出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

零售企業(yè)們正以前所未有的熱情擁抱自有品牌。

從永輝超市宣布未來五年打造500支自有品牌商品，到大潤發(fā)推出“超省”和“潤發(fā)甄選”雙線品牌，再到盒馬、奧樂齊等新零售企業(yè)將自有品牌銷售占比提升至30%以上——一場以自有品牌為核心的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役已經(jīng)在全國零售業(yè)全面打響。

這場變革背后，是零售行業(yè)對傳統(tǒng)盈利模式的反思與超越，更是對消費者需求變化的主動響應(yīng)。然而，熱潮之下，自有品牌的發(fā)展之路并非一片坦途。

一、自有品牌成突圍利器

零售業(yè)正站在轉(zhuǎn)型的十字路口。過去那種依靠進場費、堆頭費、條碼費的“收租式”盈利模式，在電商沖擊和消費變革的雙重壓力下已難以為繼。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2024年超市TOP100企業(yè)銷售規(guī)模約9000億元，同比僅增長0.3%，門店總數(shù)減少2750家(下降9.8%)。行業(yè)通過關(guān)閉低效門店優(yōu)化結(jié)構(gòu)，但整體利潤未明顯改善。傳統(tǒng)商超的生存空間不斷被擠壓，利潤增長乏力成為行業(yè)常態(tài)。

與此同時，消費者心智也發(fā)生著根本性變化。在經(jīng)濟增長放緩的背景下，消費趨于理性，“性價比”成為核心訴求，但這并不意味著消費者只追求低價�，F(xiàn)代消費者更加精明，他們希望在合理的價格范圍內(nèi)獲得優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗。例如，德國奧樂齊通過其自有品牌體系，實現(xiàn)了高品質(zhì)與合理價格的完美平衡，使其在中國市場快速站穩(wěn)腳跟。這種消費心態(tài)的轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶燮髽I(yè)提供了發(fā)展自有品牌的絕佳機遇。

自有品牌為零售企業(yè)提供了一個重塑競爭力的支點。通過直連工廠、去中間商環(huán)節(jié)，零售企業(yè)不僅能有效降低成本，更能憑借對消費需求的洞察，打造出真正符合市場期待的差異化商品。

山姆會員店憑借其Member’s Mark系列成功打造了多款爆品，從堅果到小青檸汁，均成為社交平臺上的熱門話題。這種轉(zhuǎn)變使得零售企業(yè)從被動的“貨架房東”轉(zhuǎn)型為主動的“需求響應(yīng)者”，重新掌握了市場話語權(quán)。

更為重要的是，自有品牌的興起代表了零售行業(yè)價值邏輯的轉(zhuǎn)變。據(jù)尼爾森IQ調(diào)研（《商超自有品牌洞察》）顯示，56%的中國消費者未來愿增加自有品牌購買，認為其“性價比突出”。這種消費心理的轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂衅放瓢l(fā)展創(chuàng)造了前所未有的有利條件。

而通過發(fā)展自有品牌，零售企業(yè)得以將自身的品牌價值、供應(yīng)鏈能力和消費者洞察力轉(zhuǎn)化為實實在在的產(chǎn)品力，構(gòu)建更加立體的商業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)。

從行業(yè)演進的角度看，自有品牌的發(fā)展標(biāo)志著中國零售業(yè)正從“渠道紅利”時代邁向“供應(yīng)鏈紅利”時代。在這個新階段，零售企業(yè)的核心競爭力不再僅僅體現(xiàn)為網(wǎng)點的數(shù)量和位置，而是對供應(yīng)鏈的整合能力、對消費需求的精準把握能力，以及將需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力。

二、自有品牌并非萬金油

自有品牌看似美好，實則是把雙刃劍。在零售企業(yè)紛紛加大投入的熱情背后，一系列隱憂和挑戰(zhàn)正逐漸浮現(xiàn)。

質(zhì)量認知是自有品牌面臨的首要挑戰(zhàn)。盡管自有品牌在產(chǎn)品品質(zhì)上已有長足進步，但消費者心中的質(zhì)量疑慮依然存在。這種認知偏差的形成既有歷史原因，也與零售企業(yè)的品牌基因密切相關(guān)。

供應(yīng)鏈管控更是考驗企業(yè)能力的試金石。目前，一部分國內(nèi)零售企業(yè)的自有品牌仍停留在簡單的代工貼牌階段。在這種模式下，零售企業(yè)既難以真正掌握生產(chǎn)過程，也無法對產(chǎn)品質(zhì)量實施有效監(jiān)控。

更棘手的是，在成本壓力下，代工廠商往往有動機在原材料和工藝上“做文章”，這為產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性埋下了隱患。相比之下，胖東來在供應(yīng)鏈管理上表現(xiàn)出色，不僅調(diào)查合作工廠的盈利狀況，還直接參與產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)和標(biāo)準制定，從根本上掌握了品質(zhì)控制的主導(dǎo)權(quán)。

