出品/零售商業(yè)評(píng)論

供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)+輕資產(chǎn)模式，七鮮咖啡成為京東本地生活的超級(jí)入口。

京東再次突襲新賽道。2025年9月，京東在全球科技探索者大會(huì)上正式推出“七鮮咖啡”，主打“只用鮮奶”的差異化定位，以6.18元的椰青美式和7.18元的茉莉花拿鐵切入市場(chǎng)，比行業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格低20%-30%。

京東集團(tuán)創(chuàng)始人劉強(qiáng)東親自站臺(tái)，直言“品嘗過(guò)幾十杯，不能說(shuō)最好，但已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)”。

“七鮮咖啡”以每周新開(kāi)3至5家門(mén)店的速度在北京快速落子。更為激進(jìn)的是，京東宣布了“三年萬(wàn)店”的目標(biāo)，計(jì)劃投入百億資金，以“輕資產(chǎn)店中店”模式快速擴(kuò)張。

在咖啡行業(yè)陷入“9.9元價(jià)格戰(zhàn)”的背景下，京東這一非傳統(tǒng)玩家?guī)е�全新的游戲�?guī)則闖入賽場(chǎng)。其核心打法可概括為：用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)降低成本，用物業(yè)合作輕資產(chǎn)擴(kuò)張，用秒送網(wǎng)絡(luò)提升效率，最終目的不是賣(mài)咖啡，而是構(gòu)建本地生活服務(wù)生態(tài)的閉環(huán)。

輕資產(chǎn)店中店模式，差異化入場(chǎng)

當(dāng)前中國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)早已白熱化，且格局已相對(duì)固化。瑞幸憑借27814家門(mén)店的規(guī)模斷層領(lǐng)先；庫(kù)迪咖啡門(mén)店數(shù)高達(dá)1.5萬(wàn)家左右，通過(guò)低價(jià)策略快速滲透下沉市場(chǎng)；Manner、Seesaw、星巴克等精品品牌在一線(xiàn)城市寫(xiě)字樓和商圈建立穩(wěn)定客群；便利店如全家、羅森也借咖啡提升毛利和復(fù)購(gòu)率。

在這樣的環(huán)境下，新玩家若僅靠產(chǎn)品或價(jià)格突圍，難度極大。京東顯然意識(shí)到了這一點(diǎn)，因此選擇了一條差異化路徑：不以“咖啡品牌”身份入場(chǎng)，而是以“零售服務(wù)商”視角切入，試圖將咖啡納入其既有的運(yùn)營(yíng)體系中。

我們從模式層面來(lái)看，京東七鮮咖啡選擇了一條差異化路徑——“輕資產(chǎn)店中店”模式。

與瑞幸的直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)重模式不同，京東找擁有場(chǎng)地和人力的物業(yè)方（商超、酒店、寫(xiě)字樓）合作，對(duì)方提供10平米以?xún)?nèi)的空間，京東負(fù)責(zé)咖啡機(jī)、原材料和運(yùn)營(yíng)。

這種模式的核心優(yōu)勢(shì)在于大幅降低租金和人力成本這兩座壓在傳統(tǒng)咖啡行業(yè)上的“大山”。數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)咖啡店的租金與裝修成本，以及人力成本占比過(guò)高，而七鮮咖啡通過(guò)店中店模式可將這兩項(xiàng)成本壓縮。

合伙人制度設(shè)計(jì)也頗具匠心，合伙人只需提供約10平方米場(chǎng)地、承擔(dān)1萬(wàn)元裝修費(fèi)并繳納10萬(wàn)元保證金，而京東負(fù)責(zé)人員招聘、管理和日常運(yùn)營(yíng)。單點(diǎn)成本較傳統(tǒng)門(mén)店大大降低。在分成機(jī)制上，合伙人每售出一杯咖啡可獲得售價(jià)5%的分成。

此模式迅速點(diǎn)燃市場(chǎng)熱情，招募計(jì)劃啟動(dòng)一周內(nèi)，京東就收到了超過(guò)2000份加盟申請(qǐng)，其中超過(guò)六成來(lái)自三、四線(xiàn)城市。

另一個(gè)層面，在產(chǎn)品和價(jià)格策略上七鮮咖啡主打品質(zhì)低價(jià)。

“只用鮮奶”的健康定位成為七鮮咖啡切入紅海市場(chǎng)的突破點(diǎn)。其承諾所有含奶飲品絕不使用奶精、植脂末，甚至不使用常溫奶，“只用鮮奶”，押注鮮奶咖啡賽道。

這種健康賣(mài)點(diǎn)精準(zhǔn)契合了當(dāng)下年輕人追求健康化品質(zhì)的需求，與行業(yè)內(nèi)常見(jiàn)的奶精、常溫奶調(diào)配形成鮮明區(qū)隔。

價(jià)格方面同樣具備優(yōu)勢(shì)。京東秒送平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，率先開(kāi)業(yè)的七鮮咖啡北京長(zhǎng)保大廈店，線(xiàn)上訂單數(shù)已超過(guò)4000單。補(bǔ)貼后椰青美式6.18元、茉莉花拿鐵7.18元，比瑞幸便宜20%-30%。這一價(jià)格策略使七鮮咖啡在平價(jià)咖啡市場(chǎng)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

