(jià)門店占比從2024年的29.8%升至2025年的36.9%，超三分之一門店扎堆低價(jià)賽道。

“咖啡賽道已從增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向存量博弈。”餐飲行業(yè)分析師張維表示，過去開店就能分紅利，如今一線城市核心商圈每平方公里門店數(shù)超20家，單一門店輻射范圍壓縮、客流量稀釋，多數(shù)品牌陷入“不促不銷”困境，促銷活動(dòng)一旦停止銷量便大幅下滑。

此外，品牌還面臨成本端持續(xù)上漲的壓力，形成“兩頭受壓”局面。上游原材料方面，咖啡豆、牛奶價(jià)格持續(xù)上漲；下游運(yùn)營(yíng)端，核心商圈租金高，人工成本難縮減。雙重?cái)D壓下，多數(shù)品牌凈利潤(rùn)率持續(xù)下降，中小門店長(zhǎng)期虧損，行業(yè)“洗牌”加速。

二、頭部領(lǐng)跑者靠的是供應(yīng)鏈與規(guī)模效應(yīng)

在“價(jià)格戰(zhàn)”與“成本壓力”的雙重困境下，頭部玩家憑借極致的運(yùn)營(yíng)效率與規(guī)�；膬�(yōu)勢(shì)殺出重圍。截至2025年三季度，瑞幸門店2.9萬家、庫(kù)迪1.5萬家、星巴克8千家，三大品牌占據(jù)近四成市場(chǎng)份額，核心邏輯是通過強(qiáng)大供應(yīng)鏈與規(guī)�；\(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)平價(jià)”。

瑞幸以數(shù)字化為核心構(gòu)建效率優(yōu)勢(shì)，大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)預(yù)測(cè)需求、動(dòng)態(tài)管理庫(kù)存，原料損耗率降到行業(yè)最低之一；全渠道數(shù)字化點(diǎn)單可以使單個(gè)門店減少1-2名員工，海量用戶數(shù)據(jù)支撐精準(zhǔn)營(yíng)銷，數(shù)字化選址提升門店成功率，形成效率驅(qū)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

庫(kù)迪咖啡走“重資產(chǎn)布局+供應(yīng)鏈前置”路線，安徽全球供應(yīng)鏈基地將實(shí)現(xiàn)年烘焙生豆產(chǎn)能7.5萬噸，不僅滿足自身門店日均1000萬杯的消費(fèi)需求，還能代工攤薄成本；智能化倉(cāng)儲(chǔ)物流確�？Х榷�72小時(shí)內(nèi)送達(dá)門店，向上游延伸參與種植指導(dǎo)，為9.9元常態(tài)化優(yōu)惠奠定成本基礎(chǔ)。

星巴克以“品牌溢價(jià)+全場(chǎng)景體驗(yàn)”為核心構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘，門店覆蓋核心商圈、寫字樓、社區(qū)等多元場(chǎng)景，打造“第三空間”沉浸式體驗(yàn)；昆山創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園實(shí)現(xiàn)“生豆到咖啡”全閉環(huán)，烘焙豆72小時(shí)內(nèi)直達(dá)門店；會(huì)員體系深度綁定用戶，依托全球品牌影響力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品溢價(jià)，形成品牌與體驗(yàn)雙驅(qū)動(dòng)的行業(yè)護(hù)城河。

“現(xiàn)代咖啡行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)�！敝袊�(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬指出，同質(zhì)化市場(chǎng)中，穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧焚|(zhì)、成本、穩(wěn)定性的核心，更是品牌可持續(xù)發(fā)展的護(hù)城河。

三、跨界的破局者們靠的是開辟差異化賽道

頭部品牌拼規(guī)模效率時(shí)，跨界玩家憑借資源優(yōu)勢(shì)與場(chǎng)景創(chuàng)新開辟差異化路徑，通過復(fù)用渠道、供應(yīng)鏈、用戶資源快速起量，避開直接價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

肯德基“肯悅咖啡”采用“店中店”模式，復(fù)用數(shù)千家門店網(wǎng)絡(luò)快速實(shí)現(xiàn)千店規(guī)模，無需額外投入租金裝修；協(xié)同供應(yīng)鏈降低采購(gòu)物流成本，打通5億會(huì)員體系，通過“餐飲+咖啡”場(chǎng)景互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化，過半客群來自肯德基原有會(huì)員，既提升客單價(jià)又增加用戶停留時(shí)間。

茶顏悅色“鴛央咖啡”走“文化融合+母體賦能”路線，延續(xù)新中式美學(xué)門店風(fēng)格，推出“空山新雨后”“辣妹子辣”等茶咖融合產(chǎn)品，相關(guān)話題播放量超1億次；復(fù)用茶顏供應(yīng)鏈降低茶基底成本，借鑒服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與會(huì)員體系快速轉(zhuǎn)化用戶，成為新中式咖啡代表。

跨界成功的核心，是找準(zhǔn)自身資源與咖啡賽道的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)。跨界競(jìng)爭(zhēng)不比規(guī)模價(jià)格，而是比資源整合與場(chǎng)景創(chuàng)新，找到差異化優(yōu)勢(shì)就能占據(jù)細(xì)分市場(chǎng)。