自有品牌商品出現(xiàn)質(zhì)量問題，零售企業(yè)必須承擔(dān)全部責(zé)任。例如，盒馬X會員店因自有品牌商品多為代工貼牌，缺乏獨家爆品和差異化服務(wù)，導(dǎo)致其與盒馬鮮生店商品重合度高達60%，最終全國門店全線關(guān)停。這不僅會影響該品牌的銷售，更可能對企業(yè)多年經(jīng)營的整體形象造成毀滅性打擊。

從市場競爭角度看，自有品牌還面臨著同質(zhì)化競爭的困境。當(dāng)各個零售企業(yè)都在推出相似品類的自有商品時，價格戰(zhàn)往往成為最直接的競爭手段。大潤發(fā)雖推出“超省”和“潤發(fā)甄選”雙線品牌，但仍需面對與永輝、物美等企業(yè)在相同品類上的直接競爭。低價競爭不僅壓縮了企業(yè)的利潤空間，更可能導(dǎo)致整個行業(yè)陷入“低價-低質(zhì)”的惡性循環(huán)。

三、從產(chǎn)品經(jīng)營到品牌生態(tài)

面對自有品牌發(fā)展過程中的種種挑戰(zhàn)，零售企業(yè)需要構(gòu)建系統(tǒng)性的解決方案，實現(xiàn)從簡單的產(chǎn)品經(jīng)營到復(fù)雜的品牌生態(tài)運營的跨越。

供應(yīng)鏈整合能力是首要突破口。成功的自有品牌不僅僅是在商品上貼上自己的商標(biāo)，而是需要對全鏈條進行有效整合。胖東來的成功實踐表明，只有深度介入供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)，從原料采購到生產(chǎn)制造，才能確保產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

這意味著零售企業(yè)必須從傳統(tǒng)的“選品思維”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品思維”，深度介入到產(chǎn)品的誕生過程中。大潤發(fā)的“潤發(fā)甄選”系列通過對市場需求的精準把握，開發(fā)出多款符合本地消費者偏好的特色商品，實現(xiàn)了從“賣貨”到“造貨”的轉(zhuǎn)變。

品牌建設(shè)能力是決定自有品牌能否實現(xiàn)價值躍升的關(guān)鍵。在自有品牌發(fā)展的初級階段，價格優(yōu)勢可能是吸引消費者嘗試的主要因素。但要建立持久的競爭力，零售企業(yè)必須賦予自有品牌獨特的價值主張和品牌個性。

值得注意的是，數(shù)字化能力正在成為自有品牌發(fā)展的新引擎。盒馬雖然在其X會員店項目上受挫，但其在主力門店通過數(shù)據(jù)分析精準開發(fā)自有品牌商品的做法，仍為行業(yè)提供了有益借鑒。通過挖掘消費數(shù)據(jù)，零售企業(yè)可以更精準地把握需求變化，發(fā)現(xiàn)未被滿足的市場機會。

從行業(yè)發(fā)展階段看，中國自有品牌正從以價格競爭力核心的1.0階段，向以品質(zhì)和差異化為主導(dǎo)的2.0階段過渡。山姆會員店和奧樂齊的成功表明，中國消費者已準備好接受更高質(zhì)量、更具特色的自有品牌商品。部分領(lǐng)先企業(yè)已開始探索以品牌價值為核心的3.0階段。

放眼全球零售市場，根據(jù)PLMA數(shù)據(jù)顯示，2024年第三季度最新數(shù)據(jù)，歐洲自有品牌總體份額達到38.7%；2024年美國自有品牌銷售總額突破2706億美元，占據(jù)全美零售市場20.7%的份額；而根據(jù)大河財立方的數(shù)據(jù)顯示，目前我國商超的自有品牌占比僅為8%，仍有較大提升空間。這種差距既反映了中國市場的發(fā)展?jié)摿�，也揭示了本土零售企業(yè)在自有品牌建設(shè)上的不足。

未來，中國自有品牌的發(fā)展將呈現(xiàn)出更加多元化的態(tài)勢。從永輝的規(guī)模擴張到大潤發(fā)的雙線并舉，從盒馬的數(shù)字化驅(qū)動到胖東來的品質(zhì)至上，各家零售企業(yè)正在探索適合自身的發(fā)展路徑。這種分層發(fā)展模式既符合中國消費市場多元化的特點，也為不同定位的零售企業(yè)提供了發(fā)展自有品牌的機會。

寫在最后

在這個變革的時代，自有品牌既是零售企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的盾牌，也是開辟新增長空間的利劍。正如胖東來通過供應(yīng)鏈深耕打造出口碑爆款，山姆憑借差異化選品贏得會員認可，大潤發(fā)通過雙品牌策略覆蓋多元市場，每個成功案例背后都是對企業(yè)綜合能力的考驗。

零售企業(yè)的競爭，正在從規(guī)模之爭轉(zhuǎn)向商品之爭，最終將回歸到價值之爭。自有品牌的價值將不取決于數(shù)量的多寡，而在于能否真正洞察并滿足消費者需求，成為消費者信任乃至喜愛的選擇。