圖源：美團(tuán)APP/京東APP

而這背后供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，是七鮮咖啡敢打出6元咖啡的底氣。

從咖啡豆的全球采購(gòu)，到鮮奶的冷鏈配送，京東在零售領(lǐng)域積累的供應(yīng)鏈能力，可以直接賦能七鮮咖啡的運(yùn)營(yíng)。

還有京東通過(guò)全球直采協(xié)議，咖啡豆采購(gòu)成本比行業(yè)平均低20%。鮮奶則采用自有品牌“京造鮮牛奶”，成本較外部品牌低12%。在物流方面，建立“區(qū)域倉(cāng)+前置倉(cāng)”兩級(jí)體系，將原料損耗率控制在3%以下，遠(yuǎn)低于行業(yè)5%-8%的平均水平。

而在即時(shí)配送方面，七鮮咖啡也有著極大的成本優(yōu)勢(shì)。

咖啡外賣(mài)的“最后一公里”是利潤(rùn)殺手，普通品牌依賴(lài)第三方外賣(mài)平臺(tái)，配送費(fèi)每單5-8元，抽傭比例15%-20%。而七鮮咖啡直接接入京東秒送，這個(gè)覆蓋全國(guó)200多個(gè)城市、日均配送超300萬(wàn)單的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，能把配送成本壓縮到每單3元以?xún)?nèi)。這意味著七鮮咖啡外賣(mài)訂單的利潤(rùn)率，比依賴(lài)第三方平臺(tái)的品牌至少高10個(gè)百分點(diǎn)。

全鏈條的成本控制能力，使七鮮咖啡能夠在保持高品質(zhì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)低價(jià)策略。

咖啡是表，本地生活是里

七鮮咖啡的本質(zhì)是京東本地生活戰(zhàn)略的觸角，其價(jià)值不僅在于咖啡本身的盈利，更在于為京東打開(kāi)高頻消費(fèi)入口，構(gòu)建完整的服務(wù)生態(tài)。

從組織架構(gòu)上看，七鮮咖啡并不在七鮮超市所屬的創(chuàng)新零售事業(yè)群，而是與七鮮小廚一樣，歸屬于新成立的本地生活事業(yè)群。

京東本地生活事業(yè)群成立于2025年，核心任務(wù)是“把京東的線(xiàn)上優(yōu)勢(shì)延伸到線(xiàn)下。近年來(lái)，本地生活成為京東尤為重視的戰(zhàn)略版圖。京東在近期也同步推出了獨(dú)立的京東外賣(mài)APP、發(fā)布京東點(diǎn)評(píng)及“京東真榜”三大產(chǎn)品，覆蓋了本地生活多個(gè)場(chǎng)景。

首要原因自然是本地生活市場(chǎng)潛力巨大。據(jù)艾媒咨詢(xún)發(fā)布的報(bào)告顯示，2025年中國(guó)O2O市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)3.89萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)17.6%，預(yù)計(jì)2028年將有望突破5.9萬(wàn)億元。同時(shí)，以美團(tuán)為單一主導(dǎo)的市場(chǎng)格局正在松動(dòng)，行業(yè)進(jìn)入“存量深化+增量拓展”新階段。

而咖啡作為高頻消費(fèi)品類(lèi)，成為京東切入本地生活的理想入口。

我們觀(guān)察到，咖啡正在成為本地生活的“基礎(chǔ)設(shè)施”。過(guò)去幾年，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)咖啡的接受度顯著提升�！�2025中國(guó)城市咖啡發(fā)展報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，人均咖啡消費(fèi)頻次由2023年的5.6次提升至2024年的7.0次。

七鮮咖啡的引流效果已初見(jiàn)成效，已與京東閃購(gòu)、七鮮超市形成協(xié)同效應(yīng)。數(shù)據(jù)顯示，約30%咖啡訂單用戶(hù)會(huì)同步購(gòu)買(mǎi)超市商品，超市會(huì)員開(kāi)通咖啡會(huì)員的轉(zhuǎn)化率達(dá)25%。

一位北京的消費(fèi)者表示：“下單七鮮咖啡會(huì)順便看其他的促銷(xiāo)活動(dòng)，這種一站式購(gòu)物體驗(yàn)很方便”。

在我們看來(lái)，七鮮咖啡與七鮮小廚、七鮮超市形成聯(lián)動(dòng)，共同構(gòu)成京東本地生活戰(zhàn)略的前端觸點(diǎn)。比如七鮮咖啡門(mén)店可能成為京東本地生活的網(wǎng)點(diǎn)，用戶(hù)下單咖啡時(shí)可順手購(gòu)買(mǎi)京東超市的其他商品，將提升客單價(jià)和用戶(hù)粘性。

盡管目前七鮮咖啡僅聚焦咖啡品類(lèi)，但其背后的戰(zhàn)略意圖可能更為深遠(yuǎn)。未來(lái)類(lèi)似的邏輯可延伸至更多品類(lèi)。

更重要的是，這類(lèi)業(yè)務(wù)有助于豐富京東在“非標(biāo)品”領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，京東的核心優(yōu)勢(shì)集中在3C、家電等標(biāo)品領(lǐng)域，而在生鮮、餐飲、服務(wù)等非標(biāo)品賽道，其滲透率相對(duì)有限。通過(guò)七鮮咖啡這類(lèi)小切口業(yè)務(wù)，京東可以在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，逐步積累本地生活服務(wù)的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

「零售商業(yè)評(píng)論」認(rèn)為，七鮮咖啡的價(jià)值不在于它能否成為下一個(gè)瑞幸，而是“咖啡+”模式的成型。

當(dāng)然，它的挑戰(zhàn)也很明顯，用戶(hù)在購(gòu)物場(chǎng)景中連帶購(gòu)物并復(fù)購(gòu)的占比如何？如何保證超市產(chǎn)品與咖啡的穩(wěn)定即時(shí)履約？在如此飽和的咖啡市場(chǎng)中突圍，京東七鮮咖啡需要更強(qiáng)的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。