四、小眾的玩家靠的是特色體驗(yàn)和場(chǎng)景創(chuàng)造

全國(guó)性品牌與跨界玩家角逐的同時(shí)，區(qū)域品牌與特色咖啡館選擇“反其道而行之”，通過深耕本地市場(chǎng)、打造獨(dú)特體驗(yàn)，構(gòu)建大廠難以復(fù)制的壁壘。

云南“幸也咖啡”主動(dòng)“去效率化”，關(guān)閉線上點(diǎn)單與外賣，聚焦線下體驗(yàn)。150平方米門店配備多名員工，提供手工拉花、咖啡科普等個(gè)性化服務(wù)；創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制給予咖啡師30%-50%利潤(rùn)分成，形成“用心服務(wù)—復(fù)購(gòu)增長(zhǎng)—利潤(rùn)提升-更高分成”的良性循環(huán)，并通過線下活動(dòng)構(gòu)建社群文化，成為區(qū)域標(biāo)桿。

此外，“寵物”“電競(jìng)”“書店”“露營(yíng)”等主題咖啡館興起，以“咖啡+特色場(chǎng)景”精準(zhǔn)鎖定細(xì)分人群。這類門店不再以咖啡為唯一核心，而是提供“咖啡+體驗(yàn)”綜合服務(wù)，通過場(chǎng)景差異化避開主流競(jìng)爭(zhēng)。

未來咖啡競(jìng)爭(zhēng)是多維度的，空間體驗(yàn)、文化認(rèn)同、情感連接將成為重要考量，這也為特色咖啡館開辟了廣闊空間。

五、未來咖啡賽道呈現(xiàn)多層次、多維度的競(jìng)爭(zhēng)

展望未來，咖啡市場(chǎng)增長(zhǎng)勢(shì)頭將有所放緩，但競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步升級(jí)，呈現(xiàn)“多層次、多維度”格局，不同定位品牌各有生存空間。

消費(fèi)分層將更加明顯，形成四大消費(fèi)群體。剛需層追求“方便便宜快捷”，偏好平價(jià)連鎖或即飲咖啡；品質(zhì)層注重風(fēng)味品質(zhì)，愿意為精品咖啡付費(fèi)；

場(chǎng)景層為商務(wù)會(huì)談、休閑閱讀等需求選擇咖啡館，咖啡為配套；信仰層追求獨(dú)立咖啡館的個(gè)性化體驗(yàn)與文化認(rèn)同，對(duì)價(jià)格不敏感。

咖啡市場(chǎng)不會(huì)一家通吃，而是多元并存。平價(jià)與精品咖啡、全國(guó)性與區(qū)域性品牌將各自服務(wù)對(duì)應(yīng)客群。

產(chǎn)品創(chuàng)新與跨界融合將進(jìn)一步深化，“咖啡+”邊界逐步拓寬。2025年咖飲品牌紛紛推出茶飲新品，“咖啡+酒飲”“健康食品”等組合涌現(xiàn)，地域化創(chuàng)新成為趨勢(shì)，如“辣妹子辣”“普洱咖啡”等。

下沉市場(chǎng)成為新的戰(zhàn)場(chǎng)，目前新一線、二線城市門店占比近半，三線及以下城市成本低、需求增長(zhǎng)快，主攻下沉市場(chǎng)成為更多入局者們的戰(zhàn)略選擇，未來更多品牌將優(yōu)化定價(jià)與門店模型布局下沉市場(chǎng)。

數(shù)字化智能化將改變舊的運(yùn)營(yíng)模式，生產(chǎn)端智能設(shè)備提升效率、保證品質(zhì)；供應(yīng)鏈端物聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)降低庫(kù)存損耗；門店端數(shù)字化點(diǎn)單普及；用戶端AI實(shí)現(xiàn)個(gè)性化推薦與精準(zhǔn)營(yíng)銷，前沿技術(shù)應(yīng)用將拉開品牌差距。

寫在最后

咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已從產(chǎn)品、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，升級(jí)為供應(yīng)鏈、場(chǎng)景創(chuàng)新、價(jià)值深耕、數(shù)字化能力的綜合較量。隨著咖啡從“社交符號(hào)”變?yōu)椤皠傂璁a(chǎn)品”，再升級(jí)為“體驗(yàn)載體”，消費(fèi)者需求演變將加快推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)邏輯迭代。

咖啡賽道雖然擁擠，但沒有唯一正確的方向和保持快速增長(zhǎng)的模式，頭部品牌靠供應(yīng)鏈與規(guī)模筑牢護(hù)城河，跨界玩家靠資源復(fù)用與情感連接破局，區(qū)域與特色品牌靠體驗(yàn)與場(chǎng)景創(chuàng)新立足。未來市場(chǎng)將“多元并存、各得其所”，平價(jià)與精品、全國(guó)與區(qū)域品牌各有所長(zhǎng)。

而真正的贏家，不會(huì)是盲目跟風(fēng)的品牌，而應(yīng)是深刻理解咖啡本質(zhì)、精準(zhǔn)把握需求、堅(jiān)守核心優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期主義者。隨著市場(chǎng)成熟與競(jìng)爭(zhēng)深化，入局者們唯有持續(xù)為消費(fèi)者創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，才能在咖啡賽道守住江山、